下面是范文网小编收集的中建辞职报告8篇(建筑公司辞职报告)，供大家参考。
中建辞职报告1
“绿色中建”2014年上半年的工作总结
2014年上半年项目部，响应武汉西四环总指关于绿色中建的文件要求，认真贯彻执行“绿色中建”工程理念，把绿色中建的理念融入到施工生产、安全管控、生活中，努力营造和谐施工环境，现将2014年上半年绿色中建施工管理工作总结如下：
一、生产完成情况：
现场主体工程施工接近尾声，施工生产任务保质、保量、按时完成，桩基施工根、完成%，承台施工座、完成%，墩柱根、完成，帽梁施工座、完成%。
二、现场绿色施工管理
噪声污染，排放达标符合《建筑施工场界噪声限值》；控制粉尘气体排放，不超过法律、法规的限定数值；减少固体废弃物的产生，合理回首可利用建筑垃圾；生产及生活污水排放达标，符合《污水综合排放标准》规定；控制水电、纸张、材料等资源消耗，施工垃圾分类处理，尽量回收利用。3个100%：施工现场100%标准化围挡；现场施工标志标牌标语100%齐全、完备；出入工地的车辆100%冲净车轮车身；
1、大气污染控制
1）现场场地扬尘控制
设置清洗设备，车辆出入现场保证100%清洗。钢筋加工棚、材料存放地面、道路等均采用混凝土土硬化，并做到每天清扫，经常撒水降尘。
施工现场道路坚实、平坦、清洁、畅通，凡能进入大型运输车辆的工地，在出入口处设置冲洗车辆的设备及相的排水设施，使退出工地的车辆不带泥土。运土方、渣土车辆有专人用苫布密封，100%覆盖，以防止遗洒。
建筑垃圾清除必须采用容器吊运，工垃圾。现场垃圾要分拣分放，及时清运，并洒水降尘。
施工现场砼浇筑，使用集中拌合混凝土，禁止现场搅拌混凝土。必须在搅拌的，必须在搅拌设备上安装除尘装置，散装水泥罐做围挡，防止粉尘飞扬。
水泥和其它易飞扬的颗粒物、粉状物在库内保存或严密遮盖，运输和卸运时要防止遗洒、飞扬。
2）作业活动中的扬尘控制
工人清理建筑垃圾时，首先必须将较大部分装袋，然后洒水，防止扬尘，清扫人员戴防尘口罩。
对于车辆运输的地方易引起扬尘的场地，首先设限速区，然后派专人在施工道路上定时洒水清扫。
在大风的气候条件下不得作业。回填工程时运土车辆在出大门口外，马路上铺设草垫，用于扫清轮胎上外带土
块。现场车辆行驶的过程中进行洒水压尘。每天收车后，派专人清扫马路，并适量洒水压尘，达到环卫要求。
2、废气的控制
1)工地的火灶，必须使用电、液化石油气等清洁燃料，不准随意焚烧产生有毒气体的物品。
2)凡使用柴油、汽油的机动机械（车辆），必须使用无铅汽油和优质柴油做燃料，以减少对大气污染。
3）现场禁止燃烧施工产生的垃圾，分类处理、减少空气污染。
3、噪声的控制
施工现场的噪声控制执行GBl2523—90《建筑施工场界噪声限值》规定的噪声限值，并按GBl2524《建筑施工场界噪声测量方法》进行声级测量。
1）机械设备的噪音控制
施工作业的各种挖掘、运输机械设备，保持完好，在施工前按照机械设备维修保养制度，作好维修保养，在施工中发现故障及时排除，不得带病作业。所有运输车辆进入现场后禁止鸣笛，以减少噪音。
设备在使用前要检查鉴定，使用进行中要督促开展正常的维修保养，必要时对设备采取专项噪音控制措施，如对混凝土输送泵等设备设置隔音防护棚，转动装置防护罩，尽量采用环保型机械设备等。
对能发生尖锐噪音的小型电动工具，如冲击钻、手持电锯等，严格控制使用时间，控制使用的频次的设备数量，在夜间休息时减少或不进行作业。
2）施工作业噪音控制
严格控制施工作业中的噪音，对机械设备安拆、脚手架搭拆、模板安拆、钢筋制作绑扎、混凝土浇捣等，按降低和控制噪音发生的程度，尽可能将以上工作安排在昼间进行。
在脚手架或各种金属防护棚搭拆中，要求钢管或钢架的搭设要近搭拆程序，特别在拆除工作中，不允许从高空抛丢拆下的钢管、扣件或构件。
在结构施工中，控制模板搬运、装配、拆除声及钢筋制作绑扎过程中的撞击声，要求按施工作业噪音控制措施进行作业，不允许随意敲击模板的钢筋，特别是高处拆除的模板不得撬落自由落下，或从高处向下抛落。
在混凝土振捣中，按施工作业程序施工，控制振捣器撞击模板钢筋发出的尖锐噪音，在必要时，采用环保振捣器。
4、水污染控制
现场施工针对不同的污水，设置沉淀池、生产污水必须经三级沉淀后再排出。
保护地下水。将周边地下水与基坑内地下水隔离，施工期间仅处理基坑内的地下水，避免造成周边地下水位的变化和污染。
施工现场设置供、排水设施，施工场地不得积水，输水管道不得跑、冒、滴、漏。施工中产生的泥浆，进行沉淀处理，未经沉淀处理的，不得直接排入市政排水设施，不得有泥浆、废水、污水外流，不得妨碍周围环境。
、砼养护尽量采用蓄水养护，防止废水横流产生污染。砼量较小的工程，砼养护可采用浸湿麻袋片覆盖，减少喷洒现象，以免造成废水污染。
、食堂刷锅水经隔油池作油水分离后排入管网，浮油用专用容器存放。
浴室用水经过滤流入管网。生活用水、水池规范化，不允许乱开水龙头。
三、绿色施工创新
创新墩柱新型脚手架项目，具备以下特点：
一是墩柱型型钢脚手架作业平台稳定，作业空间较大便于作业人员操作，钢筋绑扎时更精确美观；
二是墩柱型钢脚手架直接固定于承台，然后将墩柱模板固定于钢结构支架，使墩柱模板、钢结构支架与承台成为一个整体构件，墩柱模板不易偏移、走位；
三是在浇筑混凝土时，由于作业平台稳定，作业空间大，作业人员对振捣棒的操作更规范，以往在脚手架作业时出现的死角处漏震、过震现象在钢结构支架施工中完全避免。在原有的基础上节约成本万元。
四、下半年的工作计划和安排
1）综合办公室：负责绿色施工管理日常工作，组织编制建设过程绿色施工实施方案，按方案要求组织实施。
2）安全生产部：负责绿色施工方案的实施，组织对工人进行绿色施工方面的培训，在技术、安全交底中明确绿色施工要求，在施工过程中严格按方案要求实行，并按要求保留相关记录。监督施工过程按绿色施工实行环境保护、污染防治、垃圾处理等，保留相关图片和音像资料。
3）物资设备部：材料、设备采购合同中，明确绿色施工相关要求(包括技术、质量要求和资料要求)；对分包单位的采购提出相要求；在材料、设备进场时按绿色施工要求验收，保留相关记录。
4）合约部: 拟定、审查分包合同、采购合同，明确绿色工程要求(包括技术、质量要求和资料要求)。
5）财务部：把绿色施工作为考核支付的必备条件，从根源上确保绿色分包分供。
中建辞职报告2
尊敬的各位领导，同事：
大家好，从毕业到现在已经一周年了，一整年的时间里，有欢笑，有泪水，有希冀，有彷徨，不过我们坚持了下来，并且会继续坚持下去。
下面我就谈一谈一年来在工作中遇到的问题以及一些心得体会，如有不当之处请各位领导同事批评指正。
1.现场管理方面
（1）通过这一年的现场管理工作我深深地体会到，做工程真的需要细心细心再
细心。每个施工现场面积都是很大的，而且都是人在操控着整个施工，只
要是人在做，就难免会出现这样那样的问题，因此这就需要我们管理者在平时转工地的时候要更加细心，工人是有惰性的，能少做绝对不会多做一
