下面是范文网小编整理的最新最精辟人力资源二级考试简答题小抄3篇(人力资源二级考题及答案)，以供借鉴。
最新最精辟人力资源二级考试简答题小抄1
第一章人力资源规划(仅供参考)
一、组织设计的基本原则：任务与目标原则、专业分工和协作的原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合的原则、稳定性和适应性相结合原则；
二、新型组织结构模式：多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团；
三、组织结构设计的程序：充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式；根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设臵； 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；根据环境的变化不断调整组织结构。
四、部门结构不同模式的选择：
1、以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。
2、以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。当企业规模很大且产品品种或颁区域很方时彩，优点：具有高度的稳定性和较强的适应性，缺点：需设臵的分支机构较多，管理费用较多； 当大型企业的不同组织部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分析结构比较适应，缺点：明确性不强，在实际工作中不易真正做到以成果为中心；
3、以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。
五、企业战略与组织结构的关系：
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。
2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
六、企业组织结构变革的程序：（一)组织结构诊断。其中包括：1.组织结构调查，主要调查资料有 ：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应臵于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。3.组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质4.组织关系分析：（二)实施结构变革：1.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革 3.排除组织结构变革的阻力：由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。（三)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。
七、狭义与广义的人力资源规划及作用：广义：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划；广义的人力资源规划：除配备、补充与晋升计划外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）。企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高企业人力资源利用效率、使组织和个人发展目标相一致；
八、企业人力资源规划的环境：外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）、内部环境（企业的行业特征、发展战略、文化、人力资源管理系统）
九、制定企业人员规划的基本原则及基本程序：基本原则：确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应原则、与战略目标相适应原则、保持适度流动性的原则）。基本程序：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源善，为预测工作准备精确而翔实的资料；在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施；人员规划的评价与修正；
十、人力资源需求预测的内容和作用：内容①企业人力资源需求预测；②企业人力资源存量与增量预测；③企业人力资源结构预测；④企业特种人力资源预测。预测的作用：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施扣留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势，（一）对组织方面的贡献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；提高组织的竞争力；人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础；
（二）对人力资源管理的贡献：人 力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工的积极性
十一预测的局限性与一般影响因素：
（一）局限性：环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制；
（二）影响因素：顾客需求的变化、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向、政府方针政策影响、退休年龄的变化、工作小时的变化、社会安全福利保障；
十二、人力资源需求预测程序及原理、分析方法：程序：
（一）准备阶段：构建人力资源需求预测系统、进行预测环境和影响因素分析、进行岗位分类、资料采集与初步处理；
（二）预测阶段：根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配臵；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；与部门管理者进行讨论，修正并得到出现实的人力资源需求量统计结果；对预测期内退休人员、未来可能离职的人员进行统计，得出未来人员流失状况统计结果；根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量的统计结果；将现实人员资源需求量、未来的人员流失善和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测；
（三）编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数；原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。分析方法:可分为定性预测和定量预测两大类
（一）定性预测：经验预测法、描述法、德尔非法，又称专家评估法，（二）定量预测：转换比率法：计划期末需要的员工数量＝（目前的业务量＋计划期业务的增长量）/（目前人均业务量×（1＋生产率的增长率））、人员比率法、趋势外推法、回归分析发、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法（包括：工作定额分析法N=W/(Q*(1+R）)、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法
十三、内部与外部供给预测影响因素：
（一）内部因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）；
（二）外部影响因素：地域性因素、人员政策及人员现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好）
十四、企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业与流动人员；其他组织在职人员；
十五、企业人员供给预测的步骤：对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍现状；分析企业职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；得出对企业内部人力资源供给量的预测；分析影响外部人力资源供给的各种因素，得出企业外部人力资源供给预测；将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测；
十六、内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型
十七.如何进行企业人员的供需平衡分析？企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲臵，固定资产利用率低，也是一种浪费。
（一）当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。（将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位臵；如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划；提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局；制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等； 制定聘用全日制临时用工计划。
（二）当企业人力资源供大于求时：解决企业人力资源过剩的方法有：
1、辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2、合并关闭某些臃肿的机构。
3、鼓励提前退休或内退。
4、加强培训工作，提高员工整体素质。
5、减少工作时间，降低工资水平。
6、降低工作完成量，降低工资水平。
7、工作和任务由多个员工分担，企业按工作任务完成量来计发工资 第二章 招聘与配臵
一、员工素质评测的基本原理，类型和主要原则：基本原理：1.个体差异2.工作差异原理3.人岗匹配原理。类型：
1、选拔性测评（特点a.把不同素质、水平的人区分开.b标准刚性强不能含糊不清。c过程强调客观性。实现评测方法数量化和规范化。d制表具有灵活性。e.结果体现为分数或等数）
2、开发性测评
3、诊断性测评（特点：
1、内容或精细或全面广泛
2、结果不公开
3、有较强的系统性）。主要原则：
1、客观测评与主观测评相结合。
2、定性测评与定量测评相结合。
3、静态测评与动态测评相结合。
4、素质评测与绩效测评相结合。
5、分项测评与综合测评相结合。
二、员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系，如何构成及类型：主要形式：
1、一次量化与二次量化。
2、类别量化与模糊量化。
3、顺序量化、等距量化与比例量化。
4、当量量化。测评标准体系：a、素质测评标准体系的要素【
1、标准（形式分：评语短句式、设问提问式、方向指示式）（操作方式分：测定式、评定式）
2、标度（分为：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式）
3、标记】。测评标准体系的构成1、横向结构【结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素】
2、纵向结构（评测内容、评测目的、评测制表）类型
1、效标参照性标准体系。
2、常模参照性指标体系
三、品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法：1品德测评，FRC品德测评法、问卷法、投射技术（特点：目的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性）；2知识测评.知识测评是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定，把认知目标分为六个层次（知识、理解、应用、分析、综合、评价）我国（记忆、理解、应用）。3能力测评（一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评）
四、素质评测的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法：1准备阶段（收集必要的资料、组织强有力的测评小组、评测方案的制定、测评方法的选择；2实施阶段（测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序）；3测评结果调整：（引起测评结果误差的原因：测评指标体系和参照标准不够明确，晕论效应，近因误差，情感效应、参评人员训练不足、测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析，离散趋势分析，相关分析，因素分析.3综合分析测评结果（测评结果的描述【数字描述、文字描述(基本素质、技术水平、业务能力、工作成果)、员工分类（调查分类标准、数学分类标准）、测评结果分析方法【要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）综合分析法、曲线分析法】
五、面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序：面试内涵：
1、以谈话和观察为主要工具。
2、是一个双向沟通的过程。
3、具有明确的目的性。
4、是按照预先设计的程序进行的。
5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等地。面试的类型：
1、根据面试的标准化程度，可分结构化面试（规范化面试）、非结构化面试、半结构化面试。
2、根据实施方式可分，单独面试（序列化面试）与小组面试（同时化面试）。
3、根据进程分，一次性面试和分阶段面试。
4、根据内容分为情景性面试和经验性面试。发展趋势：
1、面试形式丰富多样，从单独面试到集体面试，从一次性面试到分阶段面试，从非结构化面试到结构化面试。
2、结构化面试成为面试的主流。
3、提问的弹性化。
4、面试测评的内容不断扩展，包含能力、心理、求职动机等。
5、面试考官的专业化。
6、面试的理论和方法不断发展。面试的基本程序：
1、面试准备阶段【1制定面试指南（团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、提问技巧、评分办法）
2、准备面试问题（确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题）
3、评估方式确定（确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表）
4、培训面试考官】
2、面试的实施阶段
1、关系建立阶段。
2、导入阶段。
3、核心阶段。
4、确认阶段。
5、结束阶段。3面试的总结阶段【1综合面试结果（综合评价、面试结论）。
2、面试结果的反馈（了解双方更具体的要求、关于劳动的签订、对未被录用者的信息反馈）
3、面试结果的评价阶段。
六、面试的常见问题与实施技巧：常见问题
1、面试目的不明确。
2、面试标准不具体。
3、面试缺乏系统性。
4、面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题多项选择式的问题）
5、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕论效应、录用压力）。面试的实施技巧
1、充分准备。
2、灵活提问。
3、少听多说。
4、善于提取要点。
5、进行阶段性总结。
6、排除各种干扰。
7、不要带有个人偏见。
8、在倾听时注意思考。
9、注意肢体语言沟通。另外人的面部表情、肢体语言也是验证和判断的对象。
七、员工招聘时应注意的问题：
1、简历并不能代表本人。
2、工作经历比学历更重要。
3、不要忽视求职者的个性特征。
4、让应聘者更多的了解组织。
5、给应聘者更多的表现机会。
6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。
7、关注特殊员工。
8、慎重做决定。
9、面试考官要注意自身的形象（能力和素养）
八、结构化面试的类型、实施程序和开发方法：类型
1、背景性问题。
2、知识性问题。
3、思维性问题。
4、经验性问题。
5、情景性问题。
6、压力性问题。
7、行为行问题。实施程序
1、构建选拔素质模型（A、组建测评小组。B在任职人员中选出一定的人员组成测验样本。C、对样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。D、将结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。E、将素质表中的各个素质进行分级总结）
2、设计结构化面试提纲（A、将选拔性素质分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。通过，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷。D、编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式）
3、制定评分标准及等级评分表。
4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（A、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关背景信息。B、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中地各种反映，把握应聘者地特征。C、要求面试考官掌握相关地员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试地发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。D、要求面试考官具有良好地个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。）
5、结构化面试及评分。
6、决策（A、淘汰不具备关键选拔性素质地候选人。B、对候选人指标等级得分做处理。C、对S相等地候选人员作处理。D、对S相等，的正分地指标地数目也相等地候选人作处理。E、根据人力资源规划种招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。结构化面试的开发由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。包括：评测标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。
九、招聘决策中的群体决策步骤1.建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。2.实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。3.作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。
十、行为结构面试的内涵和问题设计要求：行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去瓣经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。
1、行为描述面试的实质
2、行为描述面试的假设前提
3、行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素要求【A、情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务B、目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标C、行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动D、结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果】
十一、无领导小组讨论的概念、类型、优缺点、原理：概念：leaderless group discussion,简称LGD。是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中不指定领导或主持人。最后测评由观察者给每一个应试者评分.类型a、根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论b、根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。优点：a、具有生动的人际互动效应b、能在被评价者之间产生互动c、讨论过程真实，易于客观评价d、被评者难以掩饰自己的特点e、测评效率高.缺点：a、题目的质量影响测评的质量b、对评价者和测评标准的要求较高c、应聘者表现易受同组其他成员影响d、被评者的行为仍然有伪装的可能.原理：是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论扬素质的“冰山模型”或 “洋葱模型”，把人的素质从里到外大致划分为内在素质（态度、动机和价值观等）、知识和技能、外在行为三部分。
十二、无领导小组讨论的操作流程:1.前期准备：a、编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题）b、设计评分表（评分标准、评分范围）c、编制计时表（发言时间是测试点之一）d、对考官的培训（培训与模拟评分）e、选定场地（环境与场地安排）f、确定讨论小组（6-9人）2.具体实施阶段：a、宣读指导语（规范）b、讨论阶段（观察与讨论）3.评价与总结：考官从以下几方面评估a、参与程度b、影响力c、决策程序d、任务完成情况e、团队氛围和成员共鸣感。
十三、无领导小组讨论题目的类型、设计原则和流程：类型A、开放式问题 如，事业的成功取决于哪些因素B、两难式问题 两条信息上报一条C、排序选择型问题（多项选择问题，如遇险问题）D、资源争夺型题目E、实际操作型题目 搭积木原则A、联系工作内容B、难度适中C、具有一定的冲突性。流程A、选择题目类型B、编写初稿（团队合作、广泛收集资料 a.与人力部门沟通 b.与直接上级沟通 c.查询相关信息）C、调查可用性 重要在于确认是否广为流传D、向专家咨询 咨询以下内容（1)题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力2)如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡3)题目是否需要继续修改完善）E、试测。要着重观测题目的难度、平衡性F、反馈、修改、完善（1)参与者的意见，是案例修改和完善的重要依据2)评分者的意见，可以用来完善评分表和评分要素，建议应重点考虑，作为案例修改的依据。3)统计分析的结果，主要是决定试测的效果，主要是分析信度与效度）第三章 培训与开发
一、培训规划的概念、要求、主要内容、基本步骤及应注意的问题。概念：它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源配臵情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。要求：系统性、标准化、有效性、普遍性；主要内容：培训目的、培训目标、培训对象和内容、培训的范围、培训的规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师、计划的实施。基本步骤：培训需求分析、工作岗位说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计评估标准、试验验证。应注意的问题：起草培训规划时应做好：培训的总体目标的制定（总体战略目标、人力资源总体规划、培训需求分析）、具体项目的子目标的确定（包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求及评估方法等）、分配培训资源（人力、物力和财务）、进行综合平衡（培训投资与人力资源规划间的平衡、正常生产与培训项目间的平衡、员工培训需求与师资来源间的平衡、员工培训与个人职业生涯规划间的平衡、培训项目与培训完成期限间的平衡）。
