下面是范文网小编分享的物流连锁经营理论基础和运作机制3篇(物流连锁经营理论基础和运作机制心得体会)，供大家参考。
物流连锁经营理论基础和运作机制1
得盛福珠宝
“尚韵”连锁特许经营运作手册
目录
一、前言
二、手册的指南范畴与撰写目标
三、内容：
（一）、理念部分
1、CIS
2、SI
3、盟主与加盟者的关系
4、盟主对加盟者的解释
5、加盟者对盟主的解释
6、营销
7、商品+服务
8、财务
9、督导
10、法律
11、诊断
12、培训
13、顾客
（二）、实务部分
1、单店营建
2、竞争店调查
3、单店货品管理
4、单店人事管理
5、单店人员培训
6、单店日常工作 “
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7、单店营销
8、单店财务管理
9、单店经营诊断
10、单店服务体系
一、前言
掌握渠道就是霸主，接近顾客就是赢家。这是今天市场竞争摆在商家面前的重要课题。
广告威力逐渐在消费者心中减弱，随之，销售渠道则成为市场竞争胜负的关键。
得盛福贸易有限公司以品牌经营为战略，推出连锁计划，正是宏观上制胜作风的体现。
与一般传统的商店相比连锁店的优势是显而易见的：
一、整体经营。每项动作都争取做到整体的均衡性和综合效益的最大化。
二、统一识别。这是企业整合营销的基础，也是企业文化的集中体现，更容易给消费者形成深刻的印象。
三、标准化。可降低经营的不确定性，减少企业经营的灰色地带，相对提高企业的经营效益。
四、规模化。在社会上知名度高，商业信誉佳；易为消费者接受。所以说，连锁店以有效地掌握销售渠道而自然而然地成为营销制胜的利器！这就需要我们坚持不懈的努力打好连锁加盟的攻坚战！进而真正意义上的掌握销售渠道，赢得市场竞争的胜利！
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二、手册的指南范畴与撰写目标
1、该手册适用对象：山西得盛福贸易有限公司（盟主）、加盟者以及所有员工。
2、该手册的宗旨：在互利合作的平台上，秉承自愿、平等、公平、诚实信用的原则掌握有效销售渠道，拥有竞争制胜的主动权。
3、内容框架：
※经营运作管理之理念部分
※经营运作管理之实务部分
4、本手册在实际运营中加以改进、补充、修订，使其更有利于规范操作。
5、本手册最终解释权归山西得盛福贸易有限公司所有。
三、内容
（一）、理念部分：
1、品牌及企业文化（CIS）【详见CIS手册】
2、SI（VI的延伸）【详见VI手册】
3、盟主与加盟者的关系：
□ 合作关系。盟主利用品牌优势、完善的配送网络及广告媒体朋
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支持，以其强大的竞争实力帮助加盟者 轻松赚钱！□ 契约关系。盟主与加盟者通过合同及其它协议建立、维系并保证合作关系的健康发展。
A、规定条款。加盟者不得违反盟主特许从事的事业的限
定，诸如：商标使用、进货渠道、确定价格、市场地域等。
B、手续条款。为使加盟者在日常经营、管理活动中提升
质量、效率，须在定货、退货、人事任免、财务报表、转让权益、终结权益等过程中履行与总公司约定的各项手续。
C、罚则与终结条款。加盟者在经营过程中出现有损盟主
商誉或经济利益，视情节给予罚金或通过法律程序解决；盟主视加盟者具体情况在向加盟者表明理由后可主动提出终结。
D、信息条款。盟主与加盟者有互通情报和使用信息的权
利和义务。
4、盟主对加盟者的解释 □ 加盟资格评估 A、个人素质：
◎ 准确流畅的语言表达
◎ 独立经营的经验并有良好的素质
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◎ 必要的知识储备并在一定时间内获取、驾驭知识，利用知识
◎ 真正发展企业的信心和雄心 ◎ 不断提升自己修养的需求和行动
◎ 能够自觉与人配合、沟通；共同协作发展本位事业 ◎ 一定时期保持经营的稳定性
B、有良好的家庭基础以及出色的人际关系，以便在工作
中能更好的发挥全效优势。
C、有一定的经济基础。具体到流动基金、固定资金、信
贷资金等。
□ 销售额及盈利水平预测（通过当前的经营及其它直营特许公司的具体数据列表做一准确预测）□ 可提供的服务
本着友好协商、共同恪守的原则，盟主对加盟者的服务以利于规划、发展为前提有如下几项：
◎ 业务介绍 ◎ 创业指导 ◎ 知识及技能培训 ◎ 开业支持 □ 责任
A、合同期内按规定提供加盟商全套运作手册（包括：《特朋
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许连锁加盟经营运作手册》、《特许连锁加盟操作手册》、《特许连锁加盟招商手册》、《特许连锁加盟培训手册》、《VI手册》、《员工手册》等）
B、持续性为加盟商免费提供经营及改进特许体系的建议 C、允许并适当鼓励加盟商在实践经营理念中的创新 D、提供后续支持服务（更新运作手册、广告促销支持等）E、市场督导员进行经营指导（包括商品陈列、受众率等）F、广告宣传、样品展览以及其它促进销售的措施 G、质量的保护和保证
H、给予适当的开发援助和金融援助 □ 权利及优势
A、可获得盟主提供的VI管理系统
B、免费接受盟主的专业技能培训和经营管理培训 C、可接受盟主上门指导及示范经营，有助于迅速掌握店
面经营要领
D、可获得盟主提供的管理软件，规范运作，提高效率 E、可得到盟主长期货源供应及技术支持，确保加盟店的服务品质
F、终身的信誉，永续的培训是您在盟主总部的支持下参
与市场竞争的有力保障
G、盟主强势的广告宣传，协助您建立良好的社会形象