点的。就像地下室的套管安装一样，按我们的要求是套管应该和钢筋焊在一起并且加固的，可是现场中有些工人就为了省事就直接用焊机点一下，一点都不牢固，有可能就会造成日后返工，这些地方就需要我们细心留意。
还有就像是楼层上电线管的型号，本来要求使用PVC25的管子，但是施工
队为了方便施工用了20的，的管子如果不是仔细看的话真的是不容
易分辨的。现场中的问题有很多，看到有问题的地方就会拍照当做证据。
（2）做工程需要责任心。责任心是做好每件事的前提，做工程更是这样。对领
导交付的事情负责任一点，对施工队要求的事情负责任一点，对自己的本
职工作负责任一点，所做的工程肯定是优秀的。
（3）做工程需要热心。我们身为一个管理者，不能有高高在上的架子，人心都
是肉长的我们要把自己定位成一个和工人在一个战线的合作者。因此，对
待工人或者对待他们的要求，我们要热心，用对了方法，才能做好这个工
程。
（4）做工程需要钻。在施工过程中，我们会遇到图纸上不合理的地方，这时候
需要做技术核定单，做技术核定单的时候一定要把所有能加的东西都加进
去，就像我们项目10#楼开工的时候，蓝图中一层的线管排布有问题，监理
让我们做一份技术核定单，然后我们就在上面硬生生的多加了两个回路，虽然这些并没有多少钱，但是积少成多最后也是一笔不小的数目。
（5）现场管理需要多沟通。管理本身就是一个很复杂的东西，我们作为一个施
工员，要和甲方、监理沟通，要和土建沟通，还要和工人沟通，这个时候
就需要交际的艺术。沟通的效果好，甲方和监理也就显得不那么可怕了，他们会给你提一些意见，有时候这些意见会让我们少走很多弯路，像项目的监理曾经给我们提了一个意见，楼层上焊均压环的时候，在主筋大于16的地方可以不用敷设扁铁，这样我们就会节省一部分材料；二次结构施工
中必须与土建配合好，在砌体完成后要求土建单位对满足开凿配管砌体逐
层或几层进行移交（包括清理现场），在合理时间施工完成后修补完再移交
给土建单位进行下一步工序，避免出现工序延误和垃圾清理扯皮现象；和
工人沟通也要及时，工人虽然经验比我们丰富，但是他们做活的方式基本
都是一成不变的，以前怎么做，现在还是怎么做，为此我们要及时做好技
术交底，比如楼层上线管预埋和桥架安装，我们在规范要求下，做了能比
较节省材料的技术交底，楼层上插座线管有些是走顶板的，我们改成了做
顶板的时候先不预埋，做墙板的时候再预埋；水平桥架的吊架我们由原来
工人要求的米，改为了米。
（6）项目上消防和给水都不是我们做的，但是虽然不是我们做的，但是不妨碍
我们学习，我们平时没事的时候就会去地下室，看看消防和喷淋的布管，支吊架 的安装，以及管件之间的连接方式等等。时间不等人，多学总是没有坏处的，艺多不压身。
2.材料管理方面
自从成为项目上的兼职材料员，才真正感受到了这个岗位的责任。材料用的好不好，材料用的对不对，直接关乎整个项目的盈亏。
材料进厂的时候一定要多加用心，钢材，管材的壁厚长度及数量看看是不是合乎要求；进场的通风设备的合格证，质保书，检测报告，厂家资质是不是齐全等等；
在实际使用中严格要求施工队要在保证功能性正常的情况下最大程度的节省材料，能二次利用的管材尽量减少浪费。
比如说，项目正在做后砌墙的二次配管，我们就要求施工队将前期预留时剩下的短管作为主要材料使用，达到了很好的效果。提材料计划也是有讲究的，施工队报材料计划一般是提前10天左右，但是我们不可能施工队提了我们就马上进货，在心中有数的前提下我们要压一压，让施工队充分使用现场中存在的材料。
项目上有些材料是甲供的，对于甲供材料要更加小心，每批次进的材料都要抽检不低于10%，并且要留样，以防甲方对我们转嫁成本。
给业主报批价的时候，在审批表上填写的材料规格以及备注一定要多加注意，如果业主和监理要让你加什么备注上去，但是图纸上没有的时候，一定不要加，不确定先搞清楚了之后再加，否则会引起严重的后果。
3.商务管理方面
说起商务，对于我们施工员来说，对商务上唯一的贡献就是算量了，算量的时候一定要按照定额的要求来算，计算公式以及备注都要标明清楚，这样既能方便和施工队对量，也方便和外审对量。虽然算的时候麻烦一点，但是清楚明白，一劳永逸。
通过根据定额来算量，我也从中学到了很多东西，知道哪些东西是包含在定额里面的，哪些是需要另算的。这样在以后和分包、外审扯皮的时候心里就有底气了，该给的给，不该给的一分不给；该要的要，不该要的想方设法也要要到。
对于月报量这一块，作为一个施工员，再给分包审量的时候，一定要有理有据，不要有想当然的思想，给分包把量砍掉 了，为什么砍掉了，一定要把分包说的心服口服，这样才能尽量减少扯皮，提高工作效率。为此，我们施工员在日常工作中一定要多去现场，多看多问这样才能知道分包到底是怎么做的，做到心中有数；就像我们有分包报量的时候报了避雷引上线，但是我们现场中的避雷是利用土建的电渣压力焊作为引下线的，所以这个量我们就不给他审。
定额里面的子目很多，像我目前也就是只知道一点点皮毛，还需要后续的学习。工程还在继续，我们还在不断成长，在以后我们还是要多看规范，到现场多学多问，多总结多积累，争取早日成为中建的中流砥柱。
中建辞职报告3
五局2008年党委工作会周勇书记讲话
同志们：
下午好！
我们这次会议开了三天时间，已经完成了各项议程，马上就要结束了。根据会议安排，下面由我做会议小结。我主要讲两个问题。
一、关于这次会议
这次会议的特点，如果要用简单的语言来概括，那就是“三好”，即：工作报告好、经验材料好、会议形式好。
（一）工作报告好：强调几个关键词
这次会上，鲁贵卿董事长代表局领导班子做了题为《坚定不移，推动战略转型；抢抓机遇，实现三个一流》的工作报告，全面总结了五局07年运行情况，分析了当前形势，部署了08年工作。整个报告以科学发展观为统揽，以战略转型为主线，思路清晰，观点鲜明，重点突出，措施务实，是一个实事求是、切合局情的报告，是一个与时俱进、创新发展的报告，是一个鼓舞人心、催人奋进的报告，对五局今年乃至未来三五年的发展都具有很强的指导意义。省建设厅的袁厅长也莅临五局对会议召开表示祝贺，并充分肯定了五局近几年的发展成果，提出了殷切希望。
在这里我想对鲁董事长报告中涉及到的几个关键词，再着重强调一下：
关键词之一：转型。今年是五局的战略转型年，围绕为何转、向哪转、如何转三个问题，鲁董事长在工作报告中做了具体阐述。
为何转？一个最直接的动因，是总公司即将整体上市，从资本市场募集到的资金，加上由此带动的融资，可动用资金将达到数百亿元。这些资金，将重点投向基础设施和房地产开发领域。我局如果能抓住这难得的历史机遇，找好载体，用好总公司的政策和资源，将大大加快局内部的结构调整进程，使企业发展进入到一个全新的境界。总公司上市后，必将采取对内重组、对外兼并的发展走势，我们的区域、专业、二级单位从理论意义上讲都存在着一个要么组合别人、要么被别人组合的可能，这就要求我们，要时刻保持清醒的头脑，充满危机意识，不断地、更快地做强、做大、做专自己，以保持生存、发展的主动权。