二、教学计划的内容、设计原则：内容：包括教学目标、课程设臵、教学形式、教学环节、时间安排。设计原则：适应性原则、针对性原则、最优化原则（优化程度＝培训效果/时间）、创新性原则
三、培训课程的要素、设计的基本原则、课程内容大纲：要素有课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员。设计基本原则：培训课程设计要符合企业与学员的需求、培训课程设计要符合成人学员的认知规律、培训课程的设臵应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。内容大纲包括：教学资源、资料的结构、课程目标和绩效目标、教学顺序和活动、内容、交付时间、开发要求、交付要求、产出要求。
四、培训课程设计的程序：1培训项目计划。是有效实施培训课程的基础，包含企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划；2培训课程分析，是培训项目的调查与研究阶段，目的是确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图的分内工作的知识和技能，包括课程目标分析、培训环境分析；3信息和资料的收集，一是可以咨询客户、学员和有关专家；二是可以借鉴其他培训课程；4课程模块设计（课程内容、教材设计，教学模式、活动设计，课程实施及评估设计等）；5课程内容的确定，是课程设计的核心问题，一是课程内容的选择，以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则，二是课程内容的制作；三是课程内容的安排。6课程演练与试验；7信息反馈与课程修订。
五、培训课程内容的基本要求及不同企业发展阶段采取不同的培训内容：要求：
1、相关性。其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势
2、有效性。这是判断培训水平高低的一个重要标准
3、价值性。培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求。不同企业发展阶段采取不同的培训内容：1创业初期，营销公关能力、客户沟通能力；2发展期，中层管理人员的管理能力；3成熟期，企业文化。
六、培训教师的来源、特点及选聘标准：1外部培训师优点：A.选择范围大，可得到高质量的培训师资B.可带来许多全新的理念C.对学员具有较大的吸引力D.可提高培训档次，引起企业重视E.容易营造气氛，获得良好的培训效果。缺点A.企业与其缺乏了解，加大培训风险B.教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性C.学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵D.聘用成本较高.开发途径A.大中专院校教师B.专职培训师C.顾问公司聘请培训顾问D.聘请本专业的专家、学者E.通过网络联系、寻找。2企业内部的培训师优点A.了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果B.与学员相互熟悉之间交流顺畅C.培训相对易于控制D.成本较低。缺点A.不易在学员中树立威望，影响学员参与度B.内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍C.看待问题受环境影响，不易上升高度。选聘标准A.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识B.对培训内容所涉及的问题有实际工作经验C.具有培训授课经验和技巧D.能熟练适用培训教材及工具E.具有良好的交流与沟通能力F.具有引导学员自我学习的能力G.善于在课堂上发现并解决问题H.积累与培训内容相关的案例与资料I.掌握培训内容所涉及的一些前沿问题J.拥有培训热情和教学愿望
七、培训手段的设计方法：
1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法
2、从学员的差异性出发，设计适合的控制手段
3、充分考虑学员的兴趣与动力
4、评估手段的可行性
八、简述企业管理人员培训的内容及方法：管理人员的层次（高层人员，理念技能重要、中层：人文技能重要、基层：专业技能重要）。一般培训内容
1、知识补充与更新
2、技能开发
3、观念转变
4、思维技巧培训方式。高层管理人员培训方式（高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育；出国考察、业务进修等。但注意公费、过场、混文凭）接班人的教育培训（1、企业内部教育培训，召开内部学习研讨会
2、参加外部的研讨班
3、国内外高等学校的工商管理学院进修
4、子公司实习，获得作为领导者的决策体验
5、将上述若干培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。中层管理人员培训目标：应该侧重进行业务上的培训，同时也要传递管理新知和理念，使他们更好地理解和执行企业高层地决策方针，更有效地计划、组织、领导控制日常经营职能，使目标顺利实现（目标：提高其胜任未来工作所必须地经验、知识和技能；使其能够宣传和深化企业地宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员地接班人。中层管理人员培训内容：开发他们地任职能力，使他们深刻理解现代经营管理系统和经营活动中人的行为，提高他们对人地判断和评价能力以及与人沟通交流地能力。基层人员培训
1、会议组织与控制
2、全面质量管理及实施
3、合理化建议地组织和生产方法
4、员工考核和激励
5、企业规章制度。管理技能开发的基本模式
1、在职开发
2、替补训练优点：训练周密，管
理人员在预定接替地工作环境和职位上工作；极大地增强开发者地积极性和主动性缺点可能感到前途渺茫，积极性下降；有些上级害怕被人取代不传授他们所有知识和技能。
3、短期学习优点：能全力进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。缺点：脱岗一定时间会对工作带来一定影响。
4、轮流任职计划
5、决策模拟训练
6、决策竞赛
7、角色扮演
8、敏感性训练
9、跨文化管理训练（1、使受训管理人员掌握各种文化背景知识
2、改变受训者的态度，消除受训者的偏见，让他们有“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重各文化
3、使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧）
九、简介培训效果与评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤：概念培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益。类型：培训前评估、培训中的评估、培训后的评估、绩效考核评估。形式①非正式评估和正式评估②建设性评估和总结性评估培训。效果评估的作用①可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身③可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配臵④可以较客观地评价培训者的工作⑤可以为管理者决策提供所需的信息。评估内容①培训目标达成情况评估②培训效果效益综合评估③培训工作者的工作绩效评估。基本步骤①作出培训评估的决定 a.评估的可行性分析 b.确定评估的目的②制定培训评估的计划 a.选择评估人员 b.选择评估对象 c.建立评估数据库 d.选择评估形式 e.选择评估方法 f.确定方案及测试工具③收集整理和分析数据④培训项目成本收益分析（投资回报率＝（培训项目产出/培训项目投入）×100%）⑤撰写培训评估报告⑥及时反馈评估结果a.培训管理人员 b.高层领导者 c.受训员工 d.受训者的直接主管
十、简述培训评估的层级体系的特点：①反应评估。是在课程结束时衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度。主要方法有：问卷调查、电话调查、访谈法、观察法和综合座谈法。易于进行，最基本普遍的评估方式。缺点是学员的感情因素较高②学习评估。是在课程进行时或课程结束时，衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度。主要方法有：提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表。优点是对学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议缺点评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标③行为评估。是在三个月或半年以后，衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致，主要评估方法有：问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估法、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估。优点可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训缺点实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰④结果评估。是在半年或一二年后衡量培训给公司的业绩带来的影响，主要评估方法有：个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气氛等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查。优点可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训缺点a.时间长 b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系
十一、简述培训效果评估的方法：
1、定性评估方法是指评估者在调查研究，了解实际情况的基础之上根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法优点简单易行、综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验缺点评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大，不同的评估者对同一问题可能作出不同的判断。评估方法有：问卷调查、访谈、观察和座谈等
2、定量评估方法能对培训作用的大小，受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。方法：
1、问卷调查法
2、访谈法
3、观察法
4、座谈法
5、内省法
6、笔试法
7、操作性测验
8、行为观察法
十二、培训评估报告的撰写步骤和要求。撰写要求①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果③必须观察培训的整体效果以免以偏概全④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。⑥要注意报告的文字表述与修饰撰写步骤①导言②概述评估实施的过程③阐明评估结果④解释评论评估结果和提供参考意见⑤附录⑥报告提要 第四章绩效管理
一、简述绩效考评效标的概念和类别：概念：效标是指评价员工绩效的指标和标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。类别：①特征性效标；②行为性效标；③结果性效标
二、绩效考评方法的种类：1行为导向型的考评方法：主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法）、客观考评方法（关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法）；2结果导向型的考评方法，目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法；3综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心。
三、行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点：
（一）行为导向型：
1、结构式叙述法内容它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。特点：该方法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平，实际参与考证的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。实施要点：将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准，因而使考证结果受到考评者主观因素的制约和影响
2、强迫选择法内容它是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中，选择一项内容作为单项考评结果。特点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。实施要点：可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评，它是一种定量化考评。但难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为最终的考评结果不会反馈给员工个人
（二）结果导向型：
3、短文法内容在考评期末撰写一篇短文，对突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。或由考评者写一篇短文以描述员工绩效，列举突出的长处和短处的事实。特点：由考评者撰写报告，能减少考评的偏见与晕轮效应；由被考评者撰写短文，水平低的人不得要领，水平高人又容易夸大其词。实施要点：考评者花费时间和精力较多；适用激发员工表现，开发其技能；而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策；适用范围很小
4、成绩记录法内容由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证，最后由外部专家分析，从而对被考评人的绩效进行评价。特点：外部专家参与。其时间、人力和成本等耗费较高。适用律师和教职员工等职位。实施要点：具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合使用，效果会更好
5、劳动定额法内容在工作研究、方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，对劳动消耗量作出了限定，制定工时定额，作为绩效考评的依据。特点：使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化的目标。实施要点：根据公司的工种和工序，可以采取多种不同形式的劳动定额，计划定额，设定定额等多种多样的形式和方法
（三）综合绩效考评
6、图解式评价量表法内容首先将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素，再以这些评价要素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5-9个等级，最后制成专用的考评量表。特点：涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性，同时具有简单易行、设计简单、汇总快捷等优点。实施要点：在应用过程中，考评者根据对下属的观察和了解。只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待考评完成后，将各项所得分相加，即得出考评总结果
7、合成考评法内容将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。特点：合成考评法虽不能进行人员的横向比较，但对管理人员来说，具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理水平实施要点：采用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进计划有效的结合在一起，通过考评，找出存在的问题和不足，并提出今后的改进措施和办法
8、日清日结法内容对全公司所有工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事，事事有人管的目标管理体系。同时，每人每天根据当天工作发现的问题及差距，确定第二天提高的目标进行动态调整。特点：体现了“客观、真实、公平、公正和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。实施要点：先设定目标，然后每天对工作进度和实际完成情况进行小结，对反映出来的问题及时纠偏。根据日清日结记录进行考评，使员工的绩效考评有据可查，事实清楚
9、评价中心技术内容采取实务作业，自主式小组讨论，个人测验，面变评价，管理游戏，个人报告等方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据特点：通过实务作业、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告等，可以检验决策能力、分析能力、应变能力、授权技巧等，以及对人际关系，团队精神，领导能力，表达能力和影响力作出评价。实施要点：实务摸拟某管理岗位，并解决工作中出现的问题；团体讨论，围绕专题作出整体决定；通过陈述报告，检测表达和雄辩能力。
四、合成考评法的含义及实施要点：含义是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它的。特点
1、它考评的是一个团队而不是某个员工
2、考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发
3、表格简单便于填写
4、考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。
五、日清日结法的含义和特点、实施程序和步骤。含义日清日结法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒”严，即要求严格，严格管理。细和实，即分工细，责任实。恒，即持之以恒。海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。原则：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则实施程序和步骤
1、设定目标
2、控制
3、考评与激励
六、评价中心采用的六种方法技术：广泛观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。
1、实务作业或套餐式练习。
2、自主式小组讨论
3、个人测验
4、面谈评价
5、管理游戏
6、个人报告
七、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误1.分布误差（A、宽厚误差即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良.B、苛严误差即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。C、集中趋势和中间倾向）
2、晕轮误差，即在考评中，因一个人格上的特征振荡了其他人格上的特征。纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训
3、个人偏见
4、优先和近期效应
5、自我中心效应对比偏差相似偏差纠正方法同晕轮误差
6、后继效应克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总
7、评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观原因
八、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤：内容
1、适用不同对象范围的考评体系（a、组织绩效考评体系b、个人绩效考评指标体系）
2、不同性质指标构成的考评体系（a、品质特征型绩效考评指标体系b、行为过程型的绩效考评指标体系c、工作结果型的绩效指标考评体系）原则
1、针对性原则
2、科学性原则
3、明确性原则具体设计方法1.要素图示法 2.问卷调查法 3.个案研究法4.面谈法5.经验总结法6.头脑风暴法。设计程序1.工作分析(岗位分析)2.理论验证3.进行指标调查,确定指标体系4.进行必要的修改和调整。
九、说明绩效考评标准的种类.设计原则、评分方法、量表的设计类型:：种类①综合等级标准②分解提问标准。原则①定量准确的原则②先进合理的原则③突出特点的原则④简洁扼要的原则。评分方法①单一要素的计分方法②多种要素综合计分法。考评量表的类型：①名称量表②等级量表③等距量表④比率量表设计
十、关键绩效指标的定义, 建议战略导向的KPI体系具有的意义、设计关键指标的原因, 选择关键指标的原则, 确定工作产出的基本原则答：定义简称KPI，不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和方法。意义：1不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，还发挥KPI体系战备导向的牵引作用；2通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规则的重要工具；3彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。原因①从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对
绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效②对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要③对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者----无论是团队还是个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位。原则①整体性②增值性③可测性④可控性⑤关联性。工作产出的基本原则①增值产出的原则②客户导向的原则③结果优先的原则④设定权重的原则。
十一、平衡计分卡的概念.概念：简称BSC，是罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿共同创建的业绩评价体系。从四个不同的角度（财务、客户、内部流程、学习与成长）来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决有效的绩效评价和战略的实施。基本概念理解①平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具②平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具③平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式④平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度
十二、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤：答：基本方法①目标分解法（确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析）②关键分析法③标杆基准法。程序和步骤①利用客户关系图分析工作产出②提取和设定绩效考评的指标③根据提取的关键指标设定考评标准④审核关键绩效指标和标准（工作产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性和准确性、指标总和是否可解释80%以上的工作目标，关键绩效指标的考评标准是否预留可以超越的空间）⑤修改和完善关键绩效指标和标准。
