下面是范文网小编整理的《巨额亏损的背后》优秀观后感最终定稿3篇，欢迎参阅。
《巨额亏损的背后》优秀观后感最终定稿1
观“安徽省党的群众路线教育实践活动先进事迹报告会”有感
合肥市葛大店小学 刘芳琳
今天有幸观看安徽省党的群众路线教育实践活动先进事迹报告会上，会上七位报告团成员分别介绍了自己、同事或亲人的先进事迹——“一个老兵的致敬”：赵克信、“最后的抉择”：赵荣凯、“‘骆驼书记’的百姓情怀”：储诒权、“永远做老百姓的‘遮雨伞’和‘老黄牛’”：李宏祥、“村官说说心里话”：杨传杰、“将生命融入使命”：李传扬、“用一生践行入党誓言”：苗为民，一个个生动的事例诠释了先进人物们始终牢记全心全意为人民服务的宗旨，报告团成员们以朴实无华的语言，从不同角度、不同侧面讲述了先进人物们多年来扎根基层、立足岗位、顽强拼搏、甘于奉献、报效社会的事迹。整场报告感人肺腑、催人奋进，引起大家的强烈共鸣，让在场的党员群众们深受教益，现场不时响起热烈掌声。
在观看完报告会后，我们的心情激荡久久不能平复，他们的先进事迹、感人故事，都蕴涵着一股催人奋进的力量，这就是共产党员，这就是是我们党的优秀干部，这就是基层干部的典范。他们奏响了共产党员华彩的乐章，展示了共产党员的时代风采，闪烁着社会主义精神文明的灿烂光芒。我们要以代表们的先进事迹不断激励自己，转化为工作中强大的推动力，落实到各项实际工作中，从而更加自觉地把个人价值追求融入到事业中，在平凡的工作岗位上，扎扎实实，勤勤恳恳，为祖国繁荣，社会的和谐贡献自己全部的智慧和力量。 通过这次报告会的学习，我们在今后应该做到：
一、以先进典型为镜，增强党性修养
“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”是党的群众路线教育实践活动的总要求，其中“照镜子”是关键步骤，又是重要方法。以先进典型为镜，可以知道自己的不足、净化心灵、提升思想境界，要学有所思，学有所行。向先进学习，需要我们在日常工作生活中紧紧围绕世界观、人生观、价值观，对照先进典型，联系思想和工作实际进行深刻反思和思想交流，自觉加强党性修养和品德修养，增强党纪观念，努力提高辨别能力、政治定力和实践能力。只有这样，才能在以先进典型为镜中升华思想境界，凝聚工作劲头。
二、以先进典型为范，坚持学习教育
通过先进代表的示范作用，坚持学习教育，深刻领会中央精神，把宗旨意识、群众路线真正装到心里去，始终站在人民群众的立场上看问题、想问题、解决问题，切实解决好世界观、人生观、价值观这个"总开关"问题。加强组织领导，确保此次教育实践活动取得实效，把思想认识统一到教育实践活动的安排部署和具体要求上来，引导党员、干部以高度的政治责任感、饱满的精神状态、务实的工作作风，自觉投身到教育实践活动，使全公司的党员、干部思想统一，认识提高，为教育实践活动的顺利开展奠定坚实的基础。
总之，我们应该学习他们私奉献精神和崇高的社会责任感。作为一名教师，我将在今后的工作岗位中，把学生的利益放在第一位，无私关爱学生、服务学生，用实际行动向他们学习。
《巨额亏损的背后》优秀观后感最终定稿2
从长虹公司的巨额亏损透析企业的风险管理
引言：不论是在西方经济发达国家，还是处于第三世界的发展中国家，对于企业而言，风险管理是一个永恒的主题，永不过时。继中航油、中储棉等企业一连串危机事件相继上演使国家资产遭受了巨额损失，风险管理就越来越被企业和监管部门所重视。企业要想更好的生存和发展必须提高自身抗风险能力，加强风险管理。本篇文章主要针对长虹集团的兴衰分析企业的风险管理，并提出防范措施和建议。
一、“长虹事件”始末
四川长虹电子集团始建于1958年，“长虹牌”彩电也曾一度是中国彩电第一品牌，1994年3月四川长虹在上海证券交易所上市。1994至1997年四川长虹的品牌市场占有率连续数年排名全国第一。
进入1998年以后，一方面各彩电厂商产量大幅增长，另一方面市场的需求开始放缓，国内彩电市场趋于饱和。为了缓解盈利能力下降、库存上升的困局，四川长虹在倪润峰的带领下实施国际化道路。很快四川长虹就与美国Apex公司签订协议，将长虹产品贴上APEX的牌子打入美国市场。同年，长虹的国内销量和出口量两项指标均列中国彩电行业第一名。
然而，此时的长虹并不轻松，华丽的外表遮挡不住内部的尴尬。一车车的彩电运出去却没能换回大把的美元。长虹一方面提出对账的要求，一方面却继续发货，APEX方面总是故意搪塞或少量付款，欠款仍继续增加。这样，一方面彩电出口销量迅速增长，另一方面，长虹的应收账款显著增加。
一波未平一波又起，2004年5月14日，美国国际贸易委员会在对华彩电反倾销调查中终审裁决中国彩电损害成立。根据裁决，美国将对长虹征收％的反倾销税，为国内企业之最。
