年人力资源管理师考试三级重点整理3篇三级人力资源管理师考试题型

时间：2022-11-06 17:54:06 试题

　　下面是范文网小编分享的年人力资源管理师考试三级重点整理3篇三级人力资源管理师考试题型，供大家品鉴。

年人力资源管理师考试三级重点整理1

　　培训开发重点整理(1)

　　1.培训需求分析的作用

　　培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标，设计培训计划，有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节。培训评估的基础，培训工作准确，及时，有效的重要保证。

　　1)有利于找出差距确立培训目标

　　2)有利于找出解决问题的方法

　　3)有利于进行前瞻性预测分析

　　4)有利于进行培训成本的预算

　　5)有利于促进企业各方达成共识

　　2.培训需求分析的内容

　　1)培训需求分析的层次

　　1.战略层次(外部环境，组织条件，人员变动)

　　2.组织层次(组织目标、效率、资源、文化、工作任务)

　　3.员工个人层次(员工素质、技能、工作态度、工作绩效)

　　3.培训需求的对象分析

　　1)新员工：通常采用任务分析法

　　2)在职员工：通常采用绩效分析法评估

　　培训需求阶段分析

　　1)目前培训需求分析(生产经营目标，生产经营目标的现实情况，未能实现的生产任务，企业运行中存在的问题)

　　2)未来培训需求分析(采用前瞻性需求分析方法)

　　4.培训需求分析的实施程序

　　1)做好培训前期的准备工作

(1.建立员工背景档案

　　2.同各部门人员保持密切联系

　　3.向主管领导反映情况

　　4.准备培训需求调查)

　　2)制定培训需求调查计划(1.制定培训需求调查计划;2.确定培训需求调查工作的目标;3.现在合适的培训需求调查方法;4.确定培训需求调查的内容)

　　3)实施培训需求调查工作(1.提出培训需求动议和愿望;2.调查、申报、汇总需求动议;3.分析培训需求)

　　5.分析培训需求需要关注的问题

　　1)受训员工的现状;2)受训员工存在的问题;3)受训员工的期望和真实想法

　　4)汇总需求培训需求意见，确认培训需求

　　6.分析与输出培训需求结果

　　1)对培训需求调查信息进行归类，管理;2)对培训需求进行分析、总结

　　3)撰写培训需求分析报告

　　7.撰写员工培训需求分析报告

　　1)需求分析实施的背景;2)开展需求分析的目的和性质

　　3)概述需求分析实施的方法和过程;4)阐明分析结果

　　5)解释、评论分析结果和提供参考意见;6)附录;7)报告提要

　　8.培训需求信息的收集方法

　　1)面谈法(工作技能，知识，态度，观念等)个人和集体面谈

　　2)重点团队分析法(1.培训对象分类2.安排会议时间及会议内容3.培训需求结果的整理)

　　3)工作任务分析法(工作说明书，工作规范，工作任务分析记录)结论可信度高，非常重要的岗位应用

　　4)观察法(适用于生产作业和服务性工作人员，不适用技术和销售人员)

　　5)调查问卷(无法断定其真实性，问卷设计、分析工作难度较大)

　　9.培训需求分析模型

　　1)循环评估模型(对员工需求提供一个连续的反馈，都要从整体层面、作业层面、员工个人层面进行分析)

　　2)全面性任务分析模型(计划阶段、研究阶段、任务和技能目录阶段，任务或技能分析阶段，规划设计阶段，执行新的或修正的培训规划阶段)

　　3)绩效差距分析模型(发现问题阶段，预先分析阶段，需求分析阶段，)

　　4)前瞻性培训需求分析模型

　　10.实施培训需求信息调整工作应注意的问题

　　1)了解受训员工的现状;2)寻找受训员工存在的问题

　　3)在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果

　　4)仔细分析调查资料，从中找出培训需求

　　11.培训规划的主要内容

　　1)培训项目的确定(列出各种培训需求的优先顺序，明确培训的目标群体及其规模，确定培训目标)2)培训内容开发(满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质的基本原则)3)实施过程的设计(形成进度表，合理选择教学方式，全面分析培训环境)4)评估手段的选择(如何考核培训的成败，中间评估，学习效果，运功情况)5)培训资源的筹备 6)培训成本的预算