十三、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法。答：企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标---责任相结合的分析方法。在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计1．依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系2．根据不同部门所承担的责任构建KPI体系3．根据企业工作岗位分类建立KPI体系。
十四、简述360度考评的内涵和特点答：360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。优点
1、具有全方位、多角度的特点
2、考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征
3、有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系
4、采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性
5、尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性
6、加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性
7、促进员工个人发展。缺点
1、侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面
2、信息来源渠道广，但并非总是一致
3、收集和处理数据的成本增加
4、如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。
十五、说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。答：实施程序①评价项目设计（a、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法b、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷）②培训考评者③实施360度考评（实施考评、统计评价信息并报告结果、对被考评者进行培训、制定改善计划）；④反馈面谈；⑤效果评价。注意事项：①确定并培训公司内部从事360度考评的管理人员②实施360度考评方法，应选择最佳时机③上级主管应与每位考评进行沟通④使用客观的统计程序⑤防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为⑥准确识别和估计偏见，偏好等对业绩评价的影响⑦对考评者的个别意见实施保密⑧不同的考评目的决定了考评内容的不同，所注意的事项也有所不同。第五章 薪酬管理
一、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法、选择调查的方式、统计分析调查数据 答：概念：是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采取有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状态的信息，并进行必要处理分析的过程。种类A、从调查方式可分①正式调查（商业性薪酬调查，专业性薪酬调查，政府薪酬调查）②非正式调查B、从主持薪酬调查的主体来看可分为①政府的调查、②行业的调查、③专业协会或企业家联合会的调查、④咨询公司的调查、⑤公司自已组织的调查。薪酬市场调查的作用①为企业调整员工的薪酬水平提供依据②为企业调整员工的薪酬制度奠定基础③有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势④有利于控制劳动力成本，增加企业竞争力。程序和步骤①确定调查目的（整体薪酬水平的调整、薪酬制度结构的调整、薪酬晋升政策的调整、岗位薪酬水平的调整）②确定调查范围（确定调查的企业、岗位、数据、时间段）③选择调查方式（企业之间的相互调查、委托中介机构调查、采聚社会公开的信息、问卷调查、通信调查）④薪酬调查数据的统计分析（数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析法、回归分析法、图表分析法）⑤提交薪酬调查分析报告（包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议）。
二、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系：1为了保证内部公平，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，以保证岗位等级工资的科学与合理。所以岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提；2为了保证企业薪酬管理制度对外的公正公平性和竞争性，要进行薪酬市场调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证；3为了实现对员工个人公平公正的薪酬原则，需要建立科学的绩效管理体系，将资历能力与个人小组业绩考评直接挂勾，以最大限度地激励员工的积极性、主动性和创造性。
三、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、程序和分析方法：基本内容①员工对薪酬水平的满意度②员工对薪酬结构、比例的满意度③员工对薪酬差距的满意度④员工对薪酬决定因素的满意度⑤员工对薪酬调整的满意度⑥员工对薪酬发放方式的满意度⑦员工对工作本身的满意度⑧员工对工作环境的满意度。程序①确定调查对象；②确定调查方式；③确定调查内容。分析方法①频率分析；②排序分析；③相关分析。
四、工作岗位分类的内涵、原则，以及岗位分类的基本步骤答：内涵：在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中的全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、职级和岗位等构成的体系之中原则①岗位分类的层次宜少不宜多；②直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工和协作的性质与特点来确定，而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分；③大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则；④要充分考虑岗位工作任务难易程度；⑤要考虑对员工进行为激励的程度；⑥要体现企业员工工资管理的策略基本步骤①岗位的横向分类；②岗位的纵向分级；③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位说明书；④建立企业岗位分类图表。
五、分析说明工作岗位横向分类与纵向分级的区别和联系：区别①横向分类是按照岗位的工作性质和特点，将岗位划分为职系和职组等②纵向分级是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度，劳动环境等要素将岗位划分为岗级和岗等。联系:岗位纵向分级是在横向分类的基础上，对同一职系的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等。最终结果是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。
六、管理性岗位纵向分级的方法：1精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进；2对管理岗位进行科学的横向分类；3为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗的岗级数目；4在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。
七、企业工资制度的内涵、内容及分类：内涵：是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准和规定、方法的总和。内容①工资分配政策②原则③工资支付方式④工资标准⑤工资结构⑥工资等级及级差⑦奖金⑧津贴⑨过渡办法⑩其他规定。分类①岗位工资制②技能工资制③绩效工资制④特殊群体的工资。
八、岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同。答：1岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流。类型A岗位等级的工资制（1一岗一薪制2一岗多薪制）B岗位薪点工资制（岗位薪点数确定：1．薪点数的确定（1岗位薪点的确定2个人薪点的确定3加分薪点数）2薪点值的确定。优点：1使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求2促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用3有利于提高团队的协作精神。2技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资制度。类型A技术工资；B能力工资、基础能力工资 特殊能力工资。前提：1明确对员工的技能要求2制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系3将工资计划与培训计划相结合。3绩效工资制概念：是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。特点：（1注重个人绩效差异的评定2上级绩效评定分量重3反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈）不足：
1、绩效工资制的基础缺乏公平性
2、绩效工资过于强调个人的绩效
3、如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。类型A、计件工资制B、佣金制（提成制）三者区别①岗位工资制工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差距来源于员工岗位的不同②技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资③绩效工资注重个人绩效差异的评定。
九、特殊群体的工资制度：
1、管理人员的工资制度
1、基本工资
2、奖金和红利
3、福利与津贴2经营者年薪制，具备的条件1）、健全的经营者人才市场，完善的竞争机制2）、明确的经营者业绩考核指标体系3）、健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。年薪制的组成形式1）、基本工资加风险收入2）、年薪加年终奖金。年薪水平的确定1）、经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资2）、年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才3）、得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。3．团队工资制度组成要素：
1、基本工资
2、激励性工资
3、绩效认可奖励。应注意的问题
1、平行团队工资制度的设计 通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适
2、流程团队的工资制度设计 预先确定的激励性工资是重要环节。
3、项目团队工资制度的设计 避免使用过多激励性工资
十、工资的四种结构类型及优缺点：1以绩效为导向的工资结构（绩效工资制），其特点是员工的工资主要根据其近期劳动绩效来决定。优点：激励效果好，缺点：只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力，只重视自己的绩效，不重视与人合作与交流。2以工作为导向的工资结构（岗位工资制），其特点是员工的工资主要根据其所担任的职务或岗位的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响来决定。优点：有利于激发员工的工作热忱和责任心，缺点：无法反映在同一职务或岗位上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。3以技能为导向的工资结构（技能工资制），其特点是员工的工资主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。优点为：有利于激励员工提高技术和能力。缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素。工资成本高，适用范围窄。4组合工资结构（组合工资制），其特点是将工资分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务或岗位、年龄和工龄等因素确定工资。优点：全面考虑了员工对企业的投入。
十一、企业工资制度设计的原则和程序：原则①公平性原则（内部公平性和外部公平性）；②激励性原则；③竞争性原则；④经济性原则；⑤合法性原则。程序①确定企业员工的原则与工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类）；②岗位评价与分类（岗位分析、岗位评价、分类分级）；③工资的市场调查；④工资水平的确定（方法有
1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上
2、根据工资曲线确定工资水平）⑤工资结构的确定（1、工资构成项目的确定
2、工资构成项目的比例确定）⑥工资等级的确定（1、工资等级类型的选择a、分层式工资等级类型b、宽泛式即宽带式工资等级类型
2、工资档次的划分
3、浮动工资的设计（1、确定浮动工资总额
2、确定个人浮动工资份额）⑦企业工资制度的实施与修正。
十二、企业工资策略与企业发展战略的关系：1当企业处于合并或迅速发展阶段，宜采用投资促进发展的发展战略，工资策略主要以业绩为主，工资水平是高于平均水平的工资与高中等个人绩效奖相结合，宜采用高弹性的绩绩效为导向的工资结构类型；2企业在正常发展至成熟阶段，发展战略应是：保持利润与保护市场，宜彩工资管理技巧的工资策略，其工资水平是平均水平的工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合。宜采用高弹性的经绩效为导向、高稳定的年功工资或折中的以技能为导向，以工作为导向、组合工资的工资结构。3企业在无发展或衰退阶段，应采用收获利润并向别处投资的发展战略，宜采用着重成本控制的工资
策略，其工资水平要低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合，宜采用高弹性的以绩效为导向或折中的以能力、工作为导向或组合工资结构。
十三、宽带式工资结构的内涵、作用和设计的设计程序。内涵：又称工资宽带，是对传统的垂直型工资结构的改进，压缩工资等级数目，扩大工资等级覆盖岗位的范围，拉宽各工资等级的浮动范围而形成的一种新的工资管理系统。作用：
1、支持扁平型组织结构，打破传统工资结构中严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性
2、引导员工自我提高
3、有利于岗位变动
4、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变
5、有利于工作绩效的促进。设计程序：①明确企业的要求；②工资等级的划分；③工资宽带的定价；④员工工资的定位（1、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位臵
2、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位
3、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位）⑤员工工资的调整。
十三、企业工资制度调整的项目内容和分类。项目内容：工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。工资标准调整分为三类：一类是员工个体工资标准的调整（工资等级的调整、工资档次的调整a、“技变”晋档b、“学变”晋档c、“龄变”晋档d、“考核“变档；二类是员工工资标准的整体调整（1、定期普遍调整工资标准
2、根据业绩决定加薪幅度）三类是结合结合内部分配改革对企业员工工资结构的调整。
十四、简述企业员工薪酬计划的准备工作、方法与程序：所需资料：在制定薪酬计划前，而搜集有关资料，包括员工薪酬的基本资料、企业整体的薪酬资料、企业在未来一年人力资源规划资料、物价变动资料、市场工资水平、国家薪酬政策、企业财务状况、薪酬预测等。制定薪酬计划的方法：1从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的人工成本。2从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。程序①通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平②了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。③了解企业人力资源规划④将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表⑤根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值⑥各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出部门的薪酬计划后，报人力资源部汇总⑦汇总与整体薪酬计划不一致的需要再进行调整⑧将确定的薪酬计划上报企业领导或董事会报批
十五、企业年金的概念、条件、适用范围、组成、支付方式及设计程序：概念是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度；具备条件：一是依法参加基本养老保险并按时足额缴费，二是生产经营比较稳定，经济效益较好；三是企业内部管理制度健全。适用范围：依法参加基本养老保险并履行缴费义务，具有相应的经济负担能力，已建立集体协商机制的企业可建议企业年金。企业年金组成：企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益。支付方式：企业年金的领取、个人账户转移。设计程序：①确定补充养老金的来源（a、完全由企业负担b、由企业和员工共同负担）②确定每个员工和企业的缴费比例③确定养老金支付的额度（a、确定养老金的计算基础额b、确定养老金的支付率）④确定养老金的支付形式（一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合）⑤确定实行补充养老保险的时间⑥确定养老金基金管理办法
十六、补充医疗保险设计的基本程序①确定补充医疗保险的来源和额度②确定补充医疗保险金支付的范围③确定支付医疗费的作用④确定补充医疗保险基金的管理办法。第六章 劳动关系管理
一、劳动者派遣的概念、性质及成因：概念:是指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。性质：劳动者派遣是一种典型的非正规就业方式，是雇用和使用相分享的，是一种组合劳动关系。劳动者派遣机构与接受单位对于受派遣劳动者两两之间的关系都是劳动关系，但都不是完整的劳动关系。劳动者派遣机构与受派遣劳动者之间是形式劳动关系，接受单位与受派遣劳动者是实际劳动关系。派遣机构与接受单位建立的是民事法律关系。成因：降低劳动管理成本、促进就业与再就业、为强化劳动法制提供条件、满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求。
二、劳动者派遣机构的管理：派遣机构具有作为受派遣劳动者的形式用人主休和派遣劳动者与接受单位之间的中介组织者的双重身份。A资格条件（具备法人设立条件，有一定数量的专业从业人员，有健全的管理制度，达到法定标准的注册酱，有足可以抵御系统风险的风险保证金）B设立程序（实行许可制度，营业服务范围在一地的，由劳动保障部门特许；从事异地的，由派遣机构所在地和接受单位所在地劳动保障部门双重特许，取得派遣许可证后，还得经工商行政部门登记注册方可营业服务）；C合同体系（具备劳动合同的一般法定条款之外，还应增加法定条款，如接受单位，派遣期限，接受单位的工作岗位等）
三、派遣劳动者管理要点：管理的特殊性主要在于避免可能出现的劳动歧视问题，应注意的要点：派遣雇员与正式雇员享有平等垢法定劳动权利、在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬、用人单位的内部劳动规则的实施对派遣雇员与正式雇员一律平等、派遣雇员的派遣期限到期，应提前告知，并应派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。
四、工资集体协商的含义：是指企业工会（雇员）代表与企业（雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。
五、工资指导线制度的含义及作用：含义是在市场经济体制下，政府宏观调控工资总量和水平，调节工资分配关系，指导工资增长，指导企业工资分配的办法及规定的总称。工资指导线的作用：1为企业集体协商确定工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制；2引导企业自觉控制人工成本水平；3完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下的政企分开；制定工资指导线应遵循的原则：1双低原则，即企业工资总额的增长低于企业经济效益的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长；2差异原则，即允许各地根据其具体情况确定当地工资指导线水平；3共同协商原则，即由劳动保障行政主管部门会同同级工会、企业家协会研究制定。工资指导线分为：上线（预警线）、基准线、下线
六：劳动力市场工资指导价位含义及两个转变：含义是指按劳动力市场工资指导价位制度是劳动保障行政部门按照国家统一规范和制度要求，通过科学的方法，定期对各类企业中不同职业与工种的工资水平进行调查、分析、汇总、磷矿粉工，形成各类职业工种的工资价位，向社会发布，用以规范劳动力市场供需双方的行为，从微观上指导企业合理确定劳动者个人工资水平和各类人员的工资关系。分为年工资收和月工资收入两种形式，按高位数、中位数和低位数三种标准反映平均水平。转变：由直接控制转向间接调控，由调控工资总量转变为调控工资水平。
七、工资集体协商的实施步骤：1提出方事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点与内容等，另一方接到协商意向书后，应于20日内给予书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商；2在合法的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料；3协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议；4协商双方达成一致后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。
八、劳动安全卫生管理制度种类：安全生产责任制度、安全技术措施计划管理制度、安全生产教育制度、安全生产检查制度、重大事故隐患管理制度（要点：重大事故隐患分类、报告、预防、整改措施、整改的完成情况检查验收）、安全卫生认证制度、伤亡事故报告和处理制度（包括内容：企业职工伤亡事故分类、报告、调查、处理）、个人劳动安全卫生防护用品管理制度、劳动者健康检查制度。