而且，尤其重要的是，转型也是我局发展的内在要求。这些年，我们先后开展了“市场营销年”、“管理效益年”、“结构调整年”、“品质提升年”和“协调发展年”五个主题年活动，一年解决一个问题，企业的发展也一年上一个台阶，目前我们的规模已经突破了200亿的整数关口，较5年前扩张了10倍有余。此刻，可以说我们已经站在了新一轮螺旋上升的起点位臵。在这样一个阶段，我们关注的重点已经由前期的“解困脱贫”转向“发展质量”，相应地，我们的产业结构、发展模式也都必然面临一个升级、转型的问题。所以，将2008年确定为五局的“战略转型年”，也是企业发展到一定阶段后的必然选择，是水到渠成的自然结果。
向哪转？很明显，总公司是希望将五局打造成一个主要从事基础设施业务的专业集团。之所以如此定位，是基于五局组建之初作为“大型机械化施工局”的历史渊源，以及五局近些年在基础设施领域具备相对优势的发展现状。总公司将路桥特级资质交由五局，也体现了培植五局成为总公司基础设施领域主力军的迫切愿望。所以，五局目前需要面对的一个现实课题是，如何处理基础设施与房建、房地产开发的关系。
如何转？鲁董事长在工作报告中，提出了“三坚持三升华”的总体要求。一是“坚持走复合协调型发展之路，实现从单一房建施工到投资施工并重、海内外并举的升华”。这是从经营层面提出的转型目标，具体要实现“房建求好、土木求强、地产求富、区域求优、专业求精”的发展目标；二是“坚持走质量效益型发展之路，实现从量变到质变的升华”。这是从管理层面提出的转型目标，具体要体现“规范化、精细化、现代化”的管理要求；三是“坚持走可持续型发展之路，实现从外源性增长到内生性增长的升华”。这是从文化层面提出的转型要求，具体要通过推进“信〃和”主流文化的落地生根，实现企业运营从“人治”到“法治”到“心治”的转变。
昨天下午和晚上的分组讨论，发言非常踊跃，讨论非常热烈，大家对五局推进战略转型的决策都非常关注、非常认可，我感觉至少是在四个方面达成了共识：
1、机遇稍纵即逝，转型乃大势所趋。应该说，五局内部不存在转不转的争论，对转型必要性、紧迫性的认识各个层面都非常一致，不转五局就难有新的提升，不转五局就会丧失发展机遇，面临被边缘化的风险。
2、隔行如隔山，转型应实事求是。五局现有的资源配臵，与转型的目标存在一定的错位。全局6000多名自有员工中，约有1100人搞基础设施，200人搞房地产，剩下的大部分人都是搞土建的。所以我们推进战略转型一定要考虑企业的实际情况，有序地转，有载体地转，而不能瞎转、空转。
3、三大业务板块初具雏形，转型宜顺势而为。五局的转型在总公司系统起步较早，04年“结构调整年”时我们即正式提出要在全局构建房建、基础设施、房地产开发三大业务板块，这与总公司目前要打造的产业结构是相吻合的，我们现在需要做的，就是进一步成型三大板块，使板块之间形成合理的比重。我们不能人为遏制房建业务的规模来刻意提升基础设施业务的比重。房建仍要继续发展，但发展的重心应转向高端市场，因此房建本身也存在一个转型的问题。房地产开发五局已先行一步，这是五局的一大亮点，是五局战略转型的一大重要方向。也就是说，五局的转型不是单向的、割裂历史的、另起炉灶的转型，而是建立在这些年工作成果之上的一种延续的、系统的、充分尊重历史的、顺势而为的转型。
4、优化产出比重，转型将任重道远。五局的房地产开发目前规模仍太小，三大业务板块从营业收入指标来考察，实际是房建占8成，基础设施占2成。5年之后，五局要转变成房建占3成，基础设施占5成，房地产开发占2成，这是非常有挑战性的目标，尤其是基础设施和房地产，在总规模不断扩大的前提下，比重要分别增加30个百分点和20个百分点，难度更大。我们要充分估计转型的艰巨性，同时要坚定不移地采取各种有效措施来加快转型的进程。只要我们加倍努力，过了这道坎，五局的发展将跃上新的台阶。
关键词之二：专业化。五局的战略转型，从经营层面上说，主要是一个专业化的问题。专业化的相对概念是多元化。实践中，既有经营得很成功的专业化企业，也有经营得很成功的多元化企业。如果要一概而论，到底是专业化好，还是多元化好，理论界是有争议的。但具体到局的二级单位，我们的观点很明确，那就是一定要走专业化经营的路子。因为对局二级单位来说，资源有限，精力有限，撒开五指四面出击，肯定比收拢五指重拳出击，力度要小得多，效果要差得多。所以：专业化首先意味着放弃。什么都不愿放弃，最终的结果可能是什么都得放弃；什么都想做，最终的结果可能是什么都做不好。所谓“有所不为才能有所为”。我们身边就有这样的例子。原来的五公司和安装公司都曾偏离过专业化的方向，希望能转行去搞土建，结果是土建没能发展起来，自己的老本行差点也丢了。现在的土木公司和安装公司能迅速发展壮大，07年双双被评为局先进集体，都源于他们及时回归专业化公司的本位，坚定不移地走专业化与区域化相结合的路子。所以，放弃是一种智慧。局在考核各专业公司时，不仅要考核总合同额，更要考核合同的专业结构与质量，从机制上促使各单位提升专业集中度。
同时，专业化意味着差异。五局要避免内部的同业竞争，有效的途径就是专业化。每一个二级单位都应该是与众不同的，是有自己特色的，大家都专注于本行，致力于做专、做精，形成自己的“看家本领”和“独门武器”，培植核心竞争力。这就需要一种钻研的精神、一种职业化的心态，在自己的专业领域内，每一个二级单位都应该有争当五局一流、中建一流、湖南一流乃至全国一流的信心。
关键词之三：精细化。五局的战略转型，从管理层面上说，主要是一个精细化的问题。这涉及到三个要素：
精心的态度。态度决定一切。有没有精心的态度，是“愿不愿意”精细化的问题。没有这个基础和前提，要想得到精品的结果无异于缘木求鱼。在精细化的问题上，有一种模糊的认识要澄清：有些同志认为施工现场管理不是工厂化作业，谈精细化管理有些“奢侈”。请这些同志们克服这种思想，坚定不移地按照总公司和局的管理思想，全面推行精细化管理。
精细的过程。有没有精细的过程，是“能不能”精细化的问题。我们现在的很多问题都出在管理粗放上，出在对过程的疏于控制上。去年我们在全局导入了卓越绩效模式。卓越绩效模式强调的是以卓越的过程创取卓越的结果，也就是说，企业运营的所有结果不是偶然所得，而是建立在过程有效基础上的“有因之果”。所以我们推行精细化管理，一定要抓住过程控制这个关键，追求“有因之果”。无论是一次经营的“市场”、二次经营的“现场”还是三次经营的“清场”，无论是总部、区域还是项目，每个过程、每个层面、每个环节都要留下管理的痕迹，都要学会应用管理工具，对过程进行监控、纠偏，提高精细化管理水平。
精品的结果。有了“精心”的态度、“精细”的过程，收获“精品”的结果也就在情理之中。我们这些年打造的精品企业、精品工程，都是三个要素综合作用的结果。记得5年前，局在谈鲁班奖时还在困扰于“1/90”的问题（仅平和堂1个鲁班奖，占总公司的1/90），现在，我们5年创了4个鲁班奖、2个国优、3个参建鲁班奖，这个变化是同志们努力的结果。但我们的差距仍很大。鲁董事长在谈到当前五局存在问题时，总结了五个问题、五大风险，说明我们的精细化管理工作还需要进一步加强。