　　12.培训计划的构成

　　目的，原则，培训需求，培训的目的或目标，培训对象，内容，时间，地点形式和方式，教师，组织人，考评方式计划变更和调整方式，签发人

　　13.制定培训规划的步骤和方法

　　1)培训需求分析2)工作说明3)任务分析4)排序 5)陈述目标6)设计测验7)制定培训策略8)设计培训内容 9)实验

　　14.培训计划的制定

　　1)根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步的计划

　　2)管理者培训需求，培训方式，培训预算等进行审批

　　3)培训部门组织安排企业内部培训过程，去顶培训师和教材，或联系外派培训工作

　　4)后勤部门对内部培训有关场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实

　　5)培训部门跟进确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位

　　15.培训计划的经费预算

　　1)确定培训经费的来源 2)确定培训经费的分配与使用

　　3)进行培训成本-收益计算 4)制度培训预算计划

　　5)培训费用的控制及成本降低

　　16.培训前对培训师的基本要求

　　1.做好准备工作2.决定如何在学员之间分组

　　3.对培训者指南中提到的材料进行检查，根据学员情况进行取舍

　　17.培训师的培训与开发

　　1)授课技巧培训2)教学工具的使用培训3)教学内容的培训4)对教师的教学效果进行评估5)教师培训与教学效果评估的意义培训开发重点整理(2)

　　1.培训课程的实施与管理

　　1)前期准备工作

　　1确认并通知参加培训的学员

　　2培训后勤准备

　　3确认培训时间

　　4相关资料的准备

　　5确认理想培训师

　　2)培训实施阶段(课前准备，培训开始的介绍工作，学员自我介绍)开始实施以后要做的第一件事都是介绍

　　4)知识或技能的传授 5)对学习进行回顾和评估 6)培训后的工作

　　2.企业外部培训的实施

　　1)自己提出申请 2)需签订员工培训合同，规定双方责任义务

　　3)注意外出培训最好不要影响工作，没什么特殊的情况，不宜提倡脱产学习。

　　3.培训计划实施的控制

　　1)收集培训相关资料 2)比较目标与现状之间的差距

　　3)分析现实目标的培训计划

　　4)对培训计划进行检讨，发现偏差 5)培训计划纠偏

　　6)公布培训计划，跟进培训计划落实

　　4.如何实现培训资源的充分利用

　　1)让受训者变成培训者2)培训时间的开发与利用3)培训空间的充分利用

　　5.培训效果信息的种类

　　1)培训及时性信息2)培训目的设定合理与否的信息3)培训内容设置方面的信息

　　4)教材选用与编辑方面的信息 5)教师选定方面的信息6)培训时间选定方面的信息7)培训场地选定方面的信息8)受训群体选择方面的信息

　　9)培训形式选择方面的信息10)培训组织与管理方面的信息

　　6.培训效果信息的收集渠道

　　生产管理或计划部门，受训人员，管理部门和主管领导，培训师

　　7.培训效果评估的指标

　　1)认知成果(学到什么?评估笔试)2)技能成果(绩效评估，观察)3)情感成果(了解受训者对培训项目的反应)4)绩效成果(用来决策费用)

　　5)投资回报率(货币收益和培训成本的比较)

　　8.培训效果信息的收集方法

　　1)通过资料收集 2)通过观察收集信息3)通过访问收集信息

　　4)通过培训调查收集信息

　　9.培训效果信息的整理与分析

　　10.培训效果的跟踪与监控

　　1)培训前对培训效果的跟踪与反馈

　　2)培训中对培训效果的跟踪与反馈(受训者与培训内容的相关性，受训者对培训项目的认知程度，培训内容，培训的进度和中间效果，培训环境，培训机构和培训人员)

　　3)培训效果评估(效果评估是培训评估的重点)4)培训效率评估

　　11.培训效果监控情况的总结

　　1)简要声明培训目的 2)简要介绍培训对象和培训内容3)简要介绍培训方法

　　4)对本次培训的综合分析与评估 5)结论和建议

　　6)附件

　　12.培训方法选择见手写稿

　　13.选择培训方法的程序

　　1)确定培训活动的领域

　　2)分析培训方法的适用性

　　1与基础理论知识教育培训相适应的：讲义法，项目指导法。演示法，参观等

　　2与解决问题能力培训相适应的培训方法：案例分析，文件筐法、课题研究法和商务游戏法

　　3与创造性培训相适应的：头脑风暴法，形象训练法和等价变换的思考方法

　　4与技能培训相适应的培训方法：实习，练习，工作传授，个人指导法和模拟训练

　　5与态度，价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：面谈法，集体讨论法，集体决策，决赛扮演，悟性训练，管理风格理论培训等

　　6基本能力的开发方法：自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训

　　4)根据培训要求优选培训方法

　　1保证培训方法的选择要有针对性

　　2保证培训方法与培训目的，课程目标相适应

　　3保证选用的培训方法与受训者群体相适应(可征用的参数：学员构成，工作可离度，工作压力)