九、职业安全卫生保护费用分类及预算编制审核程序：分类：劳动安全卫生保护设施建设费用、劳动安全卫生保护设施更新改造费用、个人劳动安全卫生保护用品费用、劳动安全卫生教育培训经费、健康检查和职业病防治费用、有毒有害作业场所定期检测费用、工伤保险费、工伤认定及评残费用等。程序：1企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并提前下达到中层和基层单位；2劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算；3自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会；4企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达部门执行；5编制费用预算；6编制直接人工预算；7根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。
十、劳动争议的概念、特征及分类、处理原则：劳动争议是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与实现所发生的纠纷。实质是劳动当事人之间利益矛盾、利益冲突的表现。特征：劳动争议的当事人是特定的、劳动争议的内容是特定的、劳动争议有特定的表现形式。分类：1按劳动争议的主体划分个别争议（是有共同理由，劳动者一方当事人在二人以下的劳动争议）、集体争议（是有共同理由，劳动者一方当事人在三人以上的劳动争议）和团体争议（是团体因签订集体合同而发生的劳动争议）；2按劳动争议的性质分权利争议和利益争议；3按劳动争议的标的分：劳动合同争议、关于劳动安全卫生工作时间休息休假保险福利而发生的争议、关于劳动报酬培训奖惩等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议等。处理原则：着重调解及时处理的原则、（受理、调解、仲裁、判决、结案）、在查清事宜的基础上依法处理的原则、当事人在适
用法律上一律平衡的原则。
十一、调解的特点：群众性、自治性、非强制性，调解的程序：申请和受理（30日内）、调查和调解、制作调解协议书或调解意见书。
十二、调解委员会解调与劳动争议仲裁委员会、人民法院处理劳动争议时的调解的区别：1在劳动争议处理中的地位不同。解雇委员会的调解是独立的程序，后者的调解不具有程序性（独立与非独立）2主持调解的主体不同（群众性与行政法律部门）；3调解案件的范围不同（企业内部与所辖区域）；4调解的效力不同（非强制性与强制性）；5期限不同（30天/60天/120天）
十三、劳动争议仲裁的概念、原则和程序分别是什么？概念劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。仲裁主体和对象具有特定性。原则：一次裁决原则、合议原则、强制原则、回避原则、区分举证责任原则。程序①申请和受理②案件仲裁准备③开庭审理和裁决④仲裁文书的送达
十四、团队劳动争议的特点及处理程序：团队劳动争议是指集体合同双方当事人因签订集体合同和履行集体合同而发生的争议。具有的特点是：争议主体的团队性、争议内容的特定性、影响的广泛性。处理程序：1发生争议时，争议双方应协商解决；2不愿协商或协商不成，申请企业劳动争议调解委员会调解；3调解不成或不愿调解的，申请劳动争议仲裁机构仲裁；4不服仲裁裁定，申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。
十五、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要点试做分析。答：劳动争议案例分析要点①确定劳动争议的标的，即当事人之间矛盾所指向的对象②分析引起劳动争议的事实和结果③分析确定意思表示的意志内容④确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异性⑤分析确定意思表示合法性分析，根据差异确定当事人做出的判断和选择的合法性⑥分析确定劳动争议当事人所实施的行为⑦分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害⑧分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系⑨分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。
十六、为避免重大劳动安全卫生事故的发生，如何进行劳动安全卫生环境的营造？答：为避免重大劳动安全事故的发生，可以从以下三个方面来进行劳动安全卫生环境的营造：①营造劳动安全卫生观念环境；②营造劳动安全卫生制度环境（⑴建立健全的劳动安全卫生管理制度；⑵严格执行各项劳动安全卫生规程；⑶奖罚分明）；③营造劳动安全卫生技术环境（⑴直接使用安全技术和无害装臵、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故；⑵完善劳动场所设计、实现工作场所优化；⑶劳动组织优化）。
十七、平等协商的含义是什么？平等协商与集体协商的主要区别是什么？答：含义指的是雇佣双方本着平等自愿、协商一致的基础，就双方的权力和义务进行协商，体现双方权益的公平、公正、公开性原则区别集体协商是在平等协商的基础上，企业工会（雇主）代表依法就企业内部制度，工资分配等事项进行协商，在协商一致的基础上签订协议的行为。集体协商是调整劳动关系运行的重要机制。
十八、论述我国劳动关系从利益一体型向利益协调型转变的必然性。答：利益一利是计划经济的基本特征，以国家代表各方面的利益为基本的出发点处理劳动关系的矛盾和问题。随着经济体制改革和现代企业制度的建立，劳动关系呈现多元化的特征。
最新最精辟人力资源二级考试简答题小抄2
1、请分析企业战略与组织结的关系
答： 1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有?增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式?扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构?纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构?多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
2、请分析组织结构的外部环境。
答：组织结构的外部环境包括：①经济环境；②人口环境；③科技环境；④文化、法律等社会因素。
3、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式
答：步骤①分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计④将各个部门组合起来，形成特业的组织结构⑤根据环境的变化不断调整组织结构方式①以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式②以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式③以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。
4、简述组织结构诊断的内容和程序
答：组织结构诊断的内容包括：①对组织结构的现状和存在的问题进行调查，掌握资料和情况（?工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等?组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图?管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等）②通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础（?内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？?哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位?分析各种职能的性质及类别。）③为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？决策由哪个管理层来做？决策制定涉及哪些部门等；④分析某个单位应同哪些单和个人发生联系？要求别人如何配合和服务。
组织结构诊断的程序包括：①组织结构调；②组织结构分析；③组织决策分析；④组织关系分析。
5、简述组织变革实施的程序和方式
答：程序①组织诊断；②确定问题；③提出改革方案；④确定实施计划；⑤评价效果；⑥信息反馈。方式①改良式变革；②爆破式变革；③计划式变革。
6、简述组织结构整的依据及过程
答：组织结构整合的依据包括：①按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化；②对已作的职能分工进行有效整合，才能使整个组织结构处于内部协调状态；③通过有效的分合和整合，使企业上下畅通、左右协调。组织结构整合的过程包括：①拟定目标阶段；②规划阶段；③互动阶段；④控制阶段。
7、简述企业人员规划的内容和作用
答：企业人员规划的内容有：①人员配备计划；②人员补充计划；③人员晋升计划；④人员培训开发计划；⑤员工薪酬激励计划；⑥员工绩效管理计划；⑦其他计划。企业人员规划的作用有：①满足企业总体战略发展的要求；②促进企业人力资源管理的开展；③协调人力资源管理的各项计划；④提高企业人力资源的利用效率；⑤使组织和个人发展目标相一致。
8、请对企业人员规划的环境进行分析
答：企业人员规划的环境包括内部环境和外部环境。外部环境包括：①经济环境；②人口环境；③科技环境；④文化、法律等社会因素内部环境包括：①企业的行业特征；②企业的发展战略；③企业文化；④企业人力资源管理系统。
9、简述人力资源预测的内容、原理和作用
答：内容①企业人力资源需求预测；②企业人力资源存量与增量预测；③企业人力资源结构预测；④企业特种人力资源预测原理通过各种定性、定量方法对数据进行分析；发现事物发展过程中各种因素之间的，相互影响的规律性；包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡作用①对组织方面的贡献；②可以提高组织的竞争力。
10、分析人力资源需求预测的影响因素
答：影响人力资源需求预测的因素包括：①顾客需求的变化；②生产需求；③劳动力成本趋势；④劳动生产力的变化趋势；⑤追加培训的需求；⑥每个工种员工的移动情况；⑦旷工趋向；⑧政府方针政策的影响；⑨工作小时的变化；⑩退休年龄的变化；11社会安全福利保障。
11、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法
答：① 经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测;②描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的，有关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测;③德尔菲法：采取问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见;④转换比率法：根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量，然后根据这一数量来估计辅助人员的数量;⑤人员比率法：先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量，计算出所需要的各类人员数量;⑥趋势外推法：根据人力资源历史和现有资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。即从过运去延伸将来，从而评估人力资源的未来发展状况，达到预测目的;⑦回归分析法：依据事物发展变化的因果关系，来预测事物未来和发展趋势，达到预测目的;⑧经济计量法：综合考虑各种因素，且考虑各因素间的交互作用，依此来预测人力资源需求;⑨灰色预测模型法：对既含有已知信息，又含有未知或未确定信息的系统进行预测;⑩生产模型法：根据企业的产出水平，和资本总额来进行预测;11马尔可夫分析法：通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态;12 定员定额分析法：通过对工作定额分析、岗位定员、设备看管定员定额、劳动效率定员、比例定员等方式来进行预测;13计算机模拟法：在计算机中运用各种复杂的数学模式，对各种情况下企业组织人数和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测人力资源需求。12．列举并简述人所知道的人力资源供给预测的分析方法
答：①人力资源信息库：利用人力资源信息库，获取员工的晋升、调动、解聘等方面信息，来确切反映员工流动信息，达到人力资源供给预测的分析;②管理人员接替模型：设计管理人员的接替模型，从而达到管理人员的供给预测;③马尔可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况;④外部供给预测分析：综合考虑地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏等因素，对外部供给预测进行分析。
13、如何进行企业人员的供需平衡分析？
答：①组织内部人浮于事，内耗严重，生产式工作效率低下，说明人力资源供大于求;②企业设备闲置，固定资产利用率低既是一种浪费，同时也说明人力资源供小以求;③对企业人力资源的供给与需求进行深入的预测分析之后，根据两个方面预测的结果，进行全面的综合平衡。
14、简述制定人员规划应遵守的原则以及及的制定程序.答：制定人力资源规划应遵守四方面的原则：①确保人力资源需求的原则;②与内外环境相适应的原则;③与战略目标相适应的原则;④保持适度流动性原则
人力资源规划具体制定程序包括：①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各信息;②根据企业和部门的实际情况确定其人员规划期限，了解现有状况，为预测准备资料;③分析人力资源供需影响因素，采用定性定量的方法对供需进行预测;④制定人力资源供需平衡的总计划和各项业务计划;⑤人员规划的主人与修正。
１５、简述人力资源信息系统的内容与作用.答：包括：①技能清单：包括员工的岗位适合度，技术等级和潜力等方面信息;②管理才能清单：包括管理者的管理才能及业绩。作用是：①为人事决策提供可行信息；②能够使企业更加合理，更加有效的利用人力资源
１６、请列出一个具体的案例：按照本章介绍的人员规划的程序与方法有行编制一份企业人力资源计划书 答：
立鹏公司2007源计划书
2006要结束，为了做好2007年的人力资源计划，特就公司2007年的战略目标及实际情况，作出2007年的人力资源规划：
①人员配备计划：在2006年销售量400万的基础上，2007年再增加1000万的前提下，计划从内部人力资源信息系统中培训一些优秀员工或干部担任基层管理或更高一级的管理，再在现有的500人的前提下，根据人力资源需求分析，适当的招聘一部分员工;②人员补充计划：按照内部供给分析，预测内部供给人数，再进行外部供给分析，预测外部供给人数，根据公司增加100万销售的战略要求，并对各个岗位，人员配置情况进行预测分析，确定最终的补充人数;③人员晋升计划：按照晋升条件，晋升比率，晋升时间等指标，进行综合的考核，确定人员晋升计划，达到人与事的最佳匹配，把有能力的人用到最适合的岗位上;④人员培训开发计划：制定2007年的培训计划，有效的开发人员培训与开发。培训计划包括：受训人员的数量、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。最大极限的开发员工的潜能;⑤员工薪酬激励计划：为了保证公司人工成本与经过状况之间的恰当比例关系，充分发挥薪酬的激励功能，制定薪酬激励计划。先对未来的薪酬总额进行预算，并设计、制定、实施未来一年的激励措施，以充分调动员工的积极性;⑥员工绩效管理计划：通过员工职业生涯规划，把员工的个人职业发展与组织需要结合起来，从而有效留住人才，稳定公司的员工队伍。开展绩效考核制度，通过对各个方面的绩效评估，确定其绩效奖金，从而提高工作的积极性，激发他们的主观能动性，使其在公司发挥出更大的作用;⑦其他计划：制定员工援助计划，安全生产计划等，确保员工在最需要帮助的时候给予一定的援助，让其感到公司的温暖，从而以厂为家的概念。提高安全生产，最大能力地保障生产需要。既为企业节省了不必要的安全事故的支出，又同时保障了员工的人身安全，达到以人为本的目的。
一、员工素质评测的基本原理，类型和主要原则
答：基本原理：1.个体差异2.工作差异原理3.人岗匹配原理。类型：
1、选拔性测评（特点a.把不同素质、水平的人区分开.b标准刚性强不能含糊不清。c过程强调客观性。实现评测方法数量化和规范化。d制表具有灵活性。e.结果体现为分数或等数）
2、开发性测评
3、诊断性测评（特点：
1、内容或精细或全面广泛
2、结果不公开
3、有较强的系统性）。主要原则：
1、客观测评与主观测评相结合。
2、定性测评与定量测评相结合。
3、静态测评与动态测评相结合。
4、素质评测与绩效测评相结合。
5、分项测评与综合测评相结合。
二、员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系，如何构成及类型
答：主要形式：
1、一次量化与二次量化。
2、类别量化与模糊量化。
3、顺序量化、等距量化与比例量化。
4、当量量化。测评标准体系：a、素质测评标准体系的要素【
1、标准（形式分：评语短句式、设问提问式、方向指示式）（操作方式分：测定式、评定式）
2、标度（分为：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式）
3、标记】测评标准体系的构成1、横向结构【结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素】
2、纵向结构（评测内容、评测目的、评测制表）类型
1、效标参照性标准体系。
2、常模参照性指标体系
三、品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法
答：品德测评（1、FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核行品德测评法，基本思路是借助计算机分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。报告的方式可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。每个人所表征的行为事实，经过信息处理后，即储存于个人品行信息库中，然后计算机根据专家仿真测评系统对评测人报告的表征行为进行分析，做出定性与定量的评定）。
2、问卷法（是一种实用、方便、高效的方法，他的代表有卡特尔16个因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷）、3、投射技术（特点：目的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性）知识测评知识测评是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定，把认知目标分为六个层次（知识、理解、应用、分析、综合、评价）我国市（记忆、理解、应用）能力测评（一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评）
四、素质评测的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法
答：准备阶段：
1、收集必要的资料
2、组织强有力的测评小组（具备：a坚持原则、公正不偏。b有主见，善于独立思考。
3、有一定的测评工作经验。
4、有一定文化水平。
5、有事业心，不怕得罪人。
6、作风正派，办事公道。
7、了解被测评对象的情况）
3、评测方案的制定（内容：被测评对象范围和评测目的、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评员工的选择、测评方法的选择）实施阶段：
1、测评前的动员。
2、测评时间和环境的选择。
3、测评操作程序【a、报告评测指导语（员工素质测评的目的、强调测评与测验考试的不同、填表前的准备工作和填表要求、举例说明填写要求、结果保密和处理以及结果的反馈）b、具体操作（单独、对比）c、回收测评数据】测评结果调整：
1、引起测评结果误差的原因（测评指标体系和参照标准不够明确、晕论效应、近因误差、情感效应、参评人员训练不足）
2、测评结果处理的常用分析方法（集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析）
3、测评数据处理。综合分析测评结果：
1、测评结果的描述【数字描述、文字描述(基本素质、技术水平、业务能力、工作成果)
2、员工分类（调查分类标准、数学分类标准）
3、测评结果分析方法【要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）综合分析法、曲线分析法】
五、面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序
答：面试内涵：
1、以谈话和观察为主要工具。
2、是一个双向沟通的过程。
3、具有明确的目的性。
4、是按照预先设计的程序进行的。
5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等地。面试的类型：
1、根据面试的标准化程度，可分结构化面试（规范化面试）、非结构化面试、半结构化面试。
2、根据实施方式可分，单独面试（序列化面试）与小组面试（同时化面试）。
3、根据进程分，一次性面试和分阶段面试。
4、根据内容分为情景性面试和经验性面试。发展趋势：
1、面试形式丰富多样，从单独面试到集体面试，从一次性面试到分阶段面试，从非结构化面试到结构化面试。
2、结构化面试成为面试的主流。
3、提问的弹性化。
4、面试测评的内容不断扩展，包含能力、心理、求职动机等。
5、面试考官的专业化。
6、面试的理论和方法不断发展。面试的基本程序：
1、面试准备阶段【1制定面试指南（团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、提问技巧、评分办法）
2、准备面试问题（确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题）
3、评估方式确定（确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表）
4、培训面试考官】
2、面试的实施阶段
1、关系建立阶段。
2、导入阶段。
3、核心阶段。
4、确认阶段。
5、结束阶段。3面试的总结阶段【1综合面试结果（综合评价、面试结论）。
2、面试结果的反馈（了解双方更具体的要求、关于劳动的签订、对未被录用者的信息反馈）
3、面试结果的评价阶段。
六、面试的常见问题与实施技巧
答：常见问题
1、面试目的不明确。
2、面试标准不具体。
3、面试缺乏系统性。
4、面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题多项选择式的问题）
5、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕论效应、录用压力）面试的实施技巧
1、充分准备。
2、灵活提问。
3、少听多说。
4、善于提取要点。
5、进行阶段性总结。
6、排除各种干扰。
7、不要带有个人偏见。
8、在倾听时注意思考。
9、注意肢体语言沟通。另外人的面部表情、肢体语言也是验证和判断的对象。
七、员工招聘时应注意的问题
答：
1、简历并不能代表本人。
2、工作经历比学历更重要。
3、不要忽视求职者的个性特征。
4、让应聘者更多的了解组织。
5、给应聘者更多的表现机会。
6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。
7、关注特殊员工。
8、慎重做决定。
9、面试考官要注意自身的形象（能力和素养）
八、结构化面试的类型、实施程序和开发方法
答：类型
1、背景性问题。
2、知识性问题。
3、思维性问题。
4、经验性问题。
5、情景性问题。
6、压力性问题。
7、行为行问题。实施程序
