下面是范文网小编整理的企业文化大家谈3篇(谈谈公司企业文化)，供大家品鉴。
企业文化大家谈1
大家谈：企业文化及制度建设
考核官马芳：有没有人愿意讨论话题的，企业文化及制度建设方面的深圳+王仁：这个不错，企业文化是个核心，现在不少企业在这块花的力气蛮大的四川+凉灏：企业的使命，是要靠企业的文化去承载的！
而且觉得企业的文化也是有基因的~~可以传承，但是就怕基因突变！广州/钟 亿：企业文化＝老板的意志＋企业多年形成的习惯
四川+凉灏：我觉得如果企业文化里面加入老板的意志的话，这种企业就会有问题了！
老板的作用就是去把这种文化，传递到团队中，并且让员工潜移默化的融入其中 山东+柴佰春：老板意志在企业文化中绝对会有很大的影响
纯理想化的企业为文化或许不需要老板意志，但是企业的做事方式 就代表企业文化
顺德+陈部：管理底蕴在于文化
也就是企业的个性
就企业多年来形成的办事习惯
考核官马芳：如何理解“失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼”这句话，这句话反应了企业文化什么样的发展历程？对企业制度建设起到什么样的影响？
这是偶昨晚看《老子》看到的一句话，我觉得比较符合企业文化发展的历程，哈哈，大家一起讨论一下
首先我觉得文化就是某一团体在长期的活动中总结和形成的对世界对人生对价值的认知和行为习惯的综合企业文化就是企业这一帮人的价值观，行为习惯的总和
而且企业文化绝对跟老板的理念和思想是分不开的当然不光是这句话，老子的很多思想都是很理想化的，比如：“世人皆知美之为美，斯恶矣。。”这一章里面的顺德+陈部：“企”就是“人”和“止”和组成，人在则起，人不在则止，事在人为。因此，企业文化是企业在长期发展过程中形成的传统及沉淀的人文精神，核心内容是其共同的价值
文化是人文教化，其中，文是人文，而化则是精神，但其载体都有人
人就是一撇一捺组成，撇上多出来的一点由捺支撑，说明什么？帮助别人，方能成就自我，要让自己过得好，就得让别人活着。因此在企业里，人与人也必须相互支撑。这样才能形成一个有利发展的文化氛围。这一点，对于企业管理者尤为重要
因此，对于一个需要以人为本、营造和谐的企业界来说，以人为本就是要充分尊重人的个性与自由，发掘人的潜能，激发人的创造力
所以人本管理的本质特征是倡导以人为本的管理哲学，强调人在企业中的核心地位，强调文化为底蕴的人性化管理。人性化管理，正是通过文化的微妙暗示来进生管理
广州/钟 亿：“失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼”这句话。中国上下五千年，人口十几亿，智者千千万。什么话都 有人说过，什么事都有人做过.....。也没有错对，只有适用啊...。
四川+凉灏：是的，但是就怕老板的思想和理念老实发生变化！
考核官马芳：对，这是很重要的一点
广州/钟 亿：我从业至今，跟过8个老板，搞过许多的企业文化.....。可最后就是...我刚才说的考核官马芳：企业文化是配合企业战略来宣导和实施的，前提是必须要有一个稳定的战略方针和目标
顺德+陈部：大部分的人希望得到一套放之四海而皆准确性的管理方式第一点是超越竞争的蓝海战略
佛山+赖德有：那不可能
广州/钟 亿：“大部分的人希望得到一套放之四海而皆准确性的管理方式”。如果 是这样，就没有管理这个词了....‘“企业文化不是一层不变的”。中国的老板在变化...动才有机会。他变，企业文化也会动，但最后 你会发现，动来动去还是他那点底子
山东+柴佰春：企业文化不是一层不变的主要精髓都会一直存在关键是变通及能有合适自己的企业特色的顺德+陈部：因此引伸至蓝海战略，其价值创新的真谛在于从竞争走向合作，是激励相容的激励机制，其逻辑是合作取胜，其特征是利人利已
其次是物质激励与精神激励双管齐下。马斯洛认为人的需求分为五个层次，在不同的层次得到满足之后人才有行动的动力
金钱和话语都属于激励的组成部分，企业管理者要带动员工的积极性，就要重视这两个方面的因素
四川+凉灏：企业的文化，也需要顺势而为~~~~一尘不变的文化，只会成为历史！但是变也不能乱变~~~~以不变来变，才能成大气候！现在很多企业，就是在变来变去中浪费太多人力物力！
考核官马芳：我觉得企业文化要想在企业里面真正的发挥作用，必须是全员都认可的，从老板到高层到员工必须都认可，其次必须要有明确的显性的东西来表述和支撑，所以就引导出了企业制度，企业制度很大程度上是企业文化的显性体现，企业的制度就是为了更好的传承和贯彻企业文化，单单靠宣导是不行的企业文化要配合企业战略不断的进行调整，大的方面比如价值观，企业愿景或许不用进行很大的调整，但小方面必须根据企业的发展和战略的转变进行调整顺德+陈部：基于价值整合营造企业文化。企业文化需要实现三个“双实现”，即：员工价值与企业价值的双实现、顾客价值与企业价值双实现