关键词之四：文化落地。五局的战略转型，从文化层面上说，主要是一个文化落地的问题。企业的兴衰在于管理，管理的潜力来自于企业文化。企业管理与企业文化有着天然的、密不可分的内在联系。企业文化是在企业管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的精神产品，企业管理是文化建设的基础，只有两者有机结合才能达到物质和精神的和谐统一。所以，我们推进“信〃和”主流文化建设一定不能搞花架子，不能急功近利。必须立足于企业的管理实践，将企业文化建设与改革发展稳定的各项工作结合起来，与解决企业运行中的实际问题结合起来。
大家都知道，企业文化首先是企业家文化。这是从领导在企业文化产生、形成、推进过程中的重要作用来说的。但企业文化绝不能仅仅是企业家的文化，企业文化一定要成为大众文化，要深入到基层，渗透到项目，融化在每一个员工的血液里，落实在每一个员工的行动上，这样的文化才能在企业落地生根，永葆活力。
实现“信〃和”主流文化的落地，从大的方面讲，主要有两点需要把握：
说出来。企业文化要落地，首先是要能被企业所有的员工说出来。听都没听说，或者仅知道个大概，说不清楚，是谈不上贯彻与执行的。在去年创湖南省质量管理奖的过程中，我们发现“信〃和”主流文化普及的力度还不够，甚至一些中层干部都说不出所以然。所以，今年局将进一步加强宣传和推广工作，尽快出台企业文化建设手册。
做到位。企业文化要落地，关键是企业文化要被所有的员工自觉地践行。这是一个潜移默化的过程，需要付出长期的努力。今年局党委准备在“信〃和文化项目行”上重点做文章。因为对建筑施工企业而言，项目是企业生产的基本单元，是企业利润的重要来源，是展示企业形象的最佳窗口。以项目为载体和平台来践行“信〃和”主流文化，能实现企业文化与企业运营的紧密结合，能让“信〃和”主流文化直接走进基层，在形成视觉冲击力和扩大社会影响力上具有很好的效果。局从4月份起，将在多个片区组织项目文化节系列活动，推进“信〃和”主流文化的落地，发挥好项目在践行“信〃和”主流文化过程中的前沿阵地作用。
2、经验材料好：明确几个导向
这次会上，局组织了7份经验交流材料，覆盖了公司、分公司和项目三个层面，具有广泛的代表性和较强的典型性。通过这几个经验材料，局希望进一步明确和强化几个导向：
一是标准化导向。标准化是企业科学管理的基础。在五局规模超常规扩张的形势下，标准化、模块化的管理能快速复制成型的经营和管理模式，使成功的经验和做法尽快在组织内共享，有利于降低管理的成本，加快员工的成长，促进内部的交流。三公司、广东公司在这方面先行一步，提供了很好的经验，希望大家结合实际认真学习、消化吸收，争取在全局“拷贝”、复制出更多三公司、广东公司这样的好单位。
二是专业化导向。今年是局的战略转型年，经营结构转型、产业结构转型是重头戏。土木公司、安装公司在这方面提供了很好的借鉴。希望他们的示范效应，能让更多的单位致力于专业化经营，促进全局“房建求好、土木求强、地产求富、区域求优、专业求精”的产业格局尽快成型。
三是精细化导向。广东公司、三公司四川分公司、土木公司市政环保分公司、广东公司东莞商业中心一期项目等四份交流材料，都是围绕精细化管理来总结的。材料中涉及到资金管理、营销管理、项目管理、商务管理与结算管理等多个方面的内容，侧重点有所不同，但都体现了集约增效、管理创效的主题。
四是效益导向。这7份经验材料，其实都贯穿了一个主线，那就是以效益为中心。我们办企业，最终的目的就是要赚钱。这次会上我们改变了以往主要采用合同额指标排名的做法，全局选出的“大七星”、“小七星”，都是按效益大小来排先后的。我们推进战略转型，一个非常重要的任务就是要向质量效益型转。要强化“赚没赚钱”的效益观和“有没有钱”的资金观，我们的效益，不仅要体现在账面上，更要体现在现金上。
3、会议形式好：说明几个背景
这次，我们在开会形式上也做了一些创新，这与几个背景有关：
首先，这次会议将培训学习安排在第一天，这是因为，这些年局加强班子的组织建设，一大批年轻干部走上了各级领导岗位，他们有专业知识，有工作激情，但欠缺企业管理、领导艺术等方面的系统培训。年前局在进行二级单位班子考核时，已明显地感觉到这种不足。而且，总公司即将整体上市，股份制公司运作的基本知识，对我们所有的人来说，都是迫切需要补上的一课。所以我们请到了联合证券的三位老师，在开会的第一天来给大家进行培训讲座，相信大家都受益匪浅。
再一个，这次会上经验材料仅做书面交流，集中讨论时间增多，除了18日下午以外，还在晚上安排了2小时的讨论。这是因为，刚刚发生的南京事件，带给我们很多可供反省的东西，借开会的时间静下来，深层地思考与交流，对我们总结教训、避免重蹈覆辙大有裨益。同时，鲁董事长的讲话内涵丰富，也需要更多的时间来消化吸收。
关于讨论的情况，我特别谈三点感受：
（1）我昨天晚上参加小组讨论，海外阿尔及利亚项目部孙继召同志的发言，令我深受感动。一个司机岗位出身的海外地区经理，没有专业知识背景，在他和喻书记的领导下，一改五局海外在总公司、在中建国际的面貌和形象。从他的身上，我看出一个特别能学习、特别能忍耐、特别能吃苦、对企业特别忠诚的干部是什么形象。我在想，在远离国土、家乡、亲人、本部，枯燥且基础也不好的海外区域都能管好、干好、赚到钱，我们在国内的区域、分公司还有什么理由干不好呢？不赚钱呢？党委工作部要挖掘他们身上金子般闪光的五局精神，供全局干部学习，以抢抓机遇，加快我们的发展。
（2）遇到类似南京事件的突发性事情，我们的基层干部一定要第一时间平息现场，一定要第一事件报告上级，一定要第一时间沟通政府，一定要第一时间沟通媒体，一定要第一时间有我们的领导出现。不经历风雨，哪能见彩虹，所以我们不能惧怕风雨。
（3）通过发言，我发现我们的干部大都在学习、思考、使劲，凡是观点正确、思路清晰的同志，大都是在实际工作中表现不错的同志；凡是应付性发言的同志，听得出来，也看得出来，大都是没找到感觉，表现也是有问题的。
今天上午听了19家二级单位主要负责人的述职，也有三点突出感受：
（1）好的单位，都很谦虚，能从局兄弟单位、从总公司范围找到自身的不足、差距，志存高远，目标远大，让我们看到了五局从一个胜利走向另一个胜利的信心。
（2）出了一些问题的单位，能勇于“谢罪”，不回避问题，敢于“从头再来”，让我们看到了五局坚韧不拔、永不言败的精神。
（3）各单位主要领导都能很好地领会总公司和局工作会精神，市场讲高端、主流，管理讲标准化、精细化，班子团队讲学习、重建设，让我们看到了五局在新的起点上能取得新的成绩的曙光。
另外，这次会议本来想三会套开，除工作会、职代会以外，还有一个是党代会，去年下半年我们就开始逐步筹划。年前我们得知，总公司准备上市后召开股份公司的一系列会议。这样我们就将局党代会也安排在总公司上市后，以利用党代会这个载体，一是隆重庆祝总公司整体上市，二是落实总公司整体上市后股份公司的一系列新要求。后天21日，我们将组织召开局党委全会和08年党群工作会。
二、关于下步工作要求
时间关系，下面，我从党群工作的角度，对下一步的工作简单提示三点,即抓学习、抓落实、抓建设。
（一）抓学习