1、构建选拔素质模型（A、组建测评小组。B在任职人员中选出一定的人员组成测验样本。C、对样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。D、将结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。E、将素质表中的各个素质进行分级总结）
2、设计结构化面试提纲（A、将选拔性素质分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个裁判指标。B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。通过，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷。D、编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式）
3、制定评分标准及等级评分表。
4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（A、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关背景信息。B、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中地各种反映，把握应聘者地特征。C、要求面试考官掌握相关地员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试地发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。D、要求面试考官具有良好地个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。）
5、结构化面试及评分。
6、决策（A、淘汰不具备关键选拔性素质地候选人。B、对候选人指标等级得分做处理。C、对S相等地候选人员作处理。D、对S相等，的正分地指标地数目也相等地候选人作处理。E、根据人力资源规划种招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。结构化面试的开发由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。包括：评测标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。
九、招聘决策中的群体决策方法
答：是指在招聘活动中1.建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。2.实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。3.作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。
十、行为结构面试的内涵和问题设计要求
答：行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去瓣经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。
1、行为描述面试的实质
2、行为描述面试的假设前提
3、行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素要求【A、情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务B、目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标C、行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动D、结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果】
十一、无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点 答：概念：是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分类型a、根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论b、根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。优点：a、具有生动的人际互动效应b、能在被评价者之间产生互动c、讨论过程真实，易于客观评价d、被评者难以掩饰自己的特点e、测评效率高缺点：a、题目的质量影响测评的质量b、对评价者和测评标准的要求较高c、应聘者表现易受同组其他成员影响d、被评者的行为仍然有伪装的可能原理：无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。
十二、无领导小组讨论的操作流程
答：1.前期准备：a、编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题）b、设计评分表（评分标准、评分范围）c、编制计时表（发言时间是测试点之一）d、对考官的培训（培训与模拟评分）e、选定场地（环境与场地安排）f、确定讨论小组（6-9人 同质 陌生）2.具体实施阶段：a、宣读指导语（规范）b、讨论阶段（观察与讨论）3.评价与总结：考官从以下几方面评估a、参与程度b、影响力c、决策程序d、任务完成情况e、团队氛围和成员共鸣感。
十三、无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程
答：类型A、开放式问题 如，事业的成功取决于哪些因素B、两难式问题 两条信息上报一条C、排序选择型问题（多项选择问题，如遇险问题）D、资源争夺型题目E、实际操作型题目 搭积木原理A、联系工作内容B、难度适中C、具有一定的冲突性流程A、选择题目类型B、编写初稿（团队合作、广泛收集资料 a.与人力部门沟通 b.与直接上级沟通 c.查询相关信息）C、调查可用性 重要在于确认是否广为流传D、向专家咨询 咨询以下内容（1)题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力2)如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡3)题目是否需要继续修改完善）E、试测题目的难度平衡性F、反馈、修改、完善（1)参与者的意见2)评分者的意见3)统计分析的结果）
一、员工培训计划与教学计划制定的程序和方法
答：方法
1、培训需求分析A.目标 明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距B.方法 测评现有成绩，估计它与理想水平的差距
2、工作岗位说明A.目标 收集有关新岗位和现在岗位要求的数据B.方法 观察查阅有关报告文献
3、工作任务分析A.目标 明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难B.方法 对将要涉及的培训进行分类和分析
4、培训内容排序A.目标 排定各项学习内容或议题的先后次序B.方法 界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序
5、描述培训目标A、目标 编制目标手册B、方法 任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工
6、设计培训内容A、目标 根据培训目标确立培训具体项目和内容B、方法 聘请专家或借助中介机构选择培训科目
7、设计培训方法A、目标 根据培训
项目的内容选择培训方式方法B、方法 采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策
8、设计评估标准A、目标 选择测评的工具，明确评估的指标和标准B、方法 采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价
9、试验验证A、目标 对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进B、方法 征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议题并修改完善
2、我国常用的教学设计程序1）确定教学目的2）阐明教学目标3）分析教学对象的特征4）选择教学策略5）选择教学方法及媒体6）实施具体的教学计划7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。
二、培训课程要素、设计原理和程序
答：要素1）课程目标 2）课程内容 3）课程教材 4）教学模式 5）教学策略 6）课程评价 7）教学组织 8）课程时间 9）课程空间 10）培训教师11）学员设计原则1）培训课程设计要符合企业和学员的需求2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发程序1）培训项目计划，包含三个层次：①企业培训计划 ②课程系统计划 ③培训课程计划2）培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析3）信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程4）课程模块设计5）课程内容的确定，包括①内容的选择 ②内容的制作 ③内容的安排6）课程演练与试验7）信息反馈与课程修订
三、培训课程内容的基本要求
答：
1、相关性 其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势
2、有效性 这是判断培训水平高低的一个重要标准
3、价值性 培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求
四、培训教师的来源、特点及选聘标准
答：外部培训师优点：A.选择范围大，可得到高质量的培训师资B.可带来许多全新的理念C.对学员具有较大的吸引力D.可提高培训档次，引起企业重视E.容易营造气氛，获得良好的培训效果缺点A.企业与其缺乏了解，加大培训风险B.教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性C.学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵D.聘用成本较高开发途径A.大中专院校教师B.专职培训师C.顾问公司聘请培训顾问D.聘请本专业的专家、学者E.通过网络联系、寻找企业内部的培训师优点A.了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果B.与学员相互熟悉之间交流顺畅C.培训相对易于控制D.成本较低缺点A.不易在学员中树立威望，影响学员参与度B.内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍C.看待问题受环境影响，不易上升高度选聘标准A.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识B.对培训内容所涉及的问题有实际工作经验C.具有培训授课经验和技巧D.能熟练适用培训教材及工具E.具有良好的交流与沟通能力F.具有引导学员自我学习的能力G.善于在课堂上发现并解决问题H.积累与培训内容相关的案例与资料I.掌握培训内容所涉及的一些前沿问题J.拥有培训热情和教学愿望
五、培训手段的设计方法
答：
1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法
2、从学员的差异性出发，设计适合的控制手段
3、充分考虑学员的兴趣与动力
4、评估手段的可行性
六、简述企业管理人员培训的内容及方法
答：管理人员的层次（高层人员：理念占％、中层：人文技能占％、基层：专业技能占％）培训内容
1、知识补充与更新
2、技能开发
3、观念转变
4、思维技巧培训方式培训方式高层管理人员培训方式（高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育；出国考察、业务进修等。但注意公费、过场、混文凭）接班人的教育培训（1、企业内部教育培训，召开内部学习研讨会
2、参加外部的研讨班
3、国内外高等学校的工商管理学院进修
4、子公司实习，获得作为领导者的决策体验
5、将上述若干培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。中层管理人员培训应该侧重进行业务上的培训，同时也要传递管理新知和理念，使他们更好地理解和执行企业高层地决策方针，更有效地计划、组织、领导控制日常经营职能，使目标顺利实现（目标：提高其胜任未来工作所必须地经验、知识和技能；使其能够宣传和深化企业地宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员地接班人。内容：开发他们地任职能力，使他们深刻理解现代经营管理系统和经营活动中人的行为，提高他们对人地判断和评价能力以及与人沟通交流地能力。基层人员培训
1、会议组织与控制
2、全面质量管理及实施
3、合理化建议地组织和生产方法
4、员工考核和激励
5、企业规章制度管理技能开发的基本模式
1、在职开发
2、替补训练优点：训练周密，管理人员在预定接替地工作环境和职位上工作；极大地增强开发者地积极性和主动性缺点可能感到前途渺茫，积极性下降；有些上级害怕被人取代不传授他们所有知识和技能。
3、短期学习优点：能全力进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。缺点：脱岗一定时间会对工作带来一定影响。
4、轮流任职计划
5、决策模拟训练
6、决策竞赛
7、角色扮演
8、敏感性训练
9、跨文化管理训练（1、使受训管理人员掌握各种文化背景知识
2、改变受训者的态度，消除受训者的偏见，让他们有“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重各文化
3、使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧）
七、简介培训效果与评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤 答：概念①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益②培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程形式①非正式评估和正式评估②建设性评估和总结性评估培训效果评估的作用和主要内容作用①可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身③可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配置④可以较客观地评价培训者的工作⑤可以为管理者决策提供所需的信息评估内容①培训目标达成情况评估②培训效果效益综合评估③培训工作者的工作绩效评估基本步骤①作出培训评估的决定 a.评估的可行性分析 b.确定评估的目的②制定培训评估的计划 a.选择评估人员 b.选择评估对象 c.建立评估数据库 d.选择评估形式 e.选择评估方法 f.确定方案及测试工具③收集整理和分析数据④培训项目成本收益分析⑤撰写培训评估报告⑥及时反馈评估结果a.培训管理人员 b.高层领导者 c.受训员工 d.受训者的直接主管
八、简述培训评估的层级体系的特点
答：特点①反应评估 易于进行，最基本普遍的评估方式。缺点是学员的感情因素较高②学习评估优点是对学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议缺点评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标③行为评估优点可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训缺点实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰④结果评估优点可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训缺点a.时间长 b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系
九、简述培训效果评估的方法
答：
1、定性评估方法是指评估者在调查研究，了解实际情况的基础之上根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法优点简单易行、综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验缺点评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大，不同的评估者对同一问题可能作出不同的判断评估方法有：问卷调查、访谈、观察和座谈等
2、定量评估方法能对培训作用的大小，受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。方法：
1、问卷调查法（步骤A、明确调查了解什么信息B、设计问卷1）顺序2）表达方式3）实际内容4）问题形式C、测试问卷。D、正式开展调查。E、进行资料分析，编写调查信息报告。适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查）
2、访谈法（步骤：A、明确你要采集的信息。B、设计访谈方案。C、测试访谈方案。D、全面实施。E、进行资料分析，编写调查信息报告。适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。还有电话访谈）
3、观察法（方法：评估者在培训结束后亲自到受训者所在工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果，不能大范围
使用，一般只是针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。
4、座谈法（方法：将受训者召集在一起开讨论会，让每位员工讲述自己通过培训会学了什么并如何把学到的东西应用到工作中去，以及他是否需要帮助，从中获得关于培训效果的信息。注意讨论会不要在培训一结束就举行，效果反映需要一定时间，过早评估可能很难得到有效的信息。
5、内省法（步骤：A、准备工作B、全面实施阶段C、排序计分阶段）
6、笔试法（步骤：
1、确定培训目标。
2、起草测试题目。
3、选择、排序测试题目。
4、为学员准备考试说明。
5、准备记分卡。
6、进行测验。
7、分析测验结果）
7、操作性测验
8、行为观察法（步骤：
1、描述解释培训项目计划开发的特定技能，就是观察对象。
2、将技能分解若干，对行为进行分析和分类，并明确某一类行为于培训目标的关系。
3、练习上一步所说的行为分类。
4、被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。
5、将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管）
十、培训评估报告的撰写步骤和要求
答：撰写要求①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果③必须观察培训的整体效果以免以偏概全④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。⑥要注意报告的文字表述与修饰撰写步骤①导言②概述评估实施的过程③阐明评估结果④解释评论评估结果和提供参考意见⑤附录⑥报告提要
一、简述绩效考评效标的概念和种类
答：答：绩效考评效标的概念是：效标是指评价员工绩效的指标和标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。绩效考评效标的种类包括：①特征性效标；②行为性效标；③结果性效标
二、行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点
答：
1、结构式叙述法内容它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法特点该方法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平，实际参与考证的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣实施要点将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准，因而使考证结果受到考评者主观因素的制约和影响
2、强迫选择法内容它是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中，选择一项内容作为单项考评结果特点可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误实施要点可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评，它是一种定量化考评。但难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为最终的考评结果不会反馈给员工个人
3、短文法内容在考评期末撰写一篇短文，对突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。或由考评者写一篇短文以描述员工绩效，列举突出的长处和短处的事实特点由考评者撰写报告，能减少考评的偏见与晕轮效应；由被考评者撰写短文，水平低的人不得要领，水平高人又容易夸大其词实施要点：考评者花费时间和精力较多；适用激发员工表现，开发其技能；而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策；适用范围很小
4、成绩记录法内容由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证，最后由外部专家分析，从而对被考评人的绩效进行评价特点外部专家参与。其时间、人力和成本等耗费较高。适用律师和教职员工等职位实施要点具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合使用，效果会更好
5、劳动定额法内容在工作研究、方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，对劳动消耗量作出了限定，制定工时定额，作为绩效考评的依据特点使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化的目标实施要点根据公司的工种和工序，可以采取多种不同形式的劳动定额，计划定额，设定定额等多种多样的形式和方法
6、图解式评价量表法内容首先将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素，再以这些评价要素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5-9个等级，最后制成专用的考评量表特点涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性，同时具有简单易行、设计简单、汇总快捷等优点实施要点在应用过程中，考评者根据对下属的观察和了解。只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待考评完成后，将各项所得分相加，即得出考评总结果
7、合成考评法内容将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法特点合成考评法虽不能进行人员的横向比较，但对管理人员来说，具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理水平实施要点采用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进计划有效的结合在一起，通过考评，找出存在的问题和不足，并提出今后的改进措施和办法
8、日清日结法内容对全公司所有工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事，事事有人管的目标管理体系。同时，每人每天根据当天工作发现的问题及差距，确定第二天提高的目标进行动态调整特点体现了“客观、真实、公平、公正和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥实施要点先设定目标，然后每天对工作进度和实际完成情况进行小结，对反映出来的问题及时纠偏。根据日清日结记录进行考评，使员工的绩效考评有据可查，事实清楚