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□ 费用（具细按规定实施）
A、加盟连锁经营合同签订后，加盟者须向盟主一次性缴
纳特许经营加盟费
B、合同有效期间向盟主缴纳特许权使用费 C、合同订立前向盟主缴纳保证金
5、加盟者对盟主的解释 □ 有必要的资金
□ 具有独立经营的资格和素质，并和盟主有很强的协作能力 □ 熟悉盟主所扩展的地域和盟主在每个地区的市场情况；与盟主的其他加盟者协力合作；保证质量的可靠性，能严格保持品牌的商誉
□ 严格按照与盟主的各项契约努力达到与盟主的发展规划的实质性统一
6、营销
□ 营销目标：增进销售、增加市场份额；通过分析潜在顾客的需求标准化，消减成本进入区域市场。
□ 目标市场分析：以产品的类型确立目标市场、潜在市场、扩散市场并以此作为营销手段的基本依据。
□ 竞争对手分析：在确立竞争对手的同时，充分了解并分析目标竞争对手的资本效用及其它详实资料，并逐项进行分析比较。
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□ 营销手段分析： A、产品定价策略 ◎ 正常定价
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友、按产品的生命周期、竞争优势、平均获利水平以及当地居民和公众的可能反映制定相对稳定的价格
策略性定价
在适当时机制定策略性价格以增加市场份额。诸如：促销价格；区别价格；渗透价格等
组合定价
系列、同类或相关产品组合可以给予适当的优惠，概言之：“薄利多销”，“让顾客尽可能多的购买”！产品发展分析矩阵
依据市场渗透、市场开发开拓新的相关产品，至而建立多元化、多样化经营。其它外在的手段
诸如：广告、公关、口碑、促销等，以营销目标
为依据但决不抵触盟主的规划发展。
广告：广告者支付一定的费用，采取非人员沟通形式，通过种种媒介把商品信息传递到广大目标沟通对象，广而告之，促进商品销售，按用途可分为：
○机构广告，用以宣传介绍盟主，以建立良好形象事
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成永久信誉的广告。
○个别商品广告，集中推广个别有潜力的、新上市的、有特色的商品，以吸引消费者，提高受众率。
○分类广告，就某项活动诸如贱卖、促销等以灵活的方式以期达到对消费者某些心态的契合。
○主张广告，宣传或提倡某种理想的广告，简言之
是对企业文化的一种张扬。诸如：员工手则所示：“顾客永远是对的”！
◎ 促销：既是宣传手段更是追求销售利益的一种行之有效的售卖方式，主要以库存、积压商品或利润点相对较高的商品作折价，以单个或系列组合方式达到占有更大市场份额的目的。
□ 信息在营销中的地位及作用
信息作为一种无形资产在营销中的作用是举足轻重的，“知己知彼，百战不殆！”完善的信息管理是企业在经营中制胜的关键。
◎ 信息的种类
○ 顾客的期许
○ 同行的经营管理情况
○ 内部的信息及其交流传递
○ 商品（货源）的情况
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◎ 信息的处理：明确信息在营销中的作用就必需在信息的获取、信息的筛选、自我信息的维护、各种信息的使用等方面做出周详、有效的决策，把握先机、商机、契机。
7、商品+服务
我们出售的是商品，但由商品的精神属性决定了我们出售的更是服务，商品与服务是密不可分的，好的商品必需有优质的服务辅之，才能更有效的说服潜在的购买欲求。□ 商品
◎ 质量：质量是商品的生命线，对商品的质量负责，就是对我们利益负责的集中表现。
◎ 对商品属性的了解：这是我们更好的与顾客沟通的基本前提。
◎ 商品的陈列：它是一门经营艺术。陈列的档次体现的是文化的氛围和经营者的品位；进而言之，它表明了经营者对商品的理解程度。
□ 服务
包括服务项目、服务标准及其激励监督措施（详见员工手册）
8、财务
□ 加盟者明确合同期内向盟主提供的各项费用。
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◎ 合同签订前的保证金（可返还）
保证金是加盟者对盟主履行合作条款所作必要的措施性保证。合同终止时在不违背盟主特许经营条款的情况下全额返还（不含利息）。
◎ 合同生效后一次性缴纳的合同规定的特许经营费 ◎ 合同有效期内加盟者需要按月将本月财务汇总报表与盟主，并按合同规定的营业收入的比例按月缴纳特许权使用费。
盟主有权对财务的汇报情况进行审核和检查。
9、督导
□ 盟主在出让经营技术资产的同时，加盟者单店的各级人员进行经营理念、管理制度和营销技能方面的系统培训，并定期对特许分店进行巡视、督导。
□ 盟主通过合同约束与货源制约对特许分店不恰当的经营管理作出适当的改进建议。
□ 督导的目的在于：用盟主完善的经营理念，规范加盟者经营管理活动；帮助加盟商成长、轻松赚钱！
10、法律
□ 合同自签订始具法律效力
□ 知识产权的保护，包括商标、特许经营权及特许经营加盟连锁各项手册。
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11、诊断
□ 对加盟商的考察诊断 □ 对盟主经营体系的考察诊断
12、培训（详见培训手册）
13、顾客
□ 目标顾客定位 □ 顾客需求结构 □ 顾客满意指标
□ 建立完善的顾客服务体系
顾客是上帝，顾客的反馈信息也从侧面上体现了我们的服务水准；对于上述问题需要在实际工作中不断总结和提升，在此过程中较有效的经验和心得必需随时以信息的形式交流和推广。
（二）、实务部分：
1、单店营建
□ 市场分析
单店所在的市（县）、乡的市场状况与单店的市场期许的吻合状况，包括：