2004年7月，四川省政府、省国资局撤销了四川长虹电子集团有限公司董事局，建立四川长虹电子集团有限公司董事会；倪润峰不再担任长虹电子集团有限公司党委常委、书记职务。8月12日，赵勇当选为四川长虹董事长，开始着手处理长虹对APEX的40亿元巨额应收账款问题。由于对Apex追账不利，2004年12月28日，长虹发布《预亏提示性公告》，拟对Apex公司拖欠长虹货款万美元进行坏账计提，预计最大计提金额为亿美元左右，公司2004将会出现巨大亏损。一时间，长虹与Apex公司成为媒体和投资者关注的焦点。从民族工业的旗帜坠落到2004年的巨额亏损，长虹的失败令人心痛。
人们纷纷质问，曾经的民族工业旗帜、国内股市龙头股与风向标的四川长虹，是如何短短数年间坠落到巨额亏损的地步呢？
二、长虹集团的风险管理分析
（一）风险识别
不确定性在当今的经济中普遍存在。任何企业，无论它提供什么产品或是什么服务，都会涉及到风险的管理。随着经济的发展变化，企业所面临的风险也会发生不确定性的变化，利益相关者不断地要求企业经营者加大对风险的管理，避免造成更大的损失。为了有效的控制风险和预防风险，当今企业纷纷采用各种风险识别方法对企业的潜在风险进行识别、进行分析。风险识别就是在企业发展的过程中认识和发现风险暴露和获益机会的一切活动。 <一>风险情况调查、风险来源
四川长虹公司近年来面临的竞争环境日趋恶劣，甚至有可能退出国内一流家电制造行业的危险，从某种观点来说，在中国这个大环境下市场很有限，同时还具备这一大堆的强力竞争对手，作为老牌的家电制造行业的企业，它没有多大的竞争优势。尤其是中国彩电市场开始出现一种瓶颈现象的大环境下，风险因素逐渐增多，风险形式也逐渐变得多样化。因此有必要采取相关应对措施，以应付随时可能面临的风险。 <二>风险分类
长虹在其成长的过程中，它将面临很多未知的和已知的风险问题。比如，在经营过程中出现战略决策失误所引起的管理风险，资金链断绝的财务风险，由产品引起的产品质量风险，有组织结构不合理引起的组织混乱、效率低下的风险，责任风险，政商博弈产生的风险，技术和销售风险等，这也就是风险的产生源头，只要产生其中一个风险情况，那么它将会引起连锁反应，像多米诺骨牌那样，这样群发的风险问题的后果是非常可怕的，而且常常是致命的。
（二）风险估计
如上所述，四川长虹公司经营管理中的风险可以分为技术风险、责任风险、管理风险和财务风险四大类。 (三)风险评价
1、管理风险评价
从1958年到2009年，经过51年的发展，四川长虹集团走得非常顺利，没有经历过重大的企业危机。而2001到2004年这两年来在进军国际化过程中暴露出来巨额亏损的严重局面，这其中的原因是多方面造成的的，但人为的管理失误是最大的原因。探究四川长虹集团的国际化之路，很容易看出来，国际化准备不充分、对国际市场并不是很熟悉，文化背景差异，经营上的失误等，使得四川长虹集团自APEX事件伊始即陷入泥潭，巨额亏损始终相伴左右，经营状况始终得不到好转，而且还呈现出一种越来越差的状态，当然，当今的经济环境也有很大的责任。
同时还有其盈利状况不平衡，产业结构不合理等问题也是存在的。公司主营业务，始终处于一种低迷的状态，而仅多样化的产业投资获利来支持。要解决四川长虹公司的管理风险问题，进一步调整企业战略，进行企业重组，开源节流，吸引优秀人才这些都是必不可少的。
2、技术风险评价
技术风险是企业在产品生产销售或经营过程中由于设备的低劣，技术人员的素质低下，或所使用的技术落后所导致的风险。与许多其他生产型企业一样，四川长虹公司也面临许多技术风险，目前我国劳动力整体素质低下，再加上电子产业本身对技术的要求相对较高，产品相对比较精密，尽管四川长虹公司在生产经营过程中尽力避免这种错误，同时还加大了对技术开发的投资，据统计每年技术开发的增幅大约为30%左右，但是基数依然太少，对新技术的开发力度不是能够满足国内市场和国际市场的需求。
（四）风险评价的结果
管理方面的风险防范主要体现在领导方面，领导的单边决定有时候会给企业带来足够的执行力，但也有时候会带来灭顶之灾，长虹巨亏30多亿就是领导决策的失误了，是管理方面的风险防范失败的典型。因此要避免和控制管理方面的风险就必须在领导决策方面有所进步，民主集中制或许是一种比较好的方式，无论怎么说，长虹的管理方式必须改进，避免和有效控制管理风险的产生。
针对财务方面的风险，四川长虹公司应该加大对财务的监督和管理，同时加大对投资分析的监管。比如在企业兼并或是合并的过程中，一定要对对方企业的财务和自己的财务进行一个良好的评估，避免在财务方面被套进去，拖累企业的财务运营。在财务监管方面，成立一个财务管理小组是一种有效的方法，这样不但可以有效的减少财务的滥用，同时还可以保证财务的安全运营。
在产品和新技术方面，企业必须加大对新技术的开发力度，即加大投资研发的资金，是企业的开发新技术力量得到加强，加速产品的更新换代，是企业产品在市场上立于不败之地。 通过对收集的数据进行整理、研究、分析，得出四川长虹面临潜在的财务风险、管理风险和技术风险，而这些风险所面临的结果都是不容乐观的。如果四川长虹不对这些风险进行有效地预防和控制，将会出现一系列的问题，导致企业的直接经济损失，甚至可能可能会使企业破产，虽然这个可能性不大，毕竟已经50多年过来了，说明其本身的风险的控制还是具有相当的抗风险能力的。