9、评价中心技术内容采取实务作业，自主式小组讨论，个人测验，面变评价，管理游戏，个人报告等方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据特点通过实务作业、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告等，可以检验决策能力、分析能力、应变能力、授权技巧等，以及对人际关系，团队精神，领导能力，表达能力和影响力作出评价实施要点实务摸拟某管理岗位，并解决工作中出现的问题；团体讨论，围绕专题作出整体决定；通过陈述报告，检测表达和雄辩能力。
三、合成考评法的含义及实施要点
答：含义是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它的特点
1、它考评的是一个团队而不是某个员工
2、考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发
3、表格简单便于填写
4、考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。
四、日清日结法的含义和特点、实施程序和步骤
答：含义日清日结法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒”严，即要求严格，严格管理。细和实，即分工细，责任实。恒，即持之以恒。海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则原则闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则实施程序和步骤
1、设定目标
2、控制
3、考评与激励
五、评价中心技术
答：评价中心采用六种方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为。
1、实务作业或套餐式练习。
2、自主式小组讨论
3、个人测验
4、面谈评价
5、管理游戏
6、个人报告
六、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析。
答：1.分布误差（A、宽厚误差即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良.B、苛严误差即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。C、集中趋势和中间倾向）
2、晕轮误差纠正方法一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训
3、个人偏见
4、优先和近期效应
5、自我中心效应对比偏差相似偏差纠正方法同晕轮误差
6、后继效应克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总
7、评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观原因 对比分析：20种考评方法的性能特征对比分析：这20种考评方法各具特点，既有自己的优势，也有自己的缺陷和不足，有的适用大型企业，有的适用中小企业，有些适用生产一线人员，有的适用管理或技术人员。主观考评的排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构叙述法和客
观考评的关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法，属于行为导向型的考评方法。目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法，属于结果导向型的考评方法。图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法，属于综合型的绩效考评方法。
七、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤
答：内容
1、适用不同对象范围的考评体系（a、组织绩效考评体系b、个人绩效考评指标体系）
2、不同性质指标构成的考评体系（a、品质特征型绩效考评指标体系b、行为过程型的绩效考评指标体系c、工作结果型的绩效指标考评体系）原则
1、针对性原则
2、科学性原则
3、明确性原则具体设计方法1.要素图示法 2.问卷调查法 3.个案研究法4.面谈法5.经验总结法6.头脑风暴法设计程序1.工作分析(岗位分析)2.理论验证3.进行指标调查,确定指标体系4.进行必要的修改和调整。
八、说明绩效考评标准的种类.设计内容和评分方法.考评标准量表的内容及设计要求、设计原则: 答：种类①综合等级标准②分解提问标准原则①定量准确的原则②先进合理的原则③突出特点的原则④简洁扼要的原则评分方法①单一要素的计分方法②多种要素综合计分法内容①名称量表②等级量表③等距量表④比率量表设计要求充分认识其性质、结构和特点、明确量表中“数字”的性质，根据考评的对象和特点，以及绩效考评指标和标准的设计要求，正确地选择适用的测量量表设计原则1.定量准确的原则 2.先进合理的原则 3.突出特点的原则 4.简明扼要的原则
九、关键绩效指标的定义, 设计关键指标的目的, 选择关键指标的原则, 平衡计分卡的概念和特点, 以及确定工作产出的基本原则.答：定义简称KPI，不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和方法目的①从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效②对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要③对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者----无论是团队还是个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位原则①整体性②增值性③可测性④可控性⑤关联性平衡计分卡的概念简称BSC，是罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿共同创建的业绩评价体系。从四个不同的角度（财务、客户、内部流程、学习与成长）来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决有效的绩效评价和战略的实施，两个关键问题特点①平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具②平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具③平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式④平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度基本原则①增值产出的原则②客户导向的原则③结果优先的原则④设定权重的原则。
十、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤：
答：基本方法①目标分解法（确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析）②关键分析法③标杆基准法程序和步骤①利用客户关系图分析工作产出②提取和设定绩效考评的指标③根据提取的关键指标设定考评标准④审核关键绩效指标和标准（工作产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性和准确性、指标总和是否可解释80%以上的工作目标，关键绩效指标的考评标准是否预留可以超越的空间）⑤修改和完善关键绩效指标和标准。
十一、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法
答：企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标---责任相结合的分析方法。在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计1．依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系2．根据不同部门所承担的责任构建KPI体系3．根据企业工作岗位分类建立KPI体系。
十二、简述360度考评的内涵和特点
答：360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法优点
1、具有全方位、多角度的特点
2、考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征
3、有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系
4、采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性
5、尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性
6、加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性
7、促进员工个人发展缺点
1、侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面
2、信息来源渠道广，但并非总是一致
3、收集和处理数据的成本增加
4、如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。
十三、说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项
答：实施程序①评价项目设计（a、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法b、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷）②培训考评者③实施360度考评（实施考评、统计评价信息并报告结果、对被考评者进行培训、制定改善计划）；④反馈面谈；⑤效果评价注意事项：①确定并培训公司内部从事360度考评的管理人员②实施360度考评方法，应选择最佳时机③上级主管应与每位考评进行沟通④使用客观的统计程序⑤防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为⑥准确识别和估计偏见，偏好等对业绩评价的影响⑦对考评者的个别意见实施保密⑧不同的考评目的决定了考评内容的不同，所注意的事项也有所不同。
一、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法、选择调查的方式、统计分析调查数据 答：概念是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采取有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状态的信息，并进行必要处理分析的过程种类A、从调查方式看有二种类型①正式调查（商业性薪酬调查，专业性薪酬调查，政府薪酬调查）②非正式调查B、从主持薪酬调查的主体来看可分为①政府的调查、②行业的调查、③专业协会或企业家联合会的调查、④咨询公司的调查、⑤公司自已组织的调查薪酬市场调查的作用①为企业调整员工的薪酬水平提供依据②为企业调整员工的薪酬制度奠定基础③有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势④有利于控制劳动力成本，增加企业竞争力程序和步骤①确定调查目的②确定调查范围（确定调查的企业、岗位、薪酬信息、时间段）③选择调查方式（企业之间的相互调查、委托中介机构进行调查、采聚社会公开的信息、调查问卷）④薪酬调查数据的统计分析（数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析法、回归分析法、图表分析法）⑤提交薪酬调查分析报告分析的方法①简单平均法；②加权平均法；③中位数法；④百分位法；⑤四分位法
二、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法
答：基本内容①员工对薪酬水平的满意度②员工对薪酬结构、比例的满意度③员工对薪酬差距的满意度④员工对薪酬决定因素的满意度⑤员工对薪酬调整的满意度⑥员工对薪酬发放方式的满意度⑦员工对工作本身的满意度⑧员工对工作环境的满意度工作程序①确定调查对象；②确定调查方式；③确定调查内容分析方法①频率分析；②排序分析；③相关分析。
三、工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的基本步骤
答：功能在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中的全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、职级和岗位等构成的体系之中要求①岗位分类的层次宜少不宜多；②直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工和协作的性质与特点来确定；③大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则；④要充分考虑岗位工作任务难易程度；⑤要考虑对员工进行为激励的程度；⑥要体现企业员工工资管理的策略基本步骤①岗位的横向分级；②岗位的纵向分级；③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范；④建立企业岗位分类图表。
四、分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别和联系
答：区别①横向分类是按照岗位的工作性质和特点，将岗位划分为职系和职组等②纵向分类是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度，劳动环境等要素将岗位划分为岗级和岗等联系岗位纵向分级是在横向分类的基础上，对同一职系的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等。最终结果是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。
五、企业工资制度的内容及类型
答：内容①工资分配政策②原则③工资支付方式④工资标准⑤工资结构⑥工资等级及级差⑦奖金⑧津贴⑨过渡办法⑩其他规定类型①岗位工资制②技能工资制③绩效工资制④特殊群体的工资。
六、岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同
答：岗位工资制概念是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流类型A岗位等级的工资制（1一岗一薪制2一岗多薪制）B岗位薪点工资制（岗位薪点数确定：1．薪点数的确定（1岗位薪点的确定2个人薪点的确定3加分薪点数）2薪点值的确定。优点：1使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求2促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用3有利于提高团队的协作精神。技能工资制概念是一种以员工的技术和能力为基础的工资类型A技术工资；B能力工资、基础能力工资 特殊能力工资前提：1明确对员工的技能要求2制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系3将工资计划与培训计划相结合绩效工资制概念：是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率特点：（1注重个人绩效差异的评定2上级绩效评定分量重3反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈）不足：
1、绩效工资制的基础缺乏公平性
2、绩效工资过于强调个人的绩效
3、如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。类型A、计件工资制B、佣金制（提成制）三者区别①岗位工资制工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差距来源于员工岗位的不同②技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资③绩效工资注重个人绩效差异的评定。
七、特殊群体的工资制度
答：
1、管理人员的工资制度
1、基本工资
2、奖金和红利
3、福利与津贴2经营者年薪制具备的条件1）、健全的经营者人才市场，完善的竞争机制2）、明确的经营者业绩考核指标体系3）、健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制年薪制的组成形式1）、基本工资加风险收入2）、年薪加年终奖金年薪水平的确定1）、经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资2）、年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才3）、得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。3．团队工资制度组成要素：
1、基本工资
2、激励性工资
3、绩效认可奖励应注意的问题
1、平行团队工资制度的设计 通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适
2、流程团队的工资制度设计 预先确定的激励性工资是重要环节。
3、项目团队工资制度的设计 避免使用过多激励性工资
八、简述宽带式工资结构设计的步骤
答：宽带工资结构的作用（1、有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性
2、引导员工自我提高
3、有利于岗位变动
4、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变
5、有利于工作绩效的促进）宽带式工资结构设计步骤①明确企业的要求；②工资等级的划分；③工资宽带的定价；④员工工资的定位（1、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置
2、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位
3、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位）⑤员工工资的调整。
九、简述经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的主要组成要素
答：实行经营者年薪制应具备的条件
1、健全的经营者人才市场，完善的竞争机制
2、明确的经营者业绩考核指标体系
3、健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。经营者年薪制包括①基本工资加风险收入；②年薪加年终奖金年薪水平的确定
1、经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资
2、年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才
3、得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇团队资制包括①基本工资②激励性工资③绩效认可奖励团队工资的设计应注意的问题
1、平行团队工资制度的设计：通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适
2、流程团队的工资制度设计：预先确定的激励性工资是重要环节
3、项目团队工资制度的设计：避免使用过多激励性工资
十、企业工资制度设计的原则和程序
答：原则①公平性原则（内部公平性和外部公平性）；②激励性原则；③竞争性原则；④经济性原则；⑤合法性原则程序①确定工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类）；②岗位评价与分类；③工资市场调查；④工资水平的确定（1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上
2、根据工资曲线确定工资水平）⑤工资结构的确定（1、工资构成项目的确定
2、工资构成项目的比例确定）⑥工资等级的确定（1、工资等级类型的选a、分层式工资等级类型不b、宽泛式即宽带式工资等级类型
2、工资档次的划分
3、浮动工资的设计（1、确定浮动工资总额
2、确定个人浮动工资份额）⑦企业工资制度的实施与修正。
十一、影响企业工资水平的因素有哪些？企业如何确定其工资水平，如何设计工资等级？
答：因素①企业外部影响因素（市场因素、劳动力市场）②生活费用和物价水平；③地域的影响；④政府的法律、法规
5、企业内部影响因素（企业自身特征对工资水平的影响、企业决策层的工资态度）确定其工资水平①以绩效为导向的工资结构②以工作为导向的工资结构③以技能为导向的工资结构④组合工资结构工资水平=工资总额/企业平均人数设计工资等级包括①工资等级类型的选择（1、分层式工资等级类型
2、宽泛式即宽带式工资等级类型）②工资档次的划分③浮动工资的设计（1、确定浮动工资总额
2、确定个人浮动工资份额）
十二、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序。
答：基本内容①工资定级性调整；物价性调整②工龄性调整③奖励性调整④效益性调整⑤考核性调整程序①调整工资结构②盘活工资存量③将工资支付项目合并④确定新的岗位工资标准。工资标准调整分为三类：一类是个体工资标准的调整（工资等级的调整、工资档次的调整a、“技变”晋档b、“学变”晋档c、“龄变”晋档d、“考核“变档；另一类是整体工资标准的调整（1、定期普遍调整工资标准
2、根据业绩决定加薪幅度）第三类是结合结合内部分配改革对工资结构的调整。
十三、简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制的程序
答：准备工作在制定薪酬计划前，而搜集有关资料，包括员工薪酬的基本资料、企业整体的薪酬资料、企业在未来一年人力资源规划资料等，对所有信息进行分析、检查程序①通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平②了解企业财力状况③了解企业人力资源规划④将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表⑤根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值⑥各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出部门的薪酬计划后，报人力资源部汇总⑦汇总与整体薪酬计划不一致的需要再进行调整⑧将确定的薪酬计划上报企业领导或董事会报批制定薪酬计划的方法：从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易
控制总体的成本。从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
十四、说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序
答：程序①确定补充养老金的来源（a、完全由企业负担b、由企业和员工共同负担）②确定每个员工和企业的缴费比例③确定养老金支付的额度（a、确定养老金的计算基础额b、确定养老金的支付率）④确定养老金的支付形式（一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合）⑤确定实行补充养老保险的时间⑥确定养老金基金管理办法补充医疗保险的设计程序：①确定补充医疗保险的来源和额度②确定补充医疗保险金支付的范围③确定支付医疗费的作用④确定补充医疗保险基金的管理办法。