◎ 目标消费群体的数量、层次、消费水平 ◎ 当地居民的收入水平、消费结构 ◎ 竞争对手的具体情况（详见竞争店调查）
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◎ 该地域的发展前景及本店业务的拓展余地 □ 选址
◎ 街道类型（主干道/分支道）◎ 环境（人文/自然）◎ 人流量（客流/车流）
◎ 区域设施（商业购物区/办公区/学校/公共娱乐休闲区/居民区）
□ 装修
◎ 风格要求（可调整/非可变更）◎ VI（详见CIS手册）□ 开业筹备（总公司给予适当支持）
◎ 商品
◎ 人事（本店/非本店）◎ 资金（流动/固定）
◎ 具细安排（时间/地点/活动）□ 开业（总公司给予适当支持）
◎ 开业典礼 ◎ 开业前期规划
◎ 开业活动（让利促销/广告宣传项目）
2、竞争店调查（可以列表形式，不定时进行；其结果以作为信息使用）
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◎ 商品
○价格○品质○进货渠道○调货方式
○存货量○广告宣传 ◎ 人员
○素质○管理○态度 ◎ 销售
○手段○效果○受欢迎程度 ◎ 顾客
○流量（固定/非固定）
○满意度 ◎ 服务
○态度○质量○售后跟踪服务 ◎ 信息储备 ◎ 销售情况
3、单店货品管理
◎ 定货
○定货模式
按结算方式分为：现金结算定货、月结帐单定货 按时间跨度方式：定期/非定期 ○定货步骤
现金结算定货：①将资金打入盟主帐户
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友、②制作定货单并将定货单提交盟主审核、批示、签字确认
③将定货单发给配送中心并配送中心负责人签字确认 ○定货注意事项
① 定货单的制作要规范、明确 ② 严格依照定货步骤定货 ③ 各级负责人签字认可
④ 定货手续完备，保留定货单，以备查验 ◎ 进货
○进货流程
同定货类似，根据具体情况可以签字传真的方式进行，但一定要做到规范化、明细化。○货品检验程序
① 预检（品名、规格、数量、包装）
② 抽检（产品检验合格证、防伪技术或防伪标志）③ 全检（在流入消费者手中前）◎ 配货（略）
○程序○验收 ◎ 差错处理（数目等）
◎ 换货处理方式（参照退货处理方式实行）
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○换货原因 ○换货程序 ○换货注意事项 ◎ 退货
○退货程序 ? ? 制作《退货清单》及退货说明，送总公司业务员审核。业务员审核批准后，根据经营部的盘点数制作《退货单》，转交总公司业务经理。
? 经营店负责人须将商品进行装箱、封存，并在《退货单》上签字（包括经营部负责人、业务员）确认后，将货品交付运输部门进行退货。
? 总公司收到货品，根据《退货单》核对验收，验收无误后签字，返回加盟方业务员。
? 业务员根据《退货单》确认，进行帐务处理。
○退货注意事项 ◎ 付款程序 ◎ 存货管理
○存货管理流程 ○存货盘点
○不可抗拒力造成直接经济损失及人为损害的情况调查和处理办法（具细按制度实施）
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◎ 货品陈列 ◎ 零售价格 ◎ 销售分析
○分析内容○分析方法○分析汇总及决策
4、单店人事管理（详见员工手册）
5、单店店长、店员培训（详见培训手册）单店店长职责明细：
A、严格按特许公司制度对员工进行管理，维护本店正常经营秩序。
B、负责每天检查。员工的工作效率，工作质量，劳动纪律，仪容仪表等。
C、根据特许公司经理安排，制订本店工作计划（月计划，周计划），带领员工完成。
D、负责本店促销活动的执行。
e、配合作好商品的进、退货管理，及时掌握本店销售情况，并进行系统分析，每周一向特许公司经理汇报本店的经营管理情况
F、依据规定，负责妥善解决顾客退、换货问题。
G、具体组织本店员工完成每月盘点工作，并对盘点结果的准确性负责，作好盘点表，盘点结果报告单。
H、负责本店人员的服务、卫生、安全、考勤等方面的管理，负责对员工的业绩考核评估。
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i、本着节约的原则，控制本店成本及费用。对本店人员的调动、培训、辞退等向经理提交建议。
j、担当公司和分店的联络员，加强本店员工的合作性。l、负责本店员工的排班管理。
m、负责本店的防火、防水、防盗、防工伤等工作。n、负责本店顾客档案、顾客需求、意见簿的管理。o、连锁公司交办的其他工作。
店员职责明细:
A、严格遵守连锁公司及所在商场和超市《员工守则》规定，为顾客提供优质服务，力求做到“四勤”：手勤、脚勤、眼勤、口勤。
B、熟悉所售商品的价格、内容及相关出处，主动为顾客服务。c、熟练掌握为顾客挑选商品、报价、开票、包装等售货程序。d、负责保持商品、柜台的清洁和货品的齐全。
e、按时填写交接班记录，做好每日的销售明细表，并对其准确性负责。
F、负责掌握柜台商品的进、销、存情况并及时向店内负责人反映。
G、负责做好环境和商品的安全和防范工作。h、完成领导交办的其他工作。
6、单店日常运作
◎ 营业时间（根据具体情况，由连锁公司制定）
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◎ 日常开店程序
○报到○开早会○整理○清扫○开工 ◎ 销售程序
○迎宾○推销○引导付款○货品包装○送客 ◎ 换班交接程序
○移交○签名 ◎ 收款程序
○收款方式○现金处理○现金清点 ◎ 闭店程序
○集合○总结○财、物清点 ◎ 安全防范