　　4培训方式方法要与企业的培训文化相适应

　　5培训的选择还取决于培训的资源与可能性

　　14.企业培训制度的内涵

　　能够直接影响与作用与培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和(包括法律规章、培训的具体制度和政策)两个主体---企业和员工

　　15.企业培训制度的构成

　　1)培训服务制度 2)入职培训制度 3)培训激励制度

　　4)培训考核评估制度 5)培训奖惩制度

　　6)培训风险管理制度除上面六种基本制度外还有：培训实施管理制度，培训档案管理制度，培训资金管理制度

　　16.岗位培训制度的内涵

　　岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分

　　17.起草与修订培训制度的要求

　　1)培训制度的战略性 3)培训制度的适用性

　　2)培训制度的长期性(以人为本，的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性)

　　18.企业培训制度的基本内容(一项具有良好的适用性，实用性，可行性的培训制度应包括)

　　1.制定企业员工培训制度的依据 2.实施企业员工培训的目的或宗旨

　　3.企业员工培训制度实施办法 4.企业培训制度的核准与施行

　　5企业培训制度的解释与修订权限的规定

　　19.各项培训管理制度的起草

　　1)培训服务制度(包括培训服务制度和培训服务协议条款，是培训管理的首要制度)

　　2)入职培训制度(先培训后任职，先培训后上岗)

　　3)培训激励制度基本内容

　　完善的岗位任职资格要求，公平公正客观的业绩考核标准，公平竞争的晋升规定，以能力和业绩为导向的分配原则)对员工激励的方面(员工的资料，对部门及其主管的激励，对企业本身的激励)

　　4)培训考核评估制度

　　评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识，为培训奖惩制度确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径

　　5)培训奖惩制度

　　6)培训风险管理制度绩效管理重点整理

　　1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计

　　2.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范

　　3.绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

　　4.绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约，相互影响，相互作用，缺一不可。

　　5.绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求

　　6.国内认为绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展

　　7.国外：成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导，激励，控制，奖励

　　8.绩效管理总流程的设计见手写稿

　　9.绩效面谈的总类

　　1)绩效计划面谈2)绩效指导面谈3)绩效考评面谈4)绩效总结面谈

　　10.按绩效面谈的具体过程及特点分为

　　1)单向劝导式面谈(要求主管具备劝服员工改变自我的能力)

　　2)双向倾听式面谈(要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机))

　　3)解决问题式面谈(需要组织相关培训，以提高考评者的管理水平)

　　4)综合式绩效面谈(如单向式劝导面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展，将两者结合)

　　11.绩效管理遇到的问题

　　1)系统故障 2)考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障

　　12.提高绩效面谈质量的措施与方法

　　1)绩效面谈的准备工作

　　1拟定面谈计划：明确目的，内容，要求，面谈的方式，需准备的资料等，提前1~2周书面通知被考评者，详细说明情况，并再次亲自通知

　　2收集各种与绩效相关的信息资料

　　2)提高绩效面谈有效性的具体措施

　　1采取有效的信息反馈方式(并达到以下要求针对性，真实性，及时性，主动性，适应性)

　　2薪酬，提升，激励，惩罚等

　　13.绩效改进的方法与策略

　　1)分析工作绩效的差距(目标比较法，水平比较法，横向比较法)

　　2)查明产生差距的原因(外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战，内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度，个人因素)

　　3)制定改进工作绩效的策略

　　1预防性和制止性策略 2正向激励与负向激励策略(保证激励策略的有效应具备的原则：及时性，同一性，预告性，开发性)3组织变革策略与人事调整策略(劳动组织的调整，岗位人员的调动，其他非常措施如解雇，除名，开除等)

　　14.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

　　1.员工自我矛盾2.主管自我矛盾3.组织目标矛盾解决方法

　　1绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理解服人的态度，客服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流

　　2在绩效考评中，将过去，当前，今后的目标适当区分开。近期和远期的开发目标严格区分开，具体问题具体分析 3适当放下权限，鼓励下属参与

　　15.绩效管理系统的检查与评估(系统的功能：人事决策，开发人力资源)

　　16.检查和评估企业管理系统的有效性的方法

　　1)座谈法2)问卷调查法3)查看工作记录法4)总体评价法(总体功能，结构，方法，信息，结构分析)

　　17.绩效管理的考评方法与应用见手写稿

年人力资源管理师考试三级重点整理2

　　4.工作岗位分析的作用：

　　1工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

　　3工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

　　4工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

　　5.工作岗位分析的程序：

（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

　　1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

　　2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。

　　3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

　　4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

　　5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

　　工作说明书的内容——1.基本资料2.岗位职责3.监督与岗位关系4.工作内容和要求5.工作权限6劳动环境和条件7.工作时间8资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评