人类已经进入终生学习的时代。学习不仅是个人成长的基础，也是企业发展的基础。学习的速度慢于变化的速度，一个组织就有灭亡的危险。在座各位作为领导干部，尤其要加强学习，提升素质。局也要建立和完善领导干部学习绩效考评制度和激励机制，形成鼓励学习、支持学习的鲜明导向。在学习的内容上，重点要抓好五个方面的学习:
1、学十七大精神：增强中长期战略分析能力。作为一个领导干部，要善于审时度势，把握方向，以引领企业顺势而为，趋利避害。这种能力，来源于对国家大政方针的高度关注和准确把握。当前我们学习的重点，就是要深刻领会十七大精神，进一步明确方向，解决“道路”、“旗臶”问题；进一步提高认识，解决政治、社会责任的意识问题；进一步统一思想，解决科学发展问题；进一步坚定信念，解决干部思想状态问题；进一步转变观念，解决发展模式和经营机制创新问题。南京事件，在很大程度上反映出我们的基层干部对国有企业的政治责任、社会责任认识不够的问题，也反映出我们对干部的教育、培训不够的问题。
2、学上级工作报告：把握近期工作重点。作为一个集团，只有做到上下级之间协调统一，步调一致，形成同频共振，方能无往不胜。这就要求上级单位要体察下情，下级单位要掌握上情。总公司和局的年度工作报告，莫斌总经理的讲话，可以说是下级掌握上情的一个最好载体。希望各单位认真学习领会，将局战略转型的总体要求落实到实际工作中，保持上下联动，确保目标实现。
3、学别人经验：学会资源共享。善于借鉴别人的经验，无异于站在巨人的肩膀，能够更快地接近成功，避免走无谓的弯路。这既是管理者的一种工作方法，更是领导干部的领导艺术、领导素质、水平的一种综合体现。尤其是目前局正处在战略转型期，在一些新的建设领域，如铁路、城市轻轨等，我们可以通过走出去，学习吸收别人业已成熟的经验和做法，缩短磨合期，尽快适应新的专业。集团内也要加强交流，共享成果。
4、学点理论：武装头脑。不重视理论学习的领导不能说是一个目光远大的领导；不重视理论建设的领导班子是一个缺乏后劲难胜重任的领导班子。各级领导对此要有清醒的认识，进一步强化理论学习意识，积极参加相关培训，用马克思主义中国化的最新成果和企业经营管理的前沿理论武装头脑。同时，要学以致用，善于理论联系实际，坚持用科学的理论指导解决企业运营中的问题，不能仅满足于学几个新词来装点门面。
5、学会总结：做聪明的干部。不会总结的干部是愚蠢的干部。领导平时的工作很忙，但一定要挤出时间，静下心来思考工作中的得失，从纷繁的现象中发现事物之间的联系，总结出本质的、规律性的东西，这样才能应对从容、游刃有余、事半功倍，而不是整天陷于事务性工作，当救火队长。现在是信息时代，知识、信息更新快，人员流动大、五湖四海，更需要我们的领导干部善于总结、经常总结、高水平总结、提炼，以不断凝聚员工的思想，提高工作效率，忠诚企业，寻求发展。
（二）抓落实
局的工作会马上就要结束了，会后关键是要抓落实，具体有五个方面的要求：
1、带头落实。各单位回去后要召开领导班子会议，在进一步消化局工作会精神的基础上，抓紧研究部署本单位的贯彻意见。各级领导在学习、传达、贯彻局会议精神的过程中要发挥好表率作用，要把上级的精神，结合本企业的实际，用自己的特色语言讲出来，确保将全体员工的思想和行动统一到局的整体部署上来，形成推动工作、促进发展的合力。
2、快点落实。速度决定成败。要进一步改进工作作风，以只争朝夕、时不我待的紧迫感，尽快做好相关准备工作，组织召开各自的年度工作会，及时将总公司、局的会议精神传达下去，将本单位的工作部署落实下去，抢抓总公司上市带来的发展机遇，加快全局战略转型的步伐。要时刻提醒自己：总公司上市，我准备好了吗？我们能抓点什么？能做点什么？我在什么位臵？谁会不会动我的“奶酪”？
3、重点落实。工作上不会抓重点的领导，不会是成功的领导。各单位、各部门在安排和推进工作时，一定要结合自身实际，找短板，抓主要矛盾，有的放矢地制定措施，明确抓手，突出重点，提高工作成效。
4、好点落实。各单位的工作要务实、细致，不能走过场、做表面文章。要强化主动工作的意识，避免被动应付、敷衍了事。要进一步深入基层，加强调研指导，及时发现问题，确保过程受控。要创造性地开展工作，争取多出成果、多出经验。
5、全员落实。要分解目标，落实责任，加强考核，切实将压力传递到每一个层面，形成自动自发工作的良好氛围。
（三）抓建设
1、领导能力建设。一个人能力的大小，有先天素质的影响，也有后天培养的作用。大家在领导岗位上，要加强修炼，优化自身的能力结构。要学习企业管理理论，掌握驾驭企业的方式方法，解决“会不会干事”的问题；要锤炼思想作风，学习领导艺术方法，有效调动周围的积极性，解决“愿不愿干事”的问题；要根据自身的职责，强化营销、管理、理财等方面的能力，提高运营企业的水平，解决“能不能干事”的问题。领导能力建设是一个与时俱进的问题，管理学上有一个理论，叫“彼得原理”，意思是，你在原来某个岗位上、某个方面干得不错，很合格，甚至很优秀，但是提升一个岗位后，你就不一定是合格的了、好的了。所以要不辜负领导的信任，必须努力学习，提高水平，在新的岗位上做合格、争优秀。
2、领导班子建设。要以创“四好班子”为目标，进一步加强各级领导的思想、组织、作风、廉洁文化等各方面的建设，不断提高班子的战斗力。要探索新体制下班子和谐高效运行的有效途径，加强班子成员的交流沟通，坚持和合生赢，注重打造班子的整体合力，实现精英人才向精英团队的转变。这也是一个发展趋势，提请大家注意、重视、做好。
3、企业文化建设。局今年在“信〃和”主流文化落地生根上将组织一系列活动，各单位要积极参与，共同做好企业文化建设这篇重头文章，加速“信〃和”主流文化的成熟进程。
4、党的基层组织建设。建立项目联合党支部、联合工会、联合团支部，是局在党的基层组织建设上的一个工作创新成果，得到了总公司和地方的高度肯定，今年要继续做好这项工作，进一步扩大覆盖面，促进项目经营管理，确保基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用得到有效发挥。
5、员工队伍建设。目前五局的员工来自五湖四海，不仅是地域不同，而且随着企业经营结构调整转型，不同行业、不同单位的员工也在融入五局这个大家庭。为此，要坚持以“信〃和”主流文化统一大家的价值观，融洽内部的人际环境，搞活内部的机制氛围，建立一支团结高效的、紧密型的自有员工队伍。对分供方等外围协作体，我们也要继续按“工作上同样安排、生活上同样关心、政治上同样对待”的原则，打造战略同盟，实现合作共赢。
同志们，2008年注定是不平凡的一年，奥运会举办、中国改革开放30周年、总公司整体上市，这些大事件，对中国、对中建都会产生重大的影响。2008年也是五局抢抓机遇求发展的关键一年，推动战略转型、实现三个一流，是我们肩负的重大使命。让我们以更加饱满的激情，迎接新的挑战，投身新的事业，做出新的贡献！
中建辞职报告4
辞 职 报 告
尊敬的领导：
感谢你们对我的帮助、关心和教导。由于个人原因，无法胜任目前的工作，无法为公司做出更多的贡献，故申请辞职。请予以考虑并批准。
我祝愿公司在今后的发展中步步为赢、蒸蒸日上!祝愿公司领导及各位同事工作顺利!