○火患○雨、水○人为 ◎ 紧急事件
○停电○抢劫
7、单店营销
□ 与总公司整合营销相配合（详见总公司CIS手册）□ 个别营销活动
◎ 与市场状况结合 ◎ 与单店库存商品状况结合 ◎ 与单店资金流转状况结合
◎ 与当地风俗习惯、消费行为、消费结构结合
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宗旨：灵活操作、以低成本获取高收益。□ 具体手段
○管理○广告○促销○公关○口碑
8、财务管理
□ 单店以“商品—现金日记帐”为主要帐目处理手段辅之以“周结算”、“月结算”、“总结算”达到财务管理的责任化、明晰化、准确化。
□ 在特殊活动期间设立专项帐目（诸如：促销、节假日、总公司临时的营销方略）
9、单店经营诊断
□ 经营现状与总公司要求的差距，以总公司的战略目标为准 □ 经营中存在的问题
以顾客反馈信息为基础，结合当前工作状况、总公司的战略决策力求做到：经营效益最大化！□ 销售渠道的建立与畅通
10、单店售后服务体系（详见培训手册）
□ 顾客服务的重要性 □ 服务理念
□ 服务顾客应使用的方法
在为顾客服务时一定做到：迎宾要有问候语，送宾要有道别声，工作出现错误或失误要表示致歉。
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□ 处理顾客询问
热情、自信、耐心、稳重；不与顾客作针锋相对的辩论，以解决问题为目的 □ 成功售卖技巧
◎ 试探性销售技巧
◎ 顾客犹豫不决时使用试探性销售 ◎ 问开放型问题以达成试探性销售 ◎ 拒绝表态购买
◎ 当顾客什么都没买的时候 □ 顾客的抱怨
◎ 对待顾客抱怨的基本态度 ◎ 让不满意的顾客满意 ◎ 没有所谓不好的抱怨 ◎ 顾客抱怨的防止 ◎ 顾客抱怨的处理 ◎ 说明
◎ 处理顾客抱怨的原则 ◎ 处理抱怨的禁语 ◎ 一般抱怨的内容 ◎ 关于已购商品的抱怨
注意：
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□ 售后信息反馈 □ 售后服务内容
□ 售后特别服务体系的建立与执行
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物流连锁经营理论基础和运作机制2
连锁总部运作
总部运作体系连锁成败的关键，是维护各直营分店、特许经营加盟店同样的商品和效劳品质，使消费者光临任何一家店，都感受到同样的待遇，而总部也借由运作而产生综合绩效〈总部的归总部，分店的归分店〉专业化、分工化、单纯化的，使总部和分店各蒙其利。
本章内容：
连锁店的总部组织与职掌
组织扩张原那么与形态
连锁经营集权与分权的优缺点分析
3-1
连锁经营运作事项
3-2
完全集权管理的优缺点
3-3
完全分权管理的优缺点
总部授权原那么
4-1
授权考虑因素
4-2
最正确授权方式与运作原那么
4-3
授权标准
连锁店的总部组织与职掌
无论经营何种企业，制造业也好连锁业也罢，或者是大型企业也好，小型个人公司也罢，其实一个企业体本身已具备了经营管理的功能，只不过是否能将这些功能加以组织化、规模化及分工化而已。
因此，即使是只有一人运作的门店，其也包含了采购，销售、对务、总务、营销……等功能，唯这些功能皆是由该人包办而已，这时，每一个功能并非像企业那么明显。
以连锁业而言，一旦零售点逐渐扩张之后，运作上所需的功能已无法完全由一个店或一、二人所能掌握，必需借助较多人来执行后勤支援管理的运作，此时便开始形成所谓的总部。因此，所谓的总部即是除了门店销售运作的诸多单位〔或功能〕的统称。
总部规模的大小决定于店数的多少及所开展的形态，店数愈多，总部所需的机能分工愈齐备。
连锁运作是否成功，总部当然责无旁贷，而总部是否坚强得足以负担应有的功能，却是与规模大小及人数无直接关系，主要取决点仍在于总部各组织机能是否有效并能适切的发挥，而非一味地借着店数的拓展而毫无限制地扩张，否那么终将形成大而不当，结构松散且虚有其表的纸老虎。
不管是先有总部后有店的情况，或是先有店后才有总部的作法，总部主要扮演的角色其实都是一致的。总部最主要的功能，总括说来就是“让门店能顺利运作的幕后支援系统〞，也就是“掌握门店运作背后的那双黑手〞。
因此，门店与总部两者之间，很难各自独立生存，虽然有时候会因彼此双方利益及权利义务的认知差距而可能导致某些冲突，但根本上双方还是一体两面的“命运共同体〞，有着互助依存而生的密切的关系。
门店依赖总部的程度虽视连锁经营形态不同而有所差异，但无论何种形态的连锁，其总部组织皆应具备以下条件，才可能真正担负起总部应有的责任。
1）累积成功运作know-how的经验
在一个成熟的市场中，门店经营已无法仅靠个人的主观想法来运作，成功的运作策略除了必需累积过去的丰富经验之外，市场需求及运作利基点等，都必需透过客观的调查资料加以分析，二者互相结合并不断调整，才能开展出真正属于自己的know—how。
首先需确定门店的定位，也就是必需先明白地确立出究竟所经营的是什么样的门店？是百货公司？量贩店、超级市场？便利门店？还是专卖店？……。
唯有门店定位明确后，方能继续思考顾客是谁？顾客在哪里？他们需要的是什么？要如何才能满足这些顾客？……。
2）明确而可长期开展的理念
理念是企业经营的终极目标，连锁的经营常因点的扩散分布，而致经营决策层与门店之间的距离愈行愈远，尤其当各单位及每个共事人员在运作过程中无可防止地面临到问题与挫折时，如果没有很清楚的经营理念或实施架构的话，那么不免将形成各自为政，甚至脱序的现象，因为缺乏总部提供的共同努力方向、未来开展蓝图及共同思考逻辑作为文化的依据。