　　8.岗位规范和工作说明书区别：

　　1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。

　　2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”

　　3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的

　　9、工作岗位设计的原则：

　　1、明确任务目标的原则。

　　2、合理分工协作的原则。

　　3、责权利相对应的原则

　　11.企业定员的作用：

　　1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

　　2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。

　　3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。

　　4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。12.企业定员的原则：

（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。

（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。

（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系

（四）要做到人尽其才，人事相宜。

（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。

（六）定员标准应适时修订。

　　15.人力资源管理制度体系的特点与构成特点：

　　1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。

　　2、体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度 16.制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。人力资源管理费用审核基本要求：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。

　　人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。

　　18.人力资源费用控制的原则1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则人力资源费用控制的作用：人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：

　　1、制定控制标准；

　　2、人力资源费用支出控制的实施；

　　3、差异的处理。

　　第二章

　　人员招聘与配置

　　1.员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。内部招募：

（一）推荐法；

（二）布告法；

（三）档案法。外部招募：

（一）发布广告；

（二）借助

　　中介；

　　1、人才交流中心；

　　2、招聘洽谈会；

　　3、猎头公司。

（三）校园招聘；

（四）网络招聘；

（五）熟人推荐。

　　内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。9.如何进行员工招聘的评估：（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。（2）数量与质量评估。数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。