一、1、劳动争议仲裁的概念和程序分别是什么？
答：概念劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动程序①申请和受理②案件仲裁准备③开庭审理和裁决④仲裁文书的送达
二、集体劳动争议和团体劳动争议有何区别？
答：集体劳动争议是指的是有共同理由，劳动者一方当事人在三人以上的劳动争议，团体劳动争议指的是团体因签订集体合同而发生的劳动争议。
三、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要点试做分析。
答：劳动争议案例分析要点①确定劳动争议的标的，即当事人之间矛盾所指向的对象②分析引起劳动争议的事实和结果③分析确定意思表示的意志内容④确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异性⑤分析确定意思表示合法性分析，根据差异确定当事人做出的判断和选择的合法性⑥分析确定劳动争议当事人所实施的行为⑦分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害⑧分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系⑨分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。
四、为避免重大劳动安全卫生事故的发生，如何进行劳动安全卫生环境的营造？
答：为避免重大劳动安全事故的发生，可以从以下三个方面来进行劳动安全卫生环境的营造：①营造劳动安全卫生观念环境；②营造劳动安全卫生制度环境（?建立健全的劳动安全卫生管理制度；?严格执行各项劳动安全卫生规程；?奖罚分明）；③营造劳动安全卫生技术环境（?直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故；?完善劳动场所设计、实现工作场所优化；?劳动组织优化）。
五、平等协商的含义是什么？平等协商与集体协商的主要区别是什么？
答：含义指的是雇佣双方本着平等自愿、协商一致的基础，就双方的权力和义务进行协商，体现双方权益的公平、公正、公开性原则区别集体协商是在平等协商的基础上，企业工会（雇主）代表依法就企业内部制度，工资分配等事项进行协商，在协商一致的基础上签订协议的行为。集体协商是调整劳动关系运行的重要机制。
六、论述我国劳动关系从利益一体型向利益协调型转变的必然性。
答：利益一利是计划经济的基本特征，以国家代表各方面的利益为基本的出发点处理劳动关系的矛盾和问题。随着经济体制改革和现代企业制度的建立，劳动关系呈现多元化的新特征。伴随着政治和经济体制改革，我国劳动关系发生了深刻的变化，主要表现在以下5个方面：①劳动关系主体明确化。一方为用人单位，另一方为劳动者；法人财产及劳动力产权的逐渐形成和明确，必然使劳动关系主体明确化②劳动关系多元化。多种经济式的发展，打破了公有制的劳动关系一统天下的局面，与多种经济形式相对应，劳动关系呈现多元化的特点③劳动关系利益复杂化。改革本身就是一场深刻的革命，是利益格局全面的调整。社会政治、经济的变化，体制改革所倡导的政企分开，以及此种变化相应带来的行为方式、思维方式的转变，均使劳动关系双方的利益追求趋向复杂化④劳动关系多变化。劳动权、择业权的确认与实施，企业经营权的确认与实施，市场经济本身的动态多变属性导致劳动关系的动态多变性⑤劳动关系利益协调机制趋向法制化。社会主义市场经济的发展，推动法律制约下的契约自由原则的实施，政府若仍使用行政手段干预，单方面的决定企业劳动关系双方的事务已不再适宜。市场经济、民主政治、群众的法制需要导致依法调节劳动关系双方的矛盾和利益，法律化是一个必然的趋势。劳动关系的上述变化虽然各具特色，但其总的方向是在承认劳动关系双方利益差别的基础上，通过规范双方的权利义务来协调双方的利益差别和矛盾。所以说：我国劳动关系从利益一体型向利益协调型转变是一个必然性的转变。
最新最精辟人力资源二级考试简答题小抄3
第一章 人力资源规划
一、简述人力资源规划的内容。
1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设臵等。
3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。内容：
在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。
3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。工作岗位分析作用：
1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
工作岗位分析程序：
（一）准备阶段
本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。
1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
2、设计岗位调查方案。
（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。
3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。
（二）调查阶段
本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
（三）总结分析阶段
本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
三、简述工作岗位设计的原则和方法。工作岗位设计原则：
1、明确任务目标的原则。
2、合理分工协作的原则。
3、责权利相对应的原则。工作岗位设计方法：
（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：
1、程序分析。
2、动作研究。
（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。
（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。
四、简述企业定员的作用、原则。企业定员作用：
1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。
2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。
3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。
4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。企业定员原则：
（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。
（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。
1、产品方案设计要科学。
2、提供兼职。
3、工作应有明确的分工和职责划分。
（三）各类人员的比例关系要协调
企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。
（四）要做到人尽其才，人事相宜。
（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。
（六）定员标准应适时修订。
五、说明企业定员的基本方法。
（一）按劳动效率定员
是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。
（二）按设备定员
是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人 看管定额，以及出勤率来计算定员人数。
（三）按岗位定员
是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。
（四）按比例定员
按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。
（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员 主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
六、介绍企业定员的新方法。
（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员。
（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。
（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。
（四）零基定员法。
七、分析人力资源管理制度体系的特点与构成。人力资源管理制度体系特点：
（一）企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能。
1、录用。
2、保持。
3、发展。
4、考评。
5、调整。
（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。
人力资源管理制度体系构成：
企业人力资源管理制度体系可以从基础性管
理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设臵调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设臵和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等。
对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等。
八、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。人力资源管理制度原则：
（一）共同发展原则
（二）适合企业特点
（三）学习与创新并重
（四）符合法律规定
（五）与集体合同协调一致
（六）保持动态性 人力资源管理制度要求：
（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；
（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；
（5）保持合理性和先进性。人力资源管理制度步骤：
（一）提出人力资源管理制度草案
（二）广泛征求意见，认真组织讨论。
（三）逐步修改调整、充实完善。
九、简述人力资源费用审核的方法与程序。人力资源费用审核的方法：
在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上预算与结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经济批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务。
人力资源费用审核的程序：
在审核下一的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某
种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。
在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。
十、简述人力资源费用控制的作用与程序。人力资源费用控制作用：
1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。
2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。
3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。人力资源费用控制程序：
1、制定控制标准；
2、人力资源费用支出控制的实施；
3、差异的处理。
第二章 人员招聘与配置
一、员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠 道的特点。渠道： 内部招募：
（一）推荐法；
（二）布告法；
（三）档案法。外部招募：
（一）发布广告；
（二）借助中介；
1、人才交流中心；
2、招聘洽谈会；
3、猎头公司。（三）校园招聘；
（四）网络招聘；
（五）熟人推荐。特点： 内部招募：
1、准确性高；
2、适应较快；
3、激励性强；
4、费用较低；
5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；
6、容易抑制创新。外部招募：
1、带来新思想和新方法；
2、有利于招聘一流人才；
3、树立形象的作用；
4、筛选难度大，时间长；
5、进入角色慢；
6、招募成本大；
7、决策风险大；
8、影响内部员工的积极性。
二、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？ 方法：
一、筛选简历的方法
（一）分析简历结构；
（二）审察简历的客观内容；
（三）判断是否符合岗位技术或经验要求；
（四）审查简历中的逻辑性；
（五）对简历的整体印象。
二、筛选申请表的方法
（一）判断应聘者的态度；
（二）关注与职业相关的问题；
（三）注明可疑之处。
三、简述面试的基本步骤。
（一）面试前的准备阶段；
（二）面试开始阶段；
（三）正式面试阶段；
（四）结束面试阶段；
（五）面试评价阶段。
四、简述面试的技巧。
（一）开放式提问；
（二）封闭式提问；
（三）清单式提问；
（四）假设式提问；
（五）重复式提问；
（六）确认式提问；
（七）举例式提问。
五、简述心理测验的分类。
一、人格测试；
二、兴趣测试；
三、能力测试；
1、普通能力倾向测试；
2、特殊职业能力测试；
3、心理运动机能测试。
四、情境模拟测试法；
1、语言表达能力测试；
2、组织能力测试；
3、事务处理能力测试。
六、简述情景模拟法的分类。
1、语言表达能力测试；
2、组织能力测试；
3、事务处理能力测试。
七、简述员工录用决策策略的分类。
一、多重淘汰式；
二、补偿式；
三、结合式。
八、简述如何进行员工招聘的评估。
一、成本效益评估：
（一）招聘成本；
（二）成本效用评估；
（三）招聘收益成本比。
二、数量与质量评估：
（一）数量评估；
（二）质量评估。
三、信度与效度评估：
（一）信度评估；
（二）效度评估。
九、简述劳动分工的内容与原则。
内容：
1、职能分工；
2、专业（工种）分工；
3、技术分工。原则：
1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；
2、把不同的工艺阶段和工种分开；
3、把准备性工作和执行性工作分开；
4、把基本工作和辅助工作分开；
5、把技术高低不同的工作分开；
6、防止劳动分工过细带来的消极影响。
十、简述劳动协作的内容、要求与形式。内容：
企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当搞好车间一级的协作。要求：
1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理
制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定。
2、实行经济合同制。
3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。
形式：简单协作和复杂协作
十一、简述员工配置的方法。
以人为标准进行配臵；以岗位为标准进行配臵；以双向选择为标准进行配臵。
十二、简述“5S”活动的内涵。
1、整理。
改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。
2、整顿。
对现场需要留下的物品进行科学合理的布臵和摆放，即把要用的东西，按规定位臵摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。
3、清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。
4、清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。
5、素养。
即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。
十三、简述劳动环境优化内容。
（一）照明与色彩；
（二）噪声；
（三）温度和湿度；
（四）绿化。
十四、简述劳动轮班的组织形式。
1、两班制；
2、三班制；
1、间断性三班制；
2、连续性三班制
3、四班制；
1、“四八交叉”；
2、四六工作制；
3、五班轮休制。
十五、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。四班三运转：
也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。五班四运转：
即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。
十六、简述劳务外派与引进的程序。
1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。
2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。
3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函。
4、录用人员递交办理手续所需的有关资料。劳务人员接受出境培训。
5、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》。
6、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。
十七、简述劳务外派与引进的管理。劳务外派的管理：
（一）外派劳务项目的审查；
（二）外派劳务人员的挑选；
（三）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：
（一）聘用外国人的审批；
1、拟用的外国人履历证明；
2、聘用意向书；
3、拟聘用外国人原因的报告；
4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；
5、拟聘用外国人健康状况证明；
6、法律、法规规定的其他文件。
（二）聘用外国人就业的基本条件；
1、年满18周岁，身体健康；
2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；
3、无犯罪记录；
4、有确定的聘用单位；
5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅
行证件。
（一）入境后的工作。
1、申请就业证；
2、申请居留证。
第三章 培训与开发
简答题：
一、培训需求信息的收集方法？
（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息
（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息
（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。
（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。
（五）调查问卷。
二、简述需求分析的基本工作程序。
（一）做好培训前期的准备工作；
1、建立员工背景档案；
2、同各部门人员保持密切联系；
3、向主管领导反映情况；
4、准备培训需求调查。
（二）制定培训需求调查计划；
1、培训需求调查工作的行动计划；
2、确定培训需求调查工作的目标；
3、选择合适的培训需求调查方法；
4、确定培训需求调查的内容。
（三）实施培训需求调查工作；
1、提出培训需求动议和愿望；
2、调查、申报、汇总需求动议；
3、分析培训需求；
4、汇总培训需求意见，确认培训需求。
（四）分析与输出培训需求结果；
1、对培训需求调查信息进行归类、整理；
2、对培训需求进行分析、总结；
3、撰写培训需求分析报告。
三、如何运用绩效差距模型进行培训需求分析？
1、发现问题阶段；理想绩效与实际绩效之间的差距的一个指标是需要培训来改善的地方
2、预先分析阶段；对问题进行预先的分析与直觉判断及应用何种工具收集资料
3、需求分析阶段。任务是寻找绩效差距，包括对目前的绩效和未来的绩效
四、培训规划的主要内容。
（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程
（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则
（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。
（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估
（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用
（六）培训成本的预算。
五、简述制定员工培训计划的步骤和方法。
（一）培训需求分析；
方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。
（二）工作说明；
方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。
（三）任务分析；
方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。
（四）排序；
方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分
析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。
（五）陈述目标；
方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。
（六）设计测验； 方法：测试学
（七）制定培训策略；
方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。
（八）设计培训内容；
方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。
（九）实验。
方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。
六、简述培训课程的实施与管理工作的三个阶段。
（一）前期准备工作
1、确认并通知参加培训的学员。
2、培训后勤准备。
3、确认培训时间。
4、相关资料的准备。
5、确认理想的培训师。
（二）培训实施阶段
1、课前工作。
2、培训开始的工作。
3、培训器材的维护、保管。
4、知识或技能的传授。
5、对学习进行回顾和评估。
（三）培训后的工作
1、向培训师致谢；
2、作问卷调查；
3、颁发结业证书；
4、清理、检查设备；
5、培训效果评估。
七、简述培训效果的信息种类及评估指标。种类：
（一）培训及时性信息；
（二）培训目的设定合理与否的信息；
（三）培训内容设臵方面的信息；
（四）教材选用与编辑方面的信息；
（五）教师选定方面的信息；
（六）培训时间选定方面的信息；
（七）培训场地选定方面的信息；
（八）受训群体选定方面的信息；
（九）培训形式选择方面的信息；
（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：
1、认知成果；
2、技能成果；
3、情感成果；
4、绩效成果；
5、投资回报率。
八、简述培训效果跟踪与监控的程序和方法。
（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈；
（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈；
1、受训者与培训内容的相关性；
2、受训者对培训项目的认知程度；
3、培训内容；
4、培训的进度和中间效果；
5、培训环境；
6、培训机构和培训人员。
（三）培训效果评估；
（四）培训效率评估。
九、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。
（一）确定培训活动的领域；
对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。
（二）分析培训方法的适用性；