一旦有了清楚的理念，方可制定出各项经营策略及执行方针，管理者才可依执行状况，加以追踪评估及改善。这样的架构循环，为的是让企业在开展过程中，不致于乱打散枪，以致忙于经营或绩效，到最后却忘了最初创业的任务及目的。
3）建全且有效率的后勤支援系统
门店上的各种需求是不容稍有迟疑的，一旦门店无法顺利运作，那么将直接反响在顾客的流失率上，因此总部的功能，首要必须全力地让门店顺利运作，且能逐渐提高其效率；也就是尽量把繁琐复杂的工作由总部负担，门店运作那么尽可能使其简单、方便，以快速缩短商品送到顾客手中的时间，同时又能有效收集回复贩售的种种信息。
后勤支援系统包括了物流配送能力、财物管理能力、资讯应用能力、商品采购开发能力、教育训练能力、店面开发能力，营销企划能力及门店辅导能力……等等，后勤系统愈强，相对的前线门店运作那么愈顺畅，新店的拓展将更如虎添翼，连锁企业得以稳步地向前冲。
4）不断改善的研发能力
愈是竞争的环境，将愈无法一味固守过去成功的经验，如果无法创新开展，仅沿袭以往的模式，终将会发现过去的成功反而成为今日的负担。
因此总部必需不断且快速的开展出新的商品及效劳，以满足顾客需
求，同时吸引更多客源，另一方面总部也需持续努力的研究出更适合门店运作的各项运作系统，以不断提高总部与门店之间的运作效率，保持及创造店与总部双方的极大利益。
4）连锁店总部应具备的机能
在进入组织扩张之前，必须先行整理出总部应具备的机能，因为总部的机能愈完整，那么连锁性能愈强，总部根本上应具有的机能包括：
A.展店的机能：连锁开展贩卖的其实就是连锁运作体制。如何将这套连锁运作体制推销出去，同时又能使门店及总部双方皆有获利，是总部的首要任务，如此才能奠定此连锁体系日后的开展基石，因此总部必需设计出真正属于自己的开店策略，包括全面展店方案、市场潜力分析与计算、商圈调查与评估、开店流程制订与执行、开店投资与效益评估、卖场配置规划……等，总而言之，要设法到达有高而精准的开店成功率。
B.研发的机能：研发机能对连锁而言，是非常关键性的机能之一。连锁企业经历了草创关卡后，要能继续守成的话，只有不断研究开展出适合顾客的商品及效劳，研究机能是否能发挥，必需考虑针对差异性商品〔或效劳〕研究，在顾客可以接受的合理价格之内，考虑除了对商品及效劳的研发处，如何使连锁运作更加效率化，以及使连锁不断升级，也是研发机能的范畴。必须朝不致引起门店太多运作上的不便方向努力。
C.营销的机能：营销是较广义的说法，涵盖了商品采购及引进门店的促销与活动、整体形象的塑造与建立、广告媒体的运用等等，故营销的任务在于如何透过各种工具、手法及种种可行且具体事项，来提高门店的营业额。
D.教育训练的机能：连锁运作的成败关键，在于如何将连锁运作的精华，转接传承给加盟店或门店，也就是如何将连锁运作成功的经验，有系统地让门店接受并可以很快地运用，这其间，教育训练扮演了内〔总部人员〕、外〔加盟店〕部传承中介的角色，唯有如此，才能让毫无经验的门外汉，得以在最短的时间内进入该运作领域；也可运作熟练的执行者，提高其经营管理的能力；或者让管理者预见其描绘未来连锁开展的蓝图。
e.指导的机能：门店一旦执行运作，许多毫无止境的运作问题将
接踵而至，如果仅靠教育训练单位的训练课程，势将缓不济急且可能会应接不暇，因此总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的，一那么可以做为总部与门店之间的桥梁，防止其有所断层；二那么指导人员可以快速地提供最好的经营技术给门店，协助门店运作更有绩效。
F.财务的机能：财务机能是开展连锁的重要关键，财务健全方不致努力到最后却不得善终，所谓财务的机能包含了正确的帐务及会计系统、税务处理、防弊与稽核、善用并调度资金……等等，通常财务扮演着较为被动而守势的角色，但假设能充份发挥其机能，那么也可能因此而防止发生营运的危机，甚至也会因其灵活调度而增加了非营业方面的收入。
G.信息搜集的机能：此一机能常被遗忘或轻忽，因为繁杂的运作问题及行政作业，就已使得从业人员焦头烂额了，如果又缺乏较宏观长远的视野，那么往往会将此一机能视为无意义且浪费本钱的工作。信息搜集主要集中在经营环境的变化，经营相关资讯的整合、国际开展派络与趋势、新观念新技术及内部营运资讯的整合……等等，方可建立更科学、更宏观、更长远的经营观。
本章内容
组织扩张原那么与形态
连锁总部的组织形态，应先确认其任务功能，而后再架构之，因此组织形态也将随着阶段性任务而有所调整。也即，随着店数的拓展，总部所肩负的阶段性任务也有所不同，必须先确切地掌握住阶段性任务，方不致错用战术。
故连锁总部组织扩长时，可以分为几个阶段进行：
1）第一阶段
属于直线〔Line〕组织，此阶段也许尚不需过于分工，其最重要的任务在于能直接掌握且解决门店正常运作及所产生的问题，例如采购与进货订货问题……等，如在此阶段都是清楚划分权责层级，恐将拖延前线门店的效率，同时造成门店运作更加混乱。
所以，值此仍属于草创阶段的时刻，总部最急迫的工作在于制定出
适宜而根本的各项运作制度，以便能快速地导入正轨。
因而往往经营者可能本身就已集采购、训练、开店、设计……于一人，再下设数名区辅导员，直接指挥管理门店。
2）第二阶段
当店数逐渐增加，经营者将无法独立全揽所有大小事物，势必开始增设人员，以强化总部原有缺乏的各项机能，这时即开始步入了机能组织，专业机能陆续逐渐清楚的补强，所谓的组织战于此阶段才正式开始成形。
3）第三阶段
当店数到达某一程度后，除了加强管理门店之外，更须将之导向标准化、制度化、效率化的运作要求，这时，幕僚企划机能也将随之凸显，同时各项机能也逐渐转由组织单位来运作。