　　11.劳动分工的原则：

　　1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

　　2、把不同的工艺阶段和工种分开；

　　3、把准备性工作和执行性工作分开；

　　4、把基本工作和辅助性工作分开；

　　5、把技术高低不同的工作分开；

　　6、防止劳动分工过细带来的消极影响。

　　13、劳动协作的要求：

　　1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；

　　2、实行经济合同制；

　　3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。

　　18.劳务外派的程序：

　　1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；

　　2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；

　　3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；

　　4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；

　　5、劳务人员接受出境培训；

　　6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；

　　7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；

　　8、离境前缴纳有关费用。

　　19.劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批

　　1、拟用的外国人履历证明；

　　2、聘用意向书；

　　3、拟聘用外国人原因的报告；

　　4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；

　　5、拟聘用外国人健康状况证明；

　　6、法律、法规规定的其他文件。；（2）聘用外国人的就业条件

　　1、年满18周岁，身体健康；

　　2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；

　　3、无犯罪记录；

　　4、有确定的聘用单位；

　　5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；（3）入境后的工作。

　　1、申请就业证；

　　2、申请居留证。

　　三培训与开发

　　1、如何进行培训需求信息的收集与整理：主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。

　　培训需求信息的方法：

（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息

（二）重点团队分析法；

　　指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息

（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。

（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。

（五）调查问卷。

　　2、需求分析的基本工作程序。

　　一、做好培训前期的准备工作；

　　1、建立员工背景档案；

　　2、同各部门人员保持密切联系；

　　3、向主管领导反映情况；

　　4、准备培训需求调查。

　　二、制定培训需求调查计划；

　　1、培训需求调查工作的行动计划；

　　2、确定培训需求调查工作的目标；

　　3、选择合适的培训需求调查方法；

　　4、确定培训需求调查的内容。

　　三、实施培训需求调查工作；

　　1、提出培训需求动议和愿望；

　　2、调查、申报、汇总需求动议；

　　3、分析培训需求；

　　4、汇总培训需求意见，确认培训需求。

　　四、分析与输出培训需求结果；

　　1、对培训需求调查信息进行归类、整理；

　　2、对培训需求进行分析、总结；

　　3、撰写培训需求分析报告。

　　3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。

　　1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。

　　2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题

　　3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。

　　4、培训规划的主要内容。

（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程

（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则

（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。

（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估

（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用

（六）培训成本的预算。

　　5、制定员工培训计划的步骤和方法。

（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。

（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。

（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。

（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。

（五）陈述目标；

　　方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。

（六）设计测验；方法：测试学

（七）制定培训策略；

　　方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。

（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。

　　6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。

（一）前期准备工作。

　　1、确认并通知参加培训的学员；

　　2、培训后勤准备；

　　3、确认培训时间；

　　4、相关资料的准备；

　　5、确认理想的培训师。

（二）培训实施阶段。

　　1、课前工作；

　　2、培训开始的介绍工作；

　　3、培训器材的维护、保管。

（三）知识或技能的传授。

　　1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；

　　2、协助上课、休息时间的控制；

　　3、做好上课记录、摄影、录像。

（四）对学习进行回顾和评估。

（五）培训后的工作。

　　1、向培训师致谢；

　　2、作问卷调查；

　　3、颁发结业证书；

　　4、清理、检查设备；

　　5、培训效果评估。

　　7、培训效果的信息种类及评估指标。

（一）培训及时性信息；

（二）培训目的设定合理与否的信息；

（三）培训内容设置方面的信息；

（四）教材选用与编辑方面的信息；

（五）教师选定方面的信息；

（六）培训时间选定方面的信息；

（七）培训场地选定方面的信息；

（八）受训群体选定方面的信息；

（九）培训形式选择方面的信息；

（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：

　　1、认知成果；

　　2、技能成果；

　　3、情感成果；

　　4、绩效成果；

　　5、投资回报率。

　　8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。

（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。

（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。

　　1、受训者与培训内容的相关性；

　　2、受训者对培训项目的认知程度；

　　3、培训内容；

　　4、培训的进度和中间效果；

　　5、培训环境；

　　6、培训机构和培训人员。

（三）培训效果评估。

　　1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；

　　2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；

　　3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。

（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。

　　9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。

（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。

（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。

（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。

　　一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。

　　二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

　　三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。

　　四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。

　　五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。

　　六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。

　　10、培训制度的内容：

　　1、制定企业员工培训制度的依据；

　　2、实施企业员工培训的目的或宗旨；

　　3、企业员工培训制度实施办法；

　　4、企业培训制度的核准与施行；

　　5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。

　　11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：

（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目

（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性

（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。

（一）培训服务制度。

　　1、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。

　　2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。

（二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。

（三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。

（四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。

（五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。

（六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。

　　12、起草培训制度草案：

　　1、依据；

　　2、目的或宗旨；

　　3、实施办法；

　　4、核准与施行（与公司相结合）；

　　5、解释与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。第四章绩效管理

　　1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

　　2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。

（1）准备阶段。

　　1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。

　　2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。

　　3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

　　4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

（2）实施阶段。

　　1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

　　2、收集信息并注意资料的积累。

（3）考评阶段。

　　1、考评的准确性。

　　2、考评的公正性。

　　3、考评结果的反馈方式。

　　4、考评使用表格的再检验。

　　5、考评方法的再审核。

（4）总结阶段。

　　1、对企业绩效管理系统的全面诊断。

　　2、各个单位主管应承担的责任。

　　3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。

（5）应用开发阶段。

　　1、重视考评者绩效管理能力的开发。

　　2、被考评者的绩效开发。

　　3、绩效管理的系统开发。

　　4、企业组织的绩效开发。

　　3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法

（一）提高绩效面谈质量的措施与方法

　　1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。

　　2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。

（二）绩效改进的方法与策略

　　1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因

　　2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略

　　3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾检查评估绩效管理系统的有效性：

　　1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

　　2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

　　3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。

　　4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。

　　为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：

　　1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。

　　2、收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。

　　5、改进员工绩效的具体程序和方法。

（一）分析工作绩效的差距与原因。

　　1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。

　　2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论

（二）制定改进工作绩效的策略。

　　1、预防性策略与制止性策略。

　　2、正向激励策略与负向激励策略。

　　3、组织变革策略与人事调整策略。

　　6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点：

　　1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。

　　2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。

　　3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。

　　7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

（一）行为导向型主观考评方法

　　1、排列法

　　2、选择排列法

　　3、成对比较法

　　4、强制分布法特点：

　　1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

　　2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（二）行为导向型客观考评方法

　　1、关键事件法

　　2、行为锚定等级评定法

　　3、行为观察法

　　4、加权选择量表法特点：

　　1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

　　2、行为锚定等级评定法设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。

　　3、行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

　　4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（三）结果导向型考评方法

　　1、目标管理法

　　2、绩效标准法

　　3、直接指标法

　　4、成绩记录法

　　特点：

　　1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

　　2、绩效标准法本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

　　3、直接指标法

　　本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

　　4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

　　8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。

　　3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。

　　5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。

　　6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。

　　第五章

　　薪酬管理

　　3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。

　　4、岗位评价的功能：

　　1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

　　2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。

　　3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。

　　4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。

　　5、岗位评价的步骤：

　　1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。

　　2、收集有关岗位的信息。

　　3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。

　　4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。

　　5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。

　　6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。

　　7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。

　　8、全面落实评价计划，逐步实施。

　　9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。

　　10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。

　　6、工作岗位的评价要素的分类：

　　1、主要因素；

　　2、一般因素；

　　3、次要因素；

　　4、极次要因素。

　　7、工作岗位评价指标的构成：

　　1、劳动责任要素；

　　2、劳动技能要素；

　　3、劳动强度要素；

　　4、劳动环境要素；

　　5、社会心理要素。

　　8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：

　　1、少而精的原则；

　　2、界限清晰便于测量的原则；

　　3、综合性原则；

　　4、可比性原则。

　　9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。

　　10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。（2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。