这三个实现要通过内部营业员销、外部营销以及互动营销三种手段来促成。企业文化与企业界经营相统一，才能相辅相成，相得益彰
山东+柴佰春：不苟同，我认为企业文化是倡导主要，我现在觉得企业文化的建设，要求别人怎么去做，如果形成自动自发了，企业就是很有特色的，就不需要专门做企业文化。变来变去 说明再思考
四川+凉灏：我觉得阿里巴巴就做的很好~~~
广州+钟亿：阿里巴巴就做的很好~？已经出问题了
顺德+陈部：企业每一阶段成长伴随着不同的文化形态。企业只有依据市场环境和自身条件不断培养适合自己发展的企业文化，才能实现基业常青的“百年老店”梦想
广州+钟亿：企业经营出问题是正常的事，企业文化出问题，那没有得办法的.....四川+凉灏：而且文化这种东西是没有对错的~~~
考核官马芳：对。企业文化只有适合或者不适合的，没有对错的广州+钟亿：“百年老店”我在几大科技馆的建设中见过，四川+凉灏：关键看执行，看落实，以及他的渗透度！
华为也快出问题了~~~不过正在积极的去寻找解决方案！
真正的文化是渗透到人心的，能成为员工工作，生活的一部分！
是滴~~~我以前就是华为的！
广州+钟亿：“企业文化只有适合或者不适合的，没有对错的”，但它最终的结果就会与企业 文化有关
广州+张远才：华为现在遇到什么大问题了？
四川+凉灏：研发成本太高，市场饱和，管理层也开始争权
是滴~~~我以前就是华为的！
每个公司都有问题！我觉得华为还是很不错~~~
广州+张远才：海外市场发展势头还是很猛的四川+凉灏：我现在在中兴通讯做3G的高级培训讲师！
广州+张远才：狼性文化也深得好评阿
四川+凉灏：是啊~~~华为去海外还是比较好！
顺德+陈部：通用电气前董事长杰克?韦尔奇说过，如果想让列车快10公里，只需要加一加马力，而若想使车速增加一倍，则必须更换铁轨了；同样地，资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展
文化建设与管理是企业的一条精神生命线，它与企业的发展状况紧密相关考核官马芳：企业文化都是根据企业的发展阶段的特征和战略来调整的，华为之前是为了快速壮大占领市场，所以有狼性管理，有华为基本法，有过劳死的工程师，但是现在华为已经稳居行业世界前三，所以现在华为的占领变了，文化也在变，前一段时间华为设置了员工安全与健康执行官，这就是信号
四川+凉灏：yes~~~
广州+张远才：中兴还是比华为要轻松一些
顺德+陈部：我曾经参加一个沙龙:三菱电机以融日本文化、香港英国西方文化和大陆文化为一体著称，在沙龙上，原三菱电机集团（分部门）执行总经理蔡建生分享了他在三菱电机长达十年的工作感悟而总结出的一套行之有效的企业跨文化建设与管理的方法。他认为，只有加强企业文化建设、进行企业跨文化管理，才能有效地减少企业的内部矛盾、降低企业与本土环境的冲突，使企业的效益得到最大化
大家不在中兴华为做过如何谈别人文化
有人就企业的精神文化问题请教过六祖寺方丈释大愿法师。释大愿法师说，来寺院的人为法而来，赶也赶不走；而很多企业的员工进入企业为的是利，凝聚力不足，那是因为企业精神文化不足。可见，仅对企业进行经济方面的管理是远远不
够的，文化管理也是极其重要的一环
华为我就呆过
有良好企业文化的企业，员工加班不是为了金钱，而是为了企业的竞争力、品牌和企业长期发展的愿景。“拥有一千亿资产的广州地铁公司，其企业管理的核心是‘使命’，在‘使命’企业文化氛围下工作的员工能真正做到骂不还口、打不还手
四川+凉灏：钱只是物质层面，我觉得精神层面也很重要！有的时候可能精神层面更重要一些。。
东莞+覃兴旺：有些东西都是相辅相成的，离开了或单面的去看待和处理这些问题都是不行的顺德+陈部：企业文化原本就分物质层,文化层
注重经济管理、缺乏企业文化管理的企业即使获得短期的效益，最终难以取得长期的发展
四川+凉灏：是的~~~就像八卦一样！阴中有阳，阳中含阴，独阴不生，孤阳不长！
顺德+陈部：五谷道场曾经用两三年时间就爬升至行业前茅，荣登“中国成长企业100强”榜首，但由于制度文化管理的缺失，丑闻频爆，董事间意见不合甚至发生暴力事件，短短三年时间企业就破产收场。缺乏文化的支撑，企业的短期收益不过是深渊前的烟雾
企业文化建设包括八大阶段：成立企业文化创建项目小组、召开企业文化创建动员大会、企业文化诊断分析、精神文化（MI）设计、制度文化（BI）设计、物质文化（VI）设计、企业文化设计成果试运行、整改阶段以及企业文化全面导入阶段
广州+钟亿：“注重经济管理、缺乏企业文化管理的企业即使获得短期的效益，最终难以取得长期的发展”。这就是企业文化决定 的了
企业文化大家谈2
企业文化大家谈
——论营销人员之来去
在药品行业内有一句知名的格言：“即使我的企业一夜之间全都没有了，但我把人留住了，那么几年之后，我还将是这个行业内的翘楚！”