申请人：
年月日
中建辞职报告5
中建信条
一、企业使命
1、拓展幸福空间
使命是我们终极责任的集中体现，它回答了中国建筑“为何存在、为谁存在”的核心问题。
中国建筑确立自己的使命为“拓展幸福空间”，它昭示着：
我们拓展幸福空间，为客户创造价值。中国建筑的一切价值均源于客户的高度认同和充分信赖，只有客户才是企业价值的提供者和最终评判者。我们关注客户需求、超越客户需求，为客户提供建筑系统化解决方案。
我们拓展幸福空间，为员工创造价值。铁军般的建筑工人，是所有价值的创造者和实现者，没有员工的积极努力和奉献，中国建筑的可持续发展就难以凝聚核心动力。我们与员工一道共享成果、同筑未来。
我们拓展幸福空间，为股东创造价值。股东作为中国建筑的投资者和委托人，是企业发展坚实可靠的后盾。为出资者提供持续价值回报，让中国建筑成为股东最青睐的投资对象，是中国建筑应尽的义务。
我们拓展幸福空间，为社会创造价值。社会是中国建筑赖以生存和发展的土壤和环境。我们用真诚回报社会。用建筑改变世界。我们关注建筑功用、效能、环保等元素的持续优化，不断拓展空间的高度和广度，将建筑与艺术完美融合，为人们带来更佳的幸福体验。
“满意客户、成就员工、回报股东、造福社会”共同构造了我们使命的主旋律。
①满意客户
我们将客户利益放在首位，充分发挥资源、资本、管理、技术和人才优势，为客户提供建筑一体化最优解决方案和综合服务。我们关注客户的近期和远期利益，尊重并坚定履行对客户的每一份承诺，持续满足客户要求，为客户提供最佳解决方案和最优服务。我们致力于获得客户的恒久信赖，构筑与客户长远、供应的伙伴关系。
②成就员工
我们恪守以人为本的管理思想，营造平等、尊重的组织氛围，尊重人、关心
人、成就人，依据员工的不同需求搭建发展平台，在全球范围内配置人才，促进人才的合理分布与流动，为员工成长提供全面的职业发展通道和广阔的发展空间，提升员工价值。同时，让员工充分享受企业发展带来的利益成果，促进员工与企业共同发展。
③回报股东
我们关注股东长期、持续的收益和回报。我们致力于建立良好的投资者关系，真实、准确、完整、及时地披露企业信息，建立健全股东权益保护机制。我们不断提升盈利能力，强化风险防控，以良好的经营业绩保障股东价值的最优化和持续性。
④造福社会
我们热心公益事业，营造绿色空间，为社会和谐稳定、持续发展奉献力量。我们在海外业务上坚持属地化经营，带动当地经济发展。我们积极执行国家的方针政策，恪守现代商业伦理和行业规范，以实际行动承担起国有企业的政治、经济、社会责任，做优秀企业公民。
二、企业愿景
1、最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团
愿景是我们看到的、愿意为之努力的、并且通过努力可以一步步实现的未来景图。它回答了“我们将走向哪里”的问题。
我们把愿景确立为“最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团”，意味着在建筑地产领域，我们将发挥全产业链竞争优势，成为行业领先、成熟稳健的国际化企业。对内，我们有效整合各项资源，寻求并创造新的发展机会，凸显我们的专业优势、区域优势、管理优势，促进各业务板块的协同联动，实现高品质增长；对外，我们凭借敏锐的市场判断力和积极的开拓能力，以国际化的视野和行为模式，融入世界发展的大格局，实现高水平的国际化。
①最具国际竞争力
我们以全球化的视角进行自我审视，对标国际同行业最先进的经营模式和技术标准，通过有效聚合企业的智力、技术、管理、资本、市场等综合资源，不断提升企业的战略洞察力、市场掌控力、管理执行力、产业领导力、资源运筹力、社会影响力等核心能力，不断自我改进、自我超越，持续增强企业的国际竞争力。②建筑地产
我们致力于在建筑地产领域实现长期可持续发展。在建筑领域将继续发挥领头羊作用，保持行业的绝对领先优势，提升高端业务竞争能力，稳定核心业务规模，并为其他业务提供资本、人才、管理、技术支持。在地产领域将带动企业内部的产业结构调整，通过综合地产开发，推进地产业务与其他业务的协同联动，成为实现利润的最主要途径。
③综合企业集团
我们本着“无房建不稳、无海外不亮、无投资不富、无基础设施不强、无设计不优”的理念，适时采用不同策略对各业务板块结构做出调整，有序配置各项优质资源，鼓励各成员单位高效协作，促进各主营业务融合发展，优化国内外一体化、投资设计建造一体化、房建和土木并举的“大建筑业务”布局，不断彰显综合企业集团的整体优势。
④实现企业愿景的战略途径
专业化—在建筑施工领域内选定若干细分市场和下游产业，以内部整合和外部并购等方式，集中优势资源，打造一批占领高端市场的专业公司。
区域化—在建筑施工领域内选定重点经营区域，强化资源调配力度，促进区域资源的统一配置、合理流动，增进区域效益，降低运营成本，实现可持续发展。
标准化—推动各经营管理领域的流程再造、制度梳理，建立方向一致、总体受控、规范标准的管理体系，统一管理内涵、提高运行效率，强化内部控制。
信息化—将信息技术与先进管理理念相融合，以此优化企业管理方式、组织方式、生产方式、经营方式，提高运营效率，获取最佳效益。
国际化—顺应全球趋势，在全球范围内配置资源、开拓市场，对标领先企业，学习先进经验，不断提升国际化程度。
三、核心价值观
1、品质保障，价值创造
核心价值是指导我们行为的核心准则，它回答了“我们奉行的核心原则到底是什么”的问题。我们的核心价值是“品质保障，价值创造”
“品质保障，价值创”是对我们长期以来关注高质服务、崇尚绩效管理的总结与概括。我们在发展过程中始终强调一切以客户为中心，不断提升诚信履约能力，保障我们的项目品质、管理品质、服务品质持续优化；始终秉承“绩效文化”，通过高质量的服务实现与各利益相关方的共赢和价值的最大化。
（1）品质保障
我们依靠最具价值的投资、精心的设计、专业的施工、精益的管理，不断增强诚信履约能力，做到项目最优、管理最强、服务最好，既满足客户现有的委托需求，更从专业角度满足客户可预期的未来需求，为客户奉献建筑精品，筑就品质生活。
“品质保障”管理要点：
①思想：树立品质重于泰山、品质高于一切的坚定信念。