　　11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。

　　12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。

　　13、岗位测评信度和效度检查：（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检查。

　　1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。

　　2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。

　　14、各种排列法的步骤：（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。

　　15、分类法的步骤：（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。

　　16、因素比较法的步骤；（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；（4）根据薪酬要素将关键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。

　　17、评分法的步骤：

　　1、确定工作岗位评价的主要影响因素。

　　2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。

　　3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。

　　4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。

　　5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。

。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。

　　19、人工成本核算的意义：1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。20、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指标。

　　1、企业从业人员平均人数；

　　2、企业从业人员年人均工作时数；

　　3、企业销售收入（营业收入）；

　　4、企业增加值（纯收入）；

　　5、企业利润总额；

　　6、企业成本（费用）总额；

　　7、企业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数

　　纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入

（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本

（二）核算人工成本投入产出指标

　　1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平/ 单位员工销售收入（营业收入）

　　2、劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入）

　　21、企业如何确定合理的人工成本？

　　1、附加价值=销货（生产）净额-外购部分

=销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收

　　合理的人工费用率=人工费用 / 销货额

=（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产值）=目标附加价值率X目标劳动分配率

　　目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /（目标净产值率X目标劳动分配率）目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值

　　2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪酬增长率）

　　目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率

　　A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的销售目标。销售人员销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率

　　3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。

　　销售收入=制造成本+销售及管理费用如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。

　　六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

　　七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略第六章

　　劳动关系管理

　　1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。

　　2、劳动法律事实—依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。

　　3、劳动法律行为中的意思表示应符合：（1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；（2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；（3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。

　　4、集体合同—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

　　5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷一般分为两类：

　　1、目标型调查。一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包括选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。

　　2、描述型调查法。由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。工资支付应遵循哪些原则货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；按时支付；全额支付。员工满意度调查应关注哪些方面？员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。

　　7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。

　　10、工伤保险待遇的主要内容。

（一）工伤医疗期待遇。

　　1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用；

　　2、工伤津贴。按照平均工资支付工伤津贴；3福利待遇.与本单位其他员工享受同等福金.(二)工伤致残待遇.1职工因工伤致残被鉴定为一至四级,应当退出生产,工作岗位,终止劳动关系,发给抚恤金.2职工因工伤致残被鉴定为五至十级,原则上由用人单位安排适当工作.

年人力资源管理师考试三级重点整理3

　　人资规划重点整理

　　1.人力资源规划的内涵：

　　广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一.狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

　　长期规划(5年以上)中期规划(1年到5年)短期规划(少于1年)

　　2.人力资源规划的内容

　　1)战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键性规划。

　　2)组织规划：是对企业整体框架的设计(组织信息，组织结构，组织设计，组织机构，组织调查，诊断，评价)3)制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。

　　4)人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划(现状分析，企业定员，人员需求与供给预测，供需平衡)5)费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划(预算，核算，审算，结算，费用控制)

　　3.工作岗位分析的概念：

　　工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

　　4.工作岗位分析的内容(名称，工作条件，地点，范围，对象，资料)

　　1)科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联系和制约方式等因素。2)明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。3)以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。

　　5.工作岗位分析的作用

　　1)为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 2)为员工的考评、晋升提供了依据

　　3)是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件

　　4)是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提

　　5)是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步骤

　　6.工作岗位分析信息的主要来源

　　1)书面资料(现职人员的资料记录和岗位责任说明)

　　2)任职者的报告(访谈、工作日志)

　　3)同事的报告(上级、下属)

　　4)直接观察：下属，顾客，用户

　　7.岗位规范的概念

　　岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

　　8.岗位规范的主要内容

　　1)岗位劳动规则(时间，组织，岗位，协作，行为)

　　2)定员定额标准(编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额，产量定额，双重定额标准)

　　3)岗位培训规范(对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定)

　　4)岗位员工规范(任职资格，知识水平，工作经验，文化程度，专业技能，心理素质，胜任能力等做统一规定)

　　9.岗位规范的结构模式(格式)

　　1)管理岗位知识能力规范(职责，知识，能力，经历)

　　2)管理岗位培训规范

　　1指导性培训计划：总体性规划(培训目的、对象、时间、项目、课程的设置与课时分配、培训方式、考核方式)