企业经营到某一阶段后，不能只停滞于管理层面，对于未来开展经营概念的导入，其实才是带动企业向前推进的拉力，这在连锁经营尤其如此；门店不断扩张之后，下一步应往何处？未来可同时向何处开展？有没有更好、更新、更适宜的新观念与新技术可以引进？这些都是幕僚企划所必须担负的未来开展方案，此一阶段的组织形态那么必需赋予企划单位更多的责任。
对于既有的运作，这时也需逐渐导入制度管理。原来店数较少时，一个人可能可以同时负有数种机能，但店数增加后，将由组织的机能取代个人的机能，落实以制度管理众多门店的连锁真谛。
故此阶段可说是机能组织加上幕僚企划的组织。
4）第四阶段
当店数持续扩增〔以便利门店为例，大约是一千店左右〕，许多的运作已很难完全由总部独一操控，至此那么可开展成事业部制，即每一份事业部皆拥有完整的运作组织机能，一方面可防止因组织过于庞大而产生僵化弊病，使各事业部都能更灵活自主地运作所属事业；另一方面总部仍能有效掌握各事业部应有尽有的效益，以此持续开展更庞大的企业王国。
本章内容
连锁经营集权与分权的优缺点分析
3-1
连锁经营运作事项
1）企业定位
有关连锁企业的经营定位〔指连锁企业在该产业中的定位〕、企业识别系统〔如店招牌、商标、标准色、装潢、制服……等〕、门店定位〔指连锁企业卖什么商品给客户，例如统一企业转投资，持股百分之九十九的关系企业7—ELEVEN，卖的就是便利〕、报务定位〔连锁企业提供给客户的消费感受〕、经营理念、客户定位〔指连锁企业的主要目标客户层与辅助客户层〕、未来展望等。
2）人员运作管理
有关连锁系统求才、育才、用才、留才等管理，包含总部与门店人员的召募、任用、考核、晋升、职前训练、各级储藏主管训练、升职训练、各级人员训练、出勤管理、请休假管理、人员轮调运作方法等，皆须有明确规定。
3）商品运作
其中包括企业连锁店内销售商品的开发、效劳事项与组合、商品品项数、商品的销售订价、变价、特价处理；商品的续订、验收、进货、调拨、退货；商品的淘汰、报废、库存量、陈列量、商品库存盘点等。
4）钱财管理
指的是连锁系统门店营运收银作业、备用金、找零金管理与费用、财务会计作业事项的控制与管理等。
5）效劳管理运作
连锁系统各门店于开店前、营业中、打烊前、打烊后的考前须知，例如清洁维护、商品的陈列动线、客户的应对技巧、卖场礼节、卖场禁忌、客户的抱怨处理技巧、门店消防平安、防偷盗、防骗、防抢管理、防止意外伤害、设备之使用、设备维修及保养、人员交接班、营业时间之提早及延后等。
6）展店布点运作
连锁企业展店前商圈调查与立地评估、商圈范围界定、未来布点规划与布点店数、展店动线、装潢规划、施工等。
7）广告公关运作
连锁系统广告文宣、内部刊物、员工申诉制度、公司简介、员工家
属关系的建立、对外刊物，以及各接触点的公关工作，例如新闻界的公关、顾客公关、政府官员、学术机关公关、供给商公关、邻居公关、房东公关、同业公关、社会群众公关等。
8）营销活动运作
有关连锁门店促销活动如单店开幕促销、时点促销、特别促销、常态促销、客户组织、会员方法、海报、特价方法……等各种促销活动。
9）资讯运作管理
有关连锁系统单店与总部间资讯运作系统分析、设计、维护、修改与系统资料的维护登录管理等。
10）内部行政管理
有关连锁系统总部与门店间会议运作、表单管理、财产设备管理、杂项费用请领、公务、印务、车辆管理、文书资料管理等
3-2
完全集权管理的优缺点
3-2-1
总部集权管理的缺点
1）总部主控力较强
企业运作的主要决定权，统一由总部主控决定，总部之指挥力强。
2）整体统一规划执行，降低促销本钱
有关连锁企业之营销造势与促销运作事项，由总部统一规划〔如：广宣造势、促销、客户组织……等〕，依其所得之整体与广宣效益，各店分摊较低的促销本钱。
3）降低商品采购本钱
各店商品由总部统一议价、采购、采购量大，欲争取进入本系统之厂商亦相对较多，所以总部谈判断力较强，对厂商议价空间大，可降低商品进货本钱。
4）资源整合可衍生营业外收益
总部统筹运作，可因连锁店数增加，使得连锁系统的品牌力、管理力、销售推展力，成为供给厂商或与本企业客户层相同之厂商进行新品上市测试、广告、传单的发放场所，如此可增本连锁单店的广告收入及其它收入。
5）作业系统与效劳品质较为一致
因效劳与运作皆由总部制定标准化的作业系统，并确实要求各店落
实执行，将促使各单店的效劳流程一致、作业系统一致、达成整体一致的效劳品质。
6）总部征聘容易，人事募集与薪资费用较低
因连锁企业经营标准化、系统化，将作业与流程简化，所以单店运作流程明确，新进人员只要经过职前训练与短时间在职训练合格后，即可上线，且难度较高的作业事项与掌握营销市场动态，皆由总部具经验者担任，所以虽任用较无经验者，仍可维系门店的正常运作与整体管理。
3-2-2
总部集权管理的缺点
1）决策时效较长，运作较缺乏弹性
由总部统一决策时，由于事项繁多须由较多层次的人员分层负责，所以假设未能规划于前整体掌控，并及时充分回报反响或者即时理出应变之道，倘假设遇强大对手，将可能使整体连锁系统处于挨打局面，使得单店加盟店主怨声四起。
2）经营管理事项繁多
因所有运作管理事项皆经由总部，所以各单店不管正常与特别事项皆须回报，使凡事皆经总部各分层管理单位决策，以致费日旷时延宕时效。
3）总部规划管理人力本钱较高
连锁企业的整体运作与各作业事项，皆经由总部规划后，方由单店实施，所以总部须编制较多企划与执行人力，故必须负担较高的人力本钱。
4）单店人员企划能力较弱
由于所有运作规划事项，皆由总部统筹，单店人员只负责执行即可，导致单店人员的规划能力较弱。
5）不易兼顾有差异的单店
由总部整体规划，所以其考虑方向皆以大局部的连锁店为考量，较不易兼顾到少数商圈立地不同与消费形态有所差异的门店。
6）易形成组织僵化
因总部所经营事项繁多，核定时间自然较为费时，故单店回报事项容易层层节制而阻碍难行。