三、长虹风险分析的结果
长虹显然在国际化的道路上走得不是很顺利，这有多方面的原因，而企业管理绝对是主要原因。长虹集团对国际市场的认识不足，自身准备不足。单纯的想以技术或是品牌之类的去应对国际市场，显然缺少一个对国际市场至关重要的因素——本土化的认识和意识不足。在市场经济的环境下，国际市场上你可以开创市场，但市场也可以决定你必须生产什么样的产品。因为国家民族文化的力量显然要大于某一个公司的力量，适销对路的产品才会赢得消费者的青睐。企业文化也是企业管理的一种有效体现，长虹的企业文化好像还不够细致，这个可以学学海尔。管理的好坏可以在很大程度上提升企业抵抗和应对风险的能力。
在技术风险方面技术是一个企业存在的保障，没有企业是离开技术而存在的，所以技术是企业的基石。技术是不断进步的，新技术总是要淘汰旧技术。技术风险具体就体现在新技术淘汰旧技术和技术人员素质跟不上技术的发展。长虹技术开发资金投入基数不大，这可能是长虹没有找到技术开发的方向，也可能是长虹技术开发投入不足，不管怎样后果都不会乐观。但是，它增长比例还是比较高，说明对技术方面还是比较重视的。而结合到长虹的国际化，应该先做好本土化，而后针对本土化做出技术开发。同时，行业必需的技术开发也不可放松。再就是要做好技术人员的培养、引进和保留，这在很大程度上要依赖长虹的管理。
四、风险管理的建议方案
在风险管理上建议进一步完善管理体系，以技术的创新、革新为基础，提高财务风险的防控能力，保障长虹的国际化步伐。
进一步细化管理职能，随市场的要求不断完善管理的职能，在国际化的道路上销售、投资等先求稳步再求发展。本土化已经是长虹国际化必需重视和解决的管理方面的首要问题。以本土运营和其他品牌成功运营的经验为线索，找出本土化的管理方法体系，从组织自身整体层面为国际化提供组织保障。
以本土化为导向，从技术方面突出品牌特色。首先，技术方面应保证产品质量；然后，分析调查地区间消费者对产品在性能、功能、外观、和颜色等方面的具体技术需求；最后，根据目标市场需求开发出受消费者青睐和能够吸引消费真的产品。
在财务风险控制方面，资金的利用率和应收账款回收能力在很大程度上决定长虹在财务方面的风险。应加强销售渠道建设和管理，提高应收账款的回收时间，保障资金的有效、高效、快速流转。同时，要对原材料的买进、产品的库存方面提高管理水平，降低原材料积压和产品积压带来的财务风险因素。
不管是管理风险、技术风险，还是财务风险，这些风险都涉及到共同的最关键因素—人才，只要把握住了人力资源这个关键的风险因素，就会有控制住上述风险人才，风险也就可能在最大程度上得到控制。
《巨额亏损的背后》优秀观后感最终定稿3
近日，中国铁建中铁xx局集团二公司xxxx项目组织职工认真观看了《巨额亏损的背后》警示教育片，我的感触特别深。片中个别领导干部利用手中的职权搞贪污、搞腐败，事件令人发指，金额触目惊心。他们不为职工谋福利、不为企业谋发展，视党纪国法而不顾，坑害广大职工群众的利益，将企业推向万劫不复的深渊，令人痛心疾首。我作为一名基层的项目管理者，在严格要求自身廉洁自律的同时，也结合本职工作谈几点关于项目管理及治理项目亏损的体会。
导致工程项目亏损的原因有很多，除了客观环境的影响，管理层自身的主观原因才是核心。项目亏损的原因有很多，但归根结底无非这几条：
一、成本管理不到位
绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标。待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用基本会出现超支。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。还有很多项目认为，成本管理是企业自己的事，与业主无关；
并且，长期受“三重约束”（质量、时间、成本）理论的影响，一直认为项目是成本中心，项目只需执行好企业的成本计划就好了，其主要工作就是核算和控制。在这种情况下，项目经理及其团队所受到的激励非常有限，超出成本计划还会受到惩罚。事实上，成本管理不能脱离顾客的需求。如果项目的成本计划不能与业主的需求充分融合，不能满足业主的工期目标和质量标准等要求，就会是一纸空文；
并且，为了纠偏调整到业主的需求上而发生的措施费用，反而会加大项目的成本。有时候，成本加大，不是没有执行成本计划，恰恰是计划执行得太好，只考虑了“利己”，而没有考虑“利他”。
建筑产品的实施过程是业主不断参与的过程，业主已经更加全面的影响到项目的决策，自然会影响到成本管理。同时，项目不仅仅是完成任务那么简单，作为实现企业战略目标的载体，如何打造产品，如何提升核心竞争力，如何赢得顾客，都需要项目来实现，所以，项目应该是企业中最具活力、最具创造力的单元。只将项目作为成本中心，割裂了项目与运营的关系，割裂了项目与战略目标的关系，忽视了项目对于实现组织经营和战略目标的重要作用，迫切需要回归到项目是价值中心的层面上来。成本管理的核心不是省钱，而是花出去的每一分钱，客户都愿意买单；