　　2参考性培训大纲和推荐教材：大纲要明确教学目的，内容，要求，教学方式，方法，推荐教材讲求针对和实用

　　3生产岗位技术业务能力规范：传统的国有企业使用的统一劳动规应知范。(应知，应会，工作实例)

　　4生产岗位操作规范(岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度、其他种类的岗位规范如管理岗位考核，生产岗位考核)

　　10.工作说明书的概念

　　工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

　　11.工作说明书的内容

　　基本资料，岗位职责，监督与岗位关系，工作内容和要求，工作权限，劳动条件和环境，工作时间，资历，身体条件，心理品质要求，专业知识和技能，绩效考评。

　　12.工作岗位分析的程序

　　一.准备阶段

　　1)根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2)设计岗位调查方案。明确调查目的，确定调查对象和单位，确定调查项目，确定调查表格和填表说明，确定调查的时间、地点、方法。3)做要员工思想工作，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

　　4)根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5)组织有关人员，学习并掌握调查内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。

　　二、调查阶段

　　三、总结阶段

　　13.起草和修改工作说明书的具体步骤

　　1)系统全面的岗位调查，起草工作说明初稿

　　2)分析专家(各部门经理，主管及相关管理人员)分别召开有关工作说明的专题研讨会，对工作说明书进行订正，修改提出具体意见

　　14.工作岗位设计的基本原则

　　明确任务目标的原则，合理分工协作的原则，责权利相对应的原则

　　15.设置岗位时应考虑并处理好的

　　1.根据企业发展的总体发展战略的要求

　　2.在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体、明确?是否足以保证组织的总任务和总目标的实现

　　3.岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求

　　4.站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，观察各个岗位之间的关系是否协调是否发货积极作用5.对每个岗位进行剖析，是否体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容

　　工作扩大化：横向扩大化，纵向扩大化，增加任务扩大岗位任务结构，是完成任务的内容，形式，手段发生变更工作丰富化：充实工作内容，增加岗位技术和技能含量。考虑5个方面的内容：

　　1)任务的多样化实现一专多能2)明确任务意义3)任务的整体性4)赋予必要的自主权5)注重信息的沟通与反馈

　　岗位工作的满负荷：每个岗位的工作量应该饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。岗位的工时制度：对企业它影响工时利用的状况，劳动生产率，整体经济效益，对员工体现以人为本，科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间。劳动环境的优化：

　　物质因素：1)工作地的组织2)照明与色彩3)设备、仪表的操纵器的配置

　　自然因素：空气，温度，湿度，噪声，厂区绿化(生理，心理，人体工程，工效，环境学等知识)

　　17.改进工作岗位设计的意义

　　1)企业劳动分工与写作的需要2)企业不断提高生产效率，增加产出的需要3)劳动者在安全，健康，舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心理上的需要

　　工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”

　　18.工作岗位设计的基本方法

　　1)传统的方法研究技术(实证方法)检测和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工，等待工时浪费的现象，有效促进岗位工作的满负荷。

　　步骤：1)选择研究对象2)直接观察方法记录全部事实3)分析观察事物的事实4)通过分析，研究实用经济有效的新方法5)贯彻新方法

　　方法研究具体应用的技术：

　　1)程序分析：将人力物力耗费降到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法

?作业程序图：能全面显示出在生产过程中原料投入，检验及全部作业的顺序。

　　作用：○1为剔除、合并、简化、重排操作程序提供依据○2可用于核算半成品、在制品的单位成本○3为原材料、配件、半成品的购进，供应，保管提供了依据○4可为岗位劳动定额标准的制定提供依据?流程图：更详细，常被用于分析研究某种产品，某一零部件或一项工作任务的加工制作过程。单柱型、多栏型?线图：充分揭示了产品的实际制作过程，能清晰显示出物料流动的轨迹?人-机程序图

?多作业程序图：研究多个岗位分工与写作关系

?操作人程序图：适用于工作地固定，操作重复性强，加工批量大的工作程序，不受工作地点变更的影响，随时

　　采用，简便可靠，可用于测时写实，制定时间定额标准，促进手工操作合理化，制定作业指导书提供依据。

　　2)动作研究：动作经济原理：1)人体的利用2)工作地布置和工作条件的改善3)有关工具和设备的设计现代工效学的方法：人-机-环境

　　其他可以借鉴的方法：最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法IE的功能的具体功能表现为规划，设计，评价，创新

　　19.企业定员的基本概念在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。

　　企业制定用人标准要加强企业定编，定岗，定员，定额工作，促进企业劳动组织的科学化。人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制，企业编制，军事编制