3-3
完全分权管理的优缺点
3-3-1
完全分权管理的优点
1）总部管理事项较少，授权权限较大
有关事项大多由各店自行规划处理，自主空间大，总部管理事项较少。
2）总部人力本钱较低
因管理事项较少，所以组织相对简化，人力配置少，薪资本钱也较低。
3）单店主管能力较强
有关单店运作事项，如促销、人员召募、营运管理等，皆由各店主管或区主管来规划运作，所以各店主管必须具备单店营运规划与执行能力，形成单店主管能力较强的现象。
4）各单店自主运作弹性高、变应力强
由于各店自行运作商品开发组合、商品管理、促销活动管理等，所以各店运作弹性与应变力较集权管理者为强。
3-3-2
完全分权管理的缺点
1）总部主控力较弱
由各店自行掌握经营运作，总部主控力相对减弱。
2）整体统一规划力较弱
由各店自行规划运作的结果，形成整体市场面的经验可能缺乏。
3）效劳运作不易一致，易造成客户混淆
因各店依其主管经验或商圈特性，导致各店务运作系统不同；例如有的店有入店招呼，有的那么无，各店品或效劳的不一致，往往造成客户在同一个连锁系统中，买不到相同的商品而产生抱怨。
4）统合性差，易形成各自为政
因各店自行规划执行，故而整体一致性不易掌握，形成各自为政不受总部掌握的局面。
5）单店主管培养时间较长，单店人力与培训本钱较高
由于各店店主管负责事项繁多且杂，须要强而有力的店主管与较多的单店人力编制，所以培训时间也较长，且培训期间因其错误决策所造成的浪费与损失亦可能发生，因而形成较高的人力费用。
6）商品采购本钱及进货价格较高
因各店自行采购进货，故进货量未经整合，议价空间缩小，易造成进货价格较高。
7）促销费用高，整体造势减弱
由各店自行规划促销的结果，可能效果难以掌握，而且整体造势力亦将分散，使得促销费用占了较高的营业额比例。
本章内容
总部授权原那么
4-1
授权考虑因素
1）本钱效益性
授权给单店主管或加盟主处理时，必须衡量总部与单店运作之间，如何达成本钱最低而效益最高的可能方式。
2）时效性
因时效因素，假设授权给单店主管或加盟主处理者，可缩短处理时间与管理本钱。
3）政策性
连锁企业阶段性运作，假设因未达经营规模或运作系统未成熟时，政策性授权给单店主管或加盟主处理，较符合运作本钱和高效益的需求。
4）接受力
假设未能授权单店主管或加盟主处理时，必须考虑其反弹因素及结果。
5）执行力
假设未授权给单店主管或加盟主处理者，其运作执行必然打折扣，这时可能造成假设干风险损失。
6）本钱率
假设授权给单店主管或加盟主处理时，如何达成运作本钱最低、效益
最高的管理目标。
7）整体一致性
虽授权给单店主管或加盟主处理，而且也考虑到低本钱高效益的事实，但仍必须加以确定此举不会影响企业定位与效劳品质。
8）未来性
未来可能转授权给单店主管或加盟主处理事情者，须准备先期导入运作之各种事情。
4-2
最正确授权方式与运作原那么
1)
因商圈不同而效劳差异扩大时，授权度也必须愈大。
2)
商品供给区域本钱差异较低时，分权度愈大。
3)
店数或经营规模愈大时，分权度愈强。
4)
在企业内已建立系统化运作者，授权度宜愈高。
5)
集中处理比分散处理还要费时且费用较高。
6)
对企业体不致产生不良影响的决策事项者，可以加以授权。
4-3
授权标准
4-3-1
企业定位
1）功能面
此局部乃有关企业整体形象经营理念，所以由总部统筹运作方能确保其一致性，而门店部份那么以配合执行与贯彻落实总部策略为主；假设授权给各单店或加盟店自主运作，那么易造成消费客户对连锁系统的混淆，无法达成连锁店整体的品牌效益。
2）本钱面与整体效益
由总公司整体规划实施时，必须考虑其本钱最低、整体效益最高的可能性评估。
4-3-2
人员运作管理
1）功能面
有关连锁系统总部与门店人员间的召募、任用、考核、薪资、人员轮调部份，直营店可依其职务别，授权门店各级主管处理；加盟店
那么可由加盟主自行处理，而升迁、训练局部，亦可由总部订立明确一致的运作方法，使人力资源到达充分调度与一致管理，并建立整体心力。
2）本钱面与整体效益面
以上述区分方式来运作与实施，可使人力征聘、训练培育本钱降低，以提高经营效益。
4-3-3
商品运作
1）功能面
有关企业连锁店内销售的商品或效劳、新商品开发、淘汰与订价决定权等，可集中在总部处理，而销售商品项数、续订、库存量、陈列量等，那么可由加盟店或各级主管依各店销售差异自行决定，如此可使进货本钱降低，但又能符合各店商圈与特性的不同，较能确保整体性与运作弹性。
2）本钱面与整体效益面
如以上述方式运作，可免去单店主管或加盟主费时处理的本钱，例如商品议价、评估与商品适宜与否等；但单店与加盟店假设能适时反响市场动态与各商品在该店的销售建议，可有效协助总部降低进货本钱，又能兼顾各店的经营效益。
4-3-4
钱财管理
1）功能面
有关门店收银作业、备用金、找零金管理与费用控制等管理，直营店由总部统筹依各店营业额差异订定运作执行，直营店营收现金每日汇入指定帐户；而加盟店那么自行管理，但总部需确立双方的核帐、对帐日与往来帐汇款日，其余各项钱财管理事项由总部传授其运作方法后，由加盟店自行运作管理。
2）本钱面与整体效益面
以资金调度与运用效益而言，所有单店假设能将每日营收汇回总部，由总部统筹运用调度，其所产生的资金运用效益最高，但大多数的加盟店并不愿意配合此项规定，所以可以求其次，以上述方式运作，使加盟主有当老板的感觉，因为大部份的加盟主都有不愿受总部控
制的倾向。
4-3-5
效劳管理运作
1）功能面
连锁系统门店对客户的效劳事项，可由总部统一建立标准作业手册，要求直营店与加盟店落实执行，以确立一致的企业形象与客户效劳，切不可各店一套，各行其道，像有的门店有入店招呼〔欢送光临〕，有的店那么无；有的店有穿制服，有的店那么无；有的开发票，有的却不开……，此一运作模式受伤害最大的及是整个连锁企业，正所谓一粒老鼠屎，坏了一锅粥。