培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。
（三）根据培训要求优选培训方法。
应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。
1、保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。
2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。
3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。
4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。
5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可
靠性（设备、花销、场地、时间等）。
一、直接传授型培训法
（一）讲授法；
（二）专题讲座法；
（三）研讨法。
二、实践型培训法
（一）工作指导法；
（二）工作轮换法；
（三）特别任务法；
（四）个别指导法。
三、参与型培训法
（一）自学；
（二）案例研究法；
1、案例分析法；
2、事件处理法。
（三）头脑风暴法；
（四）模拟训练法；
（五）敏感性训练法；
（六）管理者训练。
四、态度型培训法
（一）角色扮演法；
（二）拓展训练法；
1、场地拓展训练；
2、野外拓展训练。
五、科技时代的培训方式
（一）网上培训；
（二）虚拟培训。
六、其他方法。如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问。
十、简述培训制度的内容及各项培训管理制度起草的要求 培训制度的内容：
1、制定企业员工培训制度的依据；
2、实施企业员工培训的目的或宗旨；
3、企业员工培训制度实施办法；
4、企业培训制度的核准与施行；
5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。要求：
（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目
（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性
（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。各项制度：
（一）培训服务制度；
包括培训服务条款和协约条款两部分 培训服务条款
1员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请
2、在培训申请被批准后履行的培训服务协议签订手续
3、培训服务协议签订后方可参加培训 协约条款
1、参加培训的申请人
2、参加培训的项目和目的
3、参加培训的时间、地点、费用和形式
4、参加培训后达到的技术或能力水平
5、参加培训后在企业服务的时间和岗位
6、参加培训后如果出现违约的补偿
7、部门经理人员的意见
8、参加人与培训批准人的有效法律签署
（二）入职培训制度；
1、培训的意义和目的；
2、需要参加人员的界定；
3、特殊情况下不能参加培训的解决措施
4、入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）
5、入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核）
6、入职培训的方法
（三）培训激励制度；
1、完善的岗位任职资格要求
2、公平公正客观的业绩考核标准
3、公平的晋升规定
4、以能力和业绩为导向的分配原则
（四）培训考核评估制度；
1、被考核一语道破估的对象；
2、考核评估的执行组织；
3、考核的标准区分；
4、考核的主要方式
5、考核的评分标准；
6、考核结果的确认
7、考核结果的备案
8、考核结果的使用
（五）培训奖惩制度；
1、制度制定的目的；
2、制度执行组织和程序；
3、奖惩对象说明；
4、奖惩标准；5奖惩的执行方式
（六）培训风险管理制度。
1、企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系
2、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任
3、培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确
企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限。保密协议和违约补偿等相关事项
4、根据“利益获得原则”请投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。
第四章 绩效管理
一、说明绩效管理系统设计的基本内容。
绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。
（一）准备阶段
1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法
3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
（二）实施阶段
1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
2、收集信息并注意资料的积累。
（三）考评阶段
1、考评的准确性；
2、考评的公正性；
3、考评结果的反馈方式；
4、考评使用表格的再检验；
5、考评方法的再审核。
（四）总结阶段
1、对企业绩效管理系统的全面诊断；
2、各个单位主管应承担的责任；
3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。
（五）应用开发阶段
1、重视考评者绩效管理能力的开发；
2、被考评者的绩效开发；
3、绩效管理系统的开发；
4、企业组织的绩效开发。
三、为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体措施？
为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法
（一）提高绩效面谈质量的措施与方法
1、绩效面谈的准备工作：
（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。
2、提高绩效面谈有效性的具体措施：
（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）
有效的信息反馈应具有适应性。
（二）绩效改进的方法与策略
1、分析工作绩效的差距与原因：
（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因
2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略
（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略
3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾
四、说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。按具体内容可分为：
1、绩效计划面谈；
2、绩效指导面谈；
3、绩效
考评面谈；
4、绩效总结面谈。按具体过程及特点可分为：
1、单向劝导式面谈；
2、双向倾听式面谈；
3、解决问题式面谈；
4、综合式绩效面谈。措施与方法：
1、有效的信息反馈具有针对性；
2、有效的信息反馈具有真实性；
3、有效的信息反馈具有及时性；
4、有效的信息反馈具有主动性；
5、有效的信息反馈具有适应性。
五、说明改进员工绩效的具体程序和策略。
（一）分析工作绩效的差距与原因
1、分析工作绩效的差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法
2、查明产生差距的原因
外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战
内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历、心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
（二）制定改进工作绩效的策略
1、预防性策略与制止性策略；
2、正向激励策略与负向激励策略；
3、组织变革策略与人事调整策略。
六、说明绩效管理的考评类型及其特点。类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型 特点：
品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。
效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。
七、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。
（一）行为导向型主观考评方法
1、排列法
2、选择排列法
3、成对比较法
4、强制分布法 特点：
1、排列法：
简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。
2、选择排列法：
不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。
3、强制分布法：
可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
（二）行为导向型客观考评方法
1、关键事件法
2、行为锚定等级评定法
3、行为观察法
4、加权选择量表法 特点：
1、关键事件法
对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。
2、行为锚定等级评定法
设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）
考评的维度清晰。
3、行为观察法
行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。
4、加权选择量表法
加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。
（三）结果导向型考评方法
1、目标管理法
2、绩效标准法
3、直接指标法
4、成绩记录法 特点：
1、目标管理法
目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
2、绩效标准法
本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。
3、直接指标法
本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。
4、成绩记录法
本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。
八、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差问题。
1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以
客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出
发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。
3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产
出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。
4、为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。
5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。
6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。
第五章 薪酬管理
一、简述工作岗位评价的原则、功能和步骤。工作岗位评价原则：
1、工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工。
2、让员工积极地参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。
3、工作岗位评价的结果应该公开。工作岗位评价功能：
1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。
3、使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。
4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单 位岗位归级列等奠定了基础。工作岗位评价步骤：
1、按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部
岗位划分为若干个大类。
2、收集有关岗位的各种信息。
3、建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位
评价小组，培训有关的评价人员。
4、制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具
体的行动方案或实施细则。
5、找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主
要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明。
6、通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗
位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表。
7、先抓几个重要岗位进行试点。
8、全面落实工作岗位评价计划，按照预定方
案，逐步组织实施。
9、最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评
价报告书，提货给有关部门。
10、对工作岗位评价工作进行全面总结。
二、简述工作岗位评价要素的分类，1、主要因素，即高度相关的要素；
2、一般因素，即中度相关的要素；
3、次要因素，即低度相关的要素；
4、极次要因素，即相关程度极低或无相关的要素。
工作岗位评价指标的构成。
1、劳动责任要素；
2、劳动技能要素；
3、劳动强度要素；
4、劳动环境要素；
5、社会心理要素。
三、简述确定工作岗位评价要素和指标的基本原则。
1、少而精的原则；
2、界限清晰便于测量的原则；
3、综合性原则；
4、可比性原则。
四、简述人工成本的概念、构成和影响因素。也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本。影响因素：
（一）企业的支付能力；
（二）员工的生计费用；
（三）工资的市场行情。
五、简述人工成本核算的意义，并介绍人工成本核算的程序和方法。意义：
1、通过人工成本核算，企业可以知道自己使用
劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。
2、通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工
成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。程序和方法：
（一）核算人工成本的基本指标
1、企业从业人员平均人数；
2、企业从业人员年人均工作时数；
3、企业销售收入（营业收入）；
4、企业增加值（纯收入）；
5、企业利润总额；
6、企业成本（费用）总额；
7、企业人工成本总额。
六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？
（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；
（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；
（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调
整后的确定；
（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；
（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。
七、影响员工薪酬水平的主要因素
（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄
影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略
第六章 劳动关系管理
一、什么叫集体合同？集体合同与劳动合同的区别是什么？作用？原则？程序？
集体合同是用人单位与本单位职工根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等 协商一致的基础上签订的书面协议。
集体合同与劳动合同的区别：
主体不同：协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或者劳动者按照合法程序推荐的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。
内容不同：集体合同的内容是关于企业的一般劳动标准的约定，以全体劳动者共同的权利和义务为内容，它可以涉及集体劳动关系的方方面面，也可以只涉及劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。
功能不同：协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设立具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。
法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。
二、工资支付应遵循哪些原则 工资支付的一般规则为：
货币支付，工资应当以法定货币支付，不得
以实物、有价证券替代；
直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；
按时支付； 全额支付。
三、职业病的分类
职业病可以分为：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其他职业病。
四、员工满意度调查应关注哪些方面？ 员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。
五、哪些情况下可以认定为工伤？
1、劳动者有下列情形之一的，应当认定为工伤：（1）在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；（2）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；（3）在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；（4）患职业病的；（5）因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；（6）在上下班途中，受到机动车事故伤害的；（7）法律、行政法规规
定应当认定为工伤的其他情形。
2、劳动者有下列情形之一的，视同工伤：（1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡的；（2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；（3）劳动者原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。
六、工伤的待遇有哪些？
（一）工伤医疗期待遇。
职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的期间为停工留薪期，停工留薪期一般不超过12个月。伤情严重或者情况特殊，经社区的市级劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长不得超过12个月。
1、医疗待遇。
2、工伤津贴。在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月去付。职工住院治疗工伤的，由所在单位按照本单位因公出差伙食补助标
准的70%发给住院伙食补助费。生活护理费按照
生活完全不能自理、生活大部分不能自理或者生活部分不能自理3个不同等级支付，其标准分别为统筹地区上职工平均工资的50%、40%或者30%。
（二）工伤致残待遇。
1．职工因工致残待遇被鉴定为一至四级，应当退出生产、工作岗位，终止劳动关系，发给工伤伤残抚恤证件。其待遇是：（1）从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金，标准为：一级伤残为24个月的本人工资，二级伤残为22个月的本人工资，三级伤残为20个月的本人工资，四级伤残为18个月的本人工资。（2）从工伤保险基金按月支付伤残津贴，标准为：一级伤残为本人工资的90%，二级伤残为本人工资的85%，三级伤残为本人工资的80%，四级伤残为本人工资的75%。伤残津贴实际金额低于当地最低工资标准的，由工伤保险基金补足差额。（3）工伤职工达到退休年龄并办理退休手续后，停发伤残津贴，享受基本养老保险待遇。基本养老保险待遇低于伤残津贴的，由工伤保险基金补足差额。（4）职工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的，由用人单位和职工个人以伤残津贴为基数，缴纳基本医疗保险费。
2．职工因工致残被鉴定为五级、六级伤残的，享受以下待遇：（1）从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金，标准为：五级伤残为16个月的本人工资，六级伤残为14个月的本人工资。（2）保留与用人单位的劳动关系，由用人单位安排适当工作。难以安排工作的，由用人单位按月发给伤残津贴，标准为：五级伤残为本人工资的70%，六级伤残为本人工资的60%，并由用人单位按照规定为其缴纳应缴纳的各项社会保险费。伤 残津贴实际金额低于当地最低工资标准的，由用人单位补足差额。经工伤职工本人提出，该职工可以与用人单位解除或者终止劳动关系，由用人单位支付一次性工伤医疗补助金和伤残就业补助金。
3．职工因工致残被鉴定为七级至十级伤残的，享受以下待遇：（1）从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金，标准为：七级伤残为12个月的本人工资，八级伤残为10个月的本人工资，九级伤残为8个月的本人工资，十级伤残为6个月的本人工资。（2）劳动合同期满终止，或者职工本人提出解除劳动合同的，由用人单位支付一次性工伤医疗补助金和伤残就业补助金。4．职工因工死亡，其直系亲属按照下列规定从工伤保险基金领取丧葬补助金、供养亲属抚恤金和一次性工亡补助金：（1）丧葬补助金为6个月的统筹地区上职工月平均工资。（2）供养亲属抚恤金按照职工本人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供主要生活来源、无劳动能力的亲属。标准为：配偶每月40%，其他亲属每人每月30%，孤寡老人或者孤儿每人每月在上述标准的基础上增加10%。核定的各供养亲属的抚恤金之和不应高于因工死亡职工生前的工资。供养亲属的具体范围由国务院劳动保障行政部门规定。（3）一次性工亡补助金标准为48～60个月的统筹地区上职工月平均工资。具体标准由统筹
地区的人民政府根据当地经济、社会发民状况规定，报省、自治区、直辖市人民政府备案。伤残职工在停工留薪期内因工伤导致死亡的，其直系亲属领取6个月的统筹地区上职工月平均工资的丧葬补助金。一级至四级伤残职工在停工留薪期满后死亡的，其直系亲属可以领取丧葬补助金和供养亲属抚恤金
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