　　劳动定员与劳动定额的区别：内涵相同(数量质量界限)计量单位不同(只有量的差别)实施和应用范围不同

　　企业定员制定方法：1)按劳动效率定员2)按设备定员3)按岗位定员–与劳动定额有直接联系4)按比例定5)按组织机构----制定劳动定额的基本方法

　　20.企业定员管理的作用：

　　1)合理的劳动定员是企业用人的科学标准2)合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础

　　3)科学合理的定员是企业内部各类员工调配的主要依据4)先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

　　21企业定员的原则

　　1)定员必须以企业生产经营目标位依据2)定员必须以精简，高效，节约为目标3)各类人员比例关系要协调4)要做到人尽其才，人事相宜

　　5)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6)定员标准适时修订

　　计算看手写稿

　　22.零基定员法：确定二、三线人员定员人数。

　　改变了按比例定员的传统方法，以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗位负荷标准决定岗位设置。对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由于一人兼职兼岗，使定员水平趋于合理。

　　23.劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准，即人力消耗，占用为对象制定的标准。

　　具有劳动定额标准的“科学性，技术性，先进性，可行性，法定性，统一性”等特征。

　　24.企业定员标准的分级：国家，行业，地方，企业定员标准

　　25.企业定员标准的分类：

　　1)按定员标准的综合程度：单项(详细)综合(概略)

　　2)按定员标准的具体形式：效率，设备，岗位，比例，职责分工定员标准

　　26.企业定员标准的内容

　　企业定员标准根据生产规模，加工方法，工艺流程，设备类型和性能，岗位工作内容，职责范围等生产技术，劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序，设备或工作岗位具体的用人标准。

　　行业定员标准还应对不同类型企业的机构设置，管理层次，轮休轮班组织形式，作业率，出勤率，以及设备开动率等提出原则性要求。

　　27.编制定员标准的原则(确保先进性，技术性，科学性，可行性)

　　1)定员标准水平要科学，先进，合理2)依据要科学3)方法要先进4)计算要统一5)形式要简化6)内容要协调

　　28.定员标准的编写依据：法规，条例，规定，实施细则

　　29.定员标准的总体编排

　　1)概述：封面，目次，前言，首页等要素构成

　　2)标准正文：由一般要素和技术要素构成一般要素：标准名称，范围，引用标准

　　3)技术要素：定义、符号、缩略语，各工种，岗位，设备，各类人员的用人数量和质量要求

　　30.制度话管理的概念：以制度管理为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。

　　31.制度化管理的特征：

　　1)明确规定每个岗位的权力和责任2)确定其在企业中的地位3)以文字形式规定岗位特性4)所有权与管理权相分离5)管理人员在实施管理时要根据因事设岗原则，每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力，管理人员所拥有的权力要受到严格的限制6)管理者的职务是管理者的职业

　　32.制度化管理的特点：

　　1)个人与权力相分离2)以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现3)适合现代大型企业组织的需要

　　33.制度规范的类型：章程，条例，守则，规程，程序，标准，办法等

　　1)企业基本制度：是企业的宪法

　　2)管理制度：是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度，比基本制度层次略低

　　3)技术规范4)业务规范

　　5)行为规范：层次最低，范围最广

　　34.企业人力资源管理制度体系的构成

　　劳动人事基础管理方面：组织机构和设置调整的规定，工作岗位分析与评价工作的规定，岗位设置和绩效管理的规定。人员培训与开发的规定，薪酬福利规定，劳动保护用品与安全事故处理的规定，只有病防治与检查的规定对员工进行管理的制度主要包括：工时时间的规定，考勤规定，休假规定，年休假规定，女工劳动保护与计划生育规定。

　　35.企业人力资源管理制度体系的特点

　　1)体现了人力资源管理的基本职能

　　录用：明确组织中工作岗位的需求，提出人员补充的计划，对有资格的求职人员提供均等的就业机会，采用科学方法确定符合高位的最合格人选

　　保持：有效激励员工，始终保持员工的积极性，主动性和创造性，提供良好的工作环境，营造良好的企业文化气氛发展：知识，技能，能力和其他素质的提高

　　考评：工作成果，劳动态度，技能水平做出全面考核

　　调整：通过奖惩，解聘，晋升，调动等方式

　　5个职能围绕计划，组织，监督，激励，协调，控制

　　2)体现了物质存在与精神意识的统一

　　36.人力资源管理制度规划的原则

　　1)共同发展原则(最基本的原则)2)适合企业特点3)学习与创新并重4)符合法律规定5)与集体合同协调一致6)保持动态性

　　37：制定人力资源管理制度的基本要求

　　1)从企业具体情况出发2)满足企业的实际需要3)符合法律和道德规范4)注重系统性和配套性5)保持合理性和先进性