企业管理的重心不是闭门造车地设定成本目标，而是研究如何与顾客共同创造价值。
二、材料管理失控
工程材料费用往往在项目成本的占比是最高的，如果材料管理失控，项目绝败无疑，材料管理漏洞无外乎以下几个方面：
（一）材料数量
在亏损的项目部中，购买材料无计划的现象比比皆是。如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费。部分项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超额购买习以为常，其结果必然是材料的积压、超支。
（二）材料价格
在材料采购阶段，价格偏高是工程项目亏损的又一个因素。由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握绝对准确的价格信息，加上销售材料的单位（即销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。
另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大。而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。
（三）材料质量
由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。
（四）材料收发
在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；
或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销。特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；
严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。
在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。如将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理，并将收回的材料款私分。
（五）材料供应
我们表面上和供应商是基于合同的委托代理关系，但内心却认为是与供应商“争利”的关系，我们想方设法把价格压低，只想着打好自己的“如意算盘”，殊不知“天底下没有免费的午餐、世界上没有白捡的便宜”、“谁也不会比谁傻多少”。由于利益上冲突带来彼此的不信任，其实，项目的成功离不开供应商，我们既是自己供应商的顾客，又是自己顾客的供应商，上下游链条关系如此密切，基于供应链的原理，我们与供应商应该是相互协同的工作伙伴关系。只要割裂这种关系，双方的成本就会加大，正如那句话“如果不能双赢，从长远看会双输”。所以，我们要将供应商作为项目团队的一分子，共同参与项目的质量控制、进度控制等项目管理全过程。这样，供应商才可以更好地安排生产周期、减少库存，通过供应合作、生产合作、技术合作和信息交流等方式，更好地为项目服务，从而为项目创造价值。
三、承包模式不正确
有的项目部，在劳务承包方案中规定完成多少工程量计量多少劳务费用，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的使用率下降了，整个工程亏损了。有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但材料价格比承包方案中的材料价格高，从而导致承包流产；
有的项目部虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行。
四、分包管理不到位
一是对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，导致随意使用材料，造成材料超耗；
二是对分包队伍施工的部分工序的工程量重复计价，导致多拨工程款；
三是对分包工程的价格非常随意，没有按照定额和预算标准进行计算，随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；
四是不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，形成巨额亏损；
五是大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生；
六是挂靠多个外部单位，仅象征性地向收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担。
五、质量管理失控
亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生。这些现象导致了无效工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。
六、设备管理不到位
一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用。既占用了宝贵的现金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急剧增加。
七、施工组织不合理
1.不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；
2.施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工；
3.施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。
八、安全管理不到位
在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故。轻伤影响员工上班，增加人工费支出；
重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出。死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。
九、间接费控制不严
在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。办公费开支无计划，谁想买什么就买什么，高档的办公用品随意买，费用惊人；
差旅费无标准，飞机随意坐，什么样的高档旅馆随便住。擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准，即使是招待内部人员也动辄到高档饭店就餐，致使招待费逐年增加。
十、财务管理混乱
所有亏损的项目部，其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在：
（一）没有完整的财务管理制度
一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持，不是靠制度来决定开支、靠监督来约束开支，从而导致所有开支无计划，工程盈亏无人知。
（二）资金管理混乱
开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。
（三）债权债务的确认不准确，结算不及时
有的项目部对销货和分包单位，既在债权方记录预付的货款和工程款，又在债务方记录应付的货款和工程款，但在结算时由于记账不及时或不认真核对，最后多付了货款和工程款，形成损失。有的项目部对应收款项不及时清理，后因欠款单位无款、破产或超过追索时效，导致应收款无法收回，形成损失。
（四）收入、成本的计算不准确
有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏；
把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实，如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的亏损。有的项目部不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏列，如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等，从而导致成本不实、盈亏不准。有的项目部不按规定结转成本，把应由后期负担的成本提前计入成本，或者把应由本期负担的成本转到后期，影响了成本的真实性。
（五）会计基础工作差
审核会计凭证不认真、不仔细，凭证的手续不完备，报销依据不充分，登记账簿不及时。会计科目使用错误，各项会计数据的记录不真实、不准确，失去记账的意义，影响成本计算。
十一、合同管理混乱
在亏损的项目部中，大多数项目部没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，合同管理混乱。与对方签订只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时，因企业证据不足而败诉；
与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉。
项目亏损原因分析的再透彻，管理的经验再丰富，没有对企业及职工的责任心，没有对法律及制度敬畏心，一切都是空谈。亏损的原因千万种，盈利的理由只有一条——为了企业更好的、健康的发展。
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