②经营：注重发展的品质和管理的效益，走集约式、内涵式、节能环保式发展道路。
③管理：严格遵守国际品质管理的基本原则和要求，积极运用国际先进的品质管理的方法工具。
④做事：恪守信诺，有诺必践。
⑤做人：绩效为先，品德为重。
（2）价值创造
“创造价值”,强调一切以创造最佳价值为目的，通过团队和个人价值的提升，实现中国建筑集体价值的持续提升。
“创造价值”管理要点：
①思想：树立所有事、所有人都必须创造价值的原则。
②经营：以“五化”（专业化、区域化、标准化、信息化、国际化）和“三大”（大市场、大业主、大项目）等策略推进质量效益型发展，实现企业发展模式的转变。
③管理：以“一裁短、两消灭、三集中”（“一裁短”指裁短管理链条；“两消灭”指消灭亏损项目、消灭挂靠项目；“三集中”指集中资金管理、集中大宗采购、集中劳务分包）等手段实施精细化管理。
④做事：通过：N-1的资源消耗和成本费用去创造N+
1、N+2的价值。
⑤做人：以个人价值创造支撑集体价值提升，实现公司战略目标。
四、企业精神
1、诚信 创新 超越 共赢
企业精神是员工共同具有的工作倾向和态度，中国建筑认知的企业精神是更具指导性的基本价值关，它回答了“我们在工作中应持有的基本状态是什么”的问题。
我们的企业精神是“诚信、创新、超越、共赢”。
诚信是我们的立业之基，创新是我们的制胜法宝，超越是我们的发展动力，共赢是我们的价值追求。
如果把中国建筑比做世界建筑之林中一棵参天大树，那么“诚信”就是树之根，根不固则无以依存；“创新”是树之质，质不韧则无以抗风雨；“超越”是树之干，干无力则无以立身；“共赢”是树之养，养不济则无以生长。①诚信
诚信是我们的立业之基。
身处完全竞争行业，我们不断强化应变能力与攻坚能力，克服一切艰难险阻，严格遵守商务约定，对客户有效履约，对合作方讲求信用。诚信要求我们忠实履约职责，做到公道办事、尽职尽责、维护利益、保守秘密，对成员单位讲求坦诚相待，对员工倡导公平公开，实事求是，有诺必践。
②创新是我们的制胜法宝。
创新要求我们以开放的心态和国际化视野积极主动地开展各项工作，善于借鉴，勇于突破，敢于变革；要基于对工作严肃认真的思考，不断优化和完善工作方法和流程，着力提高工作效率，提升服务质量；要建立鼓励创新的机制，营造支持创新的宽松氛围，树立充满活力、不断创新的企业形象。
③超越是我们的发展动力。
我们不断挑战自我，直面市场，积极进取，敢为人先；我们要做行业发展的领先者，持续刷新建筑的高度、跨度和体量；我们永争第一，做国家“走出去”战略的排头兵，主动对标国际领先企业，从优秀走向卓越。超越要求我们树立“要做就做最好”的信念，志存高远，勇于超越对手，超越历史，超越自己。
④共赢是我们的价值追求。
我们坚信在合作中谋求共赢是形成利益共同体、赢得市场优势的必然选择，是凝聚人心、汇集力量及实现资源整合的最佳途径；我们坚持与各利益相关方在分工与协作中共同承担责任，共同创造价值，共同分享利益，共同达成目标，共同实现发展。
中建辞职报告6
尊敬的各位领导，同事：
大家好，从毕业到现在已经一周年了，一整年的时间里，有欢笑，有泪水，有希冀，有彷徨，不过我们坚持了下来，并且会继续坚持下去。
下面我就谈一谈一年来在工作中遇到的问题以及一些心得体会，如有不当之处请各位领导同事批评指正。
1.现场管理方面
（1）通过这一年的现场管理工作我深深地体会到，做工程真的需要细心细心再细心。每个施工现场面积都是很大的，而且都是人在操控着整个施工，只要是人在做，就难免会出现这样那样的问题，因此这就需要我们管理者在平时转工地的时候要更加细心，工人是有惰性的，能少做绝对不会多做一点的。就像地下室的套管安装一样，按我们的要求是套管应该和钢筋焊在一起并且加固的，可是现场中有些工人就为了省事就直接用焊机点一下，一点都不牢固，有可能就会造成日后返工，这些地方就需要我们细心留意。还有就像是楼层上电线管的型号，本来要求使用PVC25的管子，但是施工队为了方便施工用了20的，的管子如果不是仔细看的话真的是不容易分辨的。现场中的问题有很多，看到有问题的地方就会拍照当做证据。
（2）做工程需要责任心。责任心是做好每件事的前提，做工程更是这样。对领导交付的事情负责任一点，对施工队要求的事情负责任一点，对自己的本职工作负责任一点，所做的工程肯定是优秀的。
（3）做工程需要热心。我们身为一个管理者，不能有高高在上的架子，人心都是肉长的我们要把自己定位成一个和工人在一个战线的合作者。因此，对待工人或者对待他们的要求，我们要热心，用对了方法，才能做好这个工程。
（4）做工程需要钻。在施工过程中，我们会遇到图纸上不合理的地方，这时候需要做技术核定单，做技术核定单的时候一定要把所有能加的东西都加进去，就像我们项目10#楼开工的时候，蓝图中一层的线管排布有问题，监理让我们做一份技术核定单，然后我们就在上面硬生生的多加了两个回路，虽然这些并没有多少钱，但是积少成多最后也是一笔不小的数目。
（5）现场管理需要多沟通。管理本身就是一个很复杂的东西，我们作为一个施工员，要和甲方、监理沟通，要和土建沟通，还要和工人沟通，这个时候就需要交际的艺术。沟通的效果好，甲方和监理也就显得不那么可怕了，他们会给你提一些意见，有时候这些意见会让我们少走很多弯路，像项目的监理曾经给我们提了一个意见，楼层上焊均压环的时候，在主筋大于16的地方可以不用敷设扁铁，这样我们就会节省一部分材料；二次结构施工中必须与土建配合好，在砌体完成后要求土建单位对满足开凿配管砌体逐层或几层进行移交（包括清理现场），在合理时间施工完成后修补完再移交给土建单位进行下一步工序，避免出现工序延误和垃圾清理扯皮现象；和工人沟通也要及时，工人虽然经验比我们丰富，但是他们做活的方式基本都是一成不变的，以前怎么做，现在还是怎么做，为此我们要及时做好技术交底，比如楼层上线管预埋和桥架安装，我们在规范要求下，做了能比较节省材料的技术交底，楼层上插座线管有些是走顶板的，我们改成了做顶板的时候先不预埋，做墙板的时候再预埋；水平桥架的吊架我们由原来工人要求的米，改为了米。