2）本钱面与整体效益面
如上述由总部统一建立标准，而各店能确实运作实施，可使企业建立一致的效劳品质，并能使企业的整体性受到客户认同，获得好的口碑与回应，使连锁系统整体获益。
4-3-6
展店布点运作
1）功能面
连锁企业展店布点，应由总部统筹调查及运作评核，但已加盟者或有意愿的加盟主，可向总部提出申请，由总部告知欲布点的区域地段，由加盟主协助找店；展店的装潢规划由总部统一订定标准并施工发包，也可由加盟主熟悉的厂商来执行，但验收那么须统由总部为之，方可维持一致的门店形象与品质。
2）本钱面与整体效益面
如上述展店布点由总部规划较佳，但店面取得方式那么以加盟者自行寻点，然后再经总部评核较侍佳，如此可防止店与店之间的商圈重叠，却又可到达店与店之间的商圈共鸣效应，使连锁系统的相关单店业绩与知名度获得整体提高。
4-3-7
广告公关运作
1）功能面
有关企业整体的广告公关规划，应由总部统筹运作，有关单店公关那么由直营店主管或加盟店主配合执行，如此较能到达整体性与面面
俱到。
2）本钱面与整体效益面
广宣部份如上所述，由总部统一规划执行者，各单店平均本钱较低，而整体效益最高，但加盟店主却常常抱怨总部所作广宣对单店没有助益而不愿付费，因此有关广宣运作的费用收取，建议以每月定额转入月费中计算或于供给商品时，转加固定的百分比，也可由促销活动中收取，才能获得加盟主的接受与配合。
4-3-8
营销活动运作
1）功能面
连锁门店促销活动由总部统一规划执行，以确立门店的强大，唯因业态与商圈的差异，应提供单店与加盟店每年可有一至两次申请要求特别的单店促销，但要求加盟店主不得自行印发有价券与贵宾卡，否那么易形成客户对连锁系统混淆。
2）本钱面与整体效益面
假设各店自行规划那么可能因人力重复消耗，以致本钱较高，且无法发挥整体效益，也可使得加盟店对总部的依存度降低，站在加盟主的立场，其也无法在本钱上获益。
4-3-9
资讯运作管理
1）功能面
连锁系统的资讯管理由总部统一设计为佳，可同时节省时间与本钱，假设加盟店主要求使用特殊系统，其商品编号与代码仍应以一致为宜。
2）本钱面与整体效益面
假设各店自行规划那么可能会因系统规划与测试本钱重复消耗，且整体不一致，使运作本钱必然高出许多。
4-3-10
内部行政管理
1）功能面
行政系统应以总部运作的表单与流程为准，以免各店自行为政，使得总部应接不暇，产生作业时间与人力的双重消耗。
2）本钱面与整体效益面
应以整体一致为佳。
“授权得当，皆大欢喜〞、“运作得宜、获利无限〞，连锁系统应采集权或分权管理，端视企业经营规模与整体连锁企业产生的运作效益而定，并无一定的标准，重要的是，假设采集权管理时，须注意保存各店的决策弹性；假设采分权管理，那么也必须留意其是否具连锁的一致性，目的在求连锁企业总部与加盟店双方获利效益的极大化效果，绝非完全的集权与分权所能全数涵盖，其掌握之道需依功能差异而有所区隔，故阶段性的授权，方能不失整体效益考量，达成事业共同体，全员一心共存共荣的目标。
物流连锁经营理论基础和运作机制3
餐饮连锁经营运作事项
1、餐饮连锁企业定位：有关餐饮连锁企业的经营定位（指连锁企业在该产业中的定位）、企业识别系统（如店招牌、商标、标准色、装潢、制服……等）、门店定位（指餐饮连锁连锁企业卖什么食品给客户）、报务定位（餐饮连锁连锁企业提供给客户的消费感受）、经营理念、客户定 位（指餐饮连锁企业的主要目标客户层与辅助客户层）、未来展望等。
2、餐饮连锁企业人员运作管理：有关连锁系统求才、育才、用才、留才等管理，包含总部与门店人员的召募、任用、考核、晋升、职前训练、各级储备主管训练、升职训练、各级人员训练、出勤管理、请休假管理、人员轮调运作办法等，皆须有明确规定。
3、食品运作：餐饮连锁其中包括企业连锁店内销售食品的开发、服务事项与组合、食品品项数、食品的销售订价、变价、特价处理；食品的续订、验收、进货、调拨、退货；食品的淘汰、报废、库存量、陈列量、食品库存盘点等。
4、餐饮连锁钱财管理：指的是连锁系统门店营运收银作业、备用金、找零金管理与费用、财务会计作业事项的控制与管理等。
5、餐饮连锁服务管理运作：连锁系统各门店于开店前、营业中、打烊前、打烊后的注意事项，例如清洁维护、食品的陈列动线、客户的应对技巧、卖场礼节、卖场禁忌、客户的抱怨处理技巧、门店消防安全、防偷盗、防骗、防抢管理、防止意外伤害、设备之使用、设备
维修及保养、人员交接班、营业时间之提早及延后等。
6、餐饮连锁展店布点运作：餐饮连锁企业展店前商圈调查与立地评估、商圈范围界定、未来布点规划与布点店数、展店动线、装潢规划、施工等。
7、广告公关运作：餐饮连锁系统广告文宣、内部刊物、员工申诉制度、公司简介、员工家属关系的建立、对外刊物，以及各接触点的公关工作，例如新闻界的公关、顾客公关、政府官员、学术机关公关、供应商公关、邻居公关、房东公关、同业公关、社会大众公关等。
8、营销活动运作：有关餐饮连锁门店促销活动如单店开幕促销、时点促销、特别促销、常态促销、客户组织、会员办法、海报、特价办法……等各种促销活动。
9、资讯运作管理：有关餐饮连锁系统单店与总部间资讯运作系统分析、设计、维护、修改与系统资料的维护登录管理等。
10、内部行政管理：有关餐饮连锁系统总部与门店间会议运作、表单管理、财产设备管理、杂项费用请领、公务、印务、车辆管理、文书资料管理等。
物流连锁经营理论基础和运作机制3篇(物流连锁经营理论基础和运作机制心得体会)相关文章：
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