（6）项目上消防和给水都不是我们做的，但是虽然不是我们做的，但是不妨碍我们学习，我们平时没事的时候就会去地下室，看看消防和喷淋的布管，支吊架 的安装，以及管件之间的连接方式等等。时间不等人，多学总是没有坏处的，艺多不压身。
2.材料管理方面
自从成为项目上的兼职材料员，才真正感受到了这个岗位的责任。材料用的好不好，材料用的对不对，直接关乎整个项目的盈亏。
材料进厂的时候一定要多加用心，钢材，管材的壁厚长度及数量看看是不是合乎要求；进场的通风设备的合格证，质保书，检测报告，厂家资质是不是齐全等等；
在实际使用中严格要求施工队要在保证功能性正常的情况下最大程度的节省材料，能二次利用的管材尽量减少浪费。
比如说，项目正在做后砌墙的二次配管，我们就要求施工队将前期预留时剩下的短管作为主要材料使用，达到了很好的效果。提材料计划也是有讲究的，施工队报材料计划一般是提前10天左右，但是我们不可能施工队提了我们就马上进货，在心中有数的前提下我们要压一压，让施工队充分使用现场中存在的材料。
项目上有些材料是甲供的，对于甲供材料要更加小心，每批次进的材料都要抽检不低于10%，并且要留样，以防甲方对我们转嫁成本。
给业主报批价的时候，在审批表上填写的材料规格以及备注一定要多加注意，如果业主和监理要让你加什么备注上去，但是图纸上没有的时候，一定不要加，不确定先搞清楚了之后再加，否则会引起严重的后果。3.商务管理方面
说起商务，对于我们施工员来说，对商务上唯一的贡献就是算量了，算量的时候一定要按照定额的要求来算，计算公式以及备注都要标明清楚，这样既能方便和施工队对量，也方便和外审对量。虽然算的时候麻烦一点，但是清楚明白，一劳永逸。
通过根据定额来算量，我也从中学到了很多东西，知道哪些东西是包含在定额里面的，哪些是需要另算的。这样在以后和分包、外审扯皮的时候心里就有底气了，该给的给，不该给的一分不给；该要的要，不该要的想方设法也要要到。
对于月报量这一块，作为一个施工员，再给分包审量的时候，一定要有理有据，不要有想当然的思想，给分包把量砍掉 了，为什么砍掉了，一定要把分包说的心服口服，这样才能尽量减少扯皮，提高工作效率。为此，我们施工员在日常工作中一定要多去现场，多看多问这样才能知道分包到底是怎么做的，做到心中有数；就像我们有分包报量的时候报了避雷引上线，但是我们现场中的避雷是利用土建的电渣压力焊作为引下线的，所以这个量我们就不给他审。
定额里面的子目很多，像我目前也就是只知道一点点皮毛，还需要后续的学习。工程还在继续，我们还在不断成长，在以后我们还是要多看规范，到现场多学多问，多总结多积累，争取早日成为中建的中流砥柱。
中建辞职报告7
下面是本人收集了关于厨师辞职相关报告内容，如果有需要的朋友，可以看看以下厨师辞职报告这篇文章作为参考哦!
关于厨师的辞职报告
尊敬的领导：
我于20xx年X月到XXX饭店做厨师上班,经过这段时间的工作,我觉得和我原来设想的个人职业规划相差太大,因此我不得不向公司提出辞职申请，并希望能与X月X日正式离职。
感谢您给我一个能与一群出色员工一起工作的机会，感谢您在我们共同工作的这段时间给予我的支持与鼓励!
对于由此为公司造成的不便，我深感抱歉。但同时也希望公司能体恤我的个人实际，对我的申请予以考虑并批准为盼。
此致
敬礼
厨师辞职报告
厨师员工辞职报告范文
尊敬的公司领导：
经过深思熟虑地思考，我决定辞去我目前在公司所担任的职位，您知道这对于我来说，是非常难以作决定的事情。
有句话：来时叫主，去时辞东。
我考虑在此辞呈递交之后的2-4周内离开公司，这样您将有时间去寻找适合人选，来填补因我离职而造成的空缺，同时我也能够协助您对新人进行入职培训，使他尽快熟悉工作。另外，如果您觉得我在某个时间段内离职比较适合，不妨给我个建议或尽早告知我。
我非常重视我在的这段经历，也很荣幸自己成为过的一员，我确信我在里的这段经历和经验，将为我今后的职业发展带来非常大的利益。
在这已经过去的*年中，公司给了我一个良好的发展空间，愉快的与同事沟通合作，感受到公司的文化氛围。从公司的领导和同事身上学到很多以前学不到的知识。在大家共同的努力下，看到**部门逐渐步入正轨，我是由衷的高兴的!
很感激公司在我在职的这段期间给予我工作上的支持和帮助，受益非浅。
虽然即将离开公司，寻求更大的发展，但我相信一定会以更好的明天屹立在世界。而我也会以自己曾经是一名**公司的员工而骄傲!
希望公司在全体员工辛勤努力下，长足发展!
此致
敬礼!
最新关于酒店厨师辞职信
尊敬的领导xxx:
我于XX年x月到xxx酒店做厨师上班,经过这段时间的工作,我觉得和我原来设想的个人职业规划相差太大,因此我不得不向公司提出辞职申请，并希望能与x月x日正式离职。
感谢您给我一个能与一群出色员工一起工作的机会，感谢您在我们共同工作的这段时间给予我的支持与鼓励!
对于由此为公司造成的不便，我深感抱歉。但同时也希望公司能体恤我的个人实际，对我的申请予以考虑并批准为盼。
申请人:
x年x月x日
中建辞职报告8
辞职申请
尊敬的领导：
您好！首先感谢您在百忙之中抽出时间阅读我的辞职申请。
我是怀着十分复杂的心情，经过深思熟虑之后写这封辞职申请的。
2011年6月13日，我荣幸的进入XX公司，在这将近两年的时间里，得到了公司领导及同事们的倾心指导及热情帮助，各方面的能力都有所提高。但是，“由于XXXXXXX的原因”，我决定辞职。我知道这个过程会给公司特别是XX、XX环节带来一定程度上的不便，对此我深表抱歉。我已准备好在四月中旬从公司离职，并且在这段时间里完成工作交接，以减小因我的离职而给公司带来影响。在离职后的短期内我将不会变换联系号码，如果有同事对我以前的工作有任何疑问，我将及时做出答复，以尽量减少对现有工作造成的影响。
在公司的这段经历，于我而言弥足珍贵。将来无论什么时候，我都会为自己曾经是公司的一员而感到自豪。我确信在公司的经历将是我整个职业生涯发展中相当重要的一部分。
祝公司领导和所有同事身体健康、工作顺利！再次对我的离职给公司带来的不便表示抱歉，同时我也希望公司能够体恤我的个人实际，对我的申请予以考虑并批准。
此致
敬礼
申请人：
研发部X X
2013-4-9
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