其实这段话讲的就是在残酷激烈的市场竞争当中，企业与企业之间的竞争不是产品，也不是价格，最根本的竞争是在于人才资源的竞争与管理。那么，最为直接的竞争可能来自于销售人才，体现于销售人才。销售人才真正掌握了市场命脉，也就是渠道中最为关键的人的因素。越是小的企业销售人员的稳定性就越差，因为中小企业没有更好的机制稳定人才。如今，赛科药业已经度过了进入市场的初期和高速发展阶段。为了企业的持续性和稳定性，处在药品竞争第一线的赛科昌盛也到了对以往人才机制得失进行回顾的必要阶段。销售人才是企业战略的一个部分。有些公司的销售人员经常感叹：为企业创造效益时，老板就笑脸相迎；一旦效益滑坡，老板的脸拉的像“长白山”。许多企业为了完成销量，在市场立有一席之地，对销售人员的需求，管理和规划过于着重眼前利益，力求简单实效，立竿见影。很多时候，我们的企业在进入市场初期，采用人海战术攻击市场而且取得了很好的效果。当企业基本确立市场地位，考虑到费用等诸多因素大幅裁员，动则以开除为胁迫对销售人员施加压力。这种“纯销售指导”的模式，我觉得已经跟不上企业的发展步伐，甚至成了进一步提高发展空间的瓶颈，形成了“制约因素”。
销售人员被炒或跳槽造成企业在人力资源管理的精力和财力上的大大浪费，也给企业带来了不稳定因素。也许企业会说，我们对这些销售人员的培训方面花的钱他们早给赚回来了，但有的人没有想过，他们紧接着就可能为咱们的竞争对手工作。当他把我们看作敌人时，那就是最大的失败。
藉此可见，以上“通用”的人才管理模式无疑与企业战略经营发展的宗旨相驳，随着市场竞争势态的进一步加剧，势必导致企业先期所构筑的市场竞争优势也会逐步丧失殆尽。说到这里，我想我可以展开正题。作为企业文化中的核心：如何选择销售人才，怎样发挥赛科的“ 人情”优势留住人才，用赛科的文化奖惩分明的激励人才。
先谈谈选择销售人才。在以往的人才招聘活动中，我发现国有企业选择人才的通病。他们过于青睐学历较高，各方面综合素质都比较好的求职者。但到企业之后，这些佼佼者却没有表现出应有的能力出。对此企业深感困惑，明明是优秀人才为什么没发挥出应有的作用？其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的界定没有明确的概念。
好比对药品销售人员这一职能岗位人才的挑选和使用上，正确的做法是应按照事先拟定好的岗位职责、行为标准以及相关资质，从而制定出一个适合企业现行发展相适应的标准来界定所选人员。这样便可以使得所选择的人才在经过短暂的环境适应之后，尽快进入角色为企业创造出应有的价值。相反如果在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。造成这些问题的主要原因是：对企业现阶段销售人力资源的全面需求分析不足。
1.国企老是犯这样的低级错误，招来一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。举一个例子，销售统计人员不一定要以学历为门槛，有中专就足够了。岂不知招聘是企业要寻找能带来实际效果的人才，而不是为了上报企业学历构成比例做铺垫的选秀。给一个醒，据需求找人才，人才根据岗位需求来定。
2业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清。这是一个麻烦的问题，很容易在办理具体事情中不知道该由谁说了算。我做销售员的时候就遇见这样的问题，一个老客户信誉很好，但一下子资金困难周转不开，我们的产品正好缺货，希望能发一些货救急，10天之内一定付款。打电话请示上司甲，甲说你找上司乙好了，问上司乙，乙说这个事情最好由甲来定夺。都怕担责任，最后我说这个客户可以相信，我用一年的收入为他担保，事情才勉强答应下来。你说，任何一个销售人员在外面为企业卖命，你这里还推三让四的，能不窝火？为什么企业不能就给我设一个顶头上司，或更明确地划定谁来管这个事情？这样是不是能更好地减少企业内耗？ 相关岗位的职责、职能认识不清，别说导致了效率下降，还伤了销售一线员工的心，真是不值得！
3.目前可提供的资源所限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才（特别是销售人员）的需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析来作为依据。
有了精英和自己培养的员工,就要留住人才。赛科的人情文化是有强大优势的。举个反例，有些企业政策随意性很大。效益好时，奖励多激励也多，想发就发任意设立项目。一旦效益下滑，连过年的一点小礼物都没有，搞的员工怨声载道。这种做法就是典型的以利益驱动来作为调节杠杆。在企业效益不好的时候，更应该在节假日给予员工一些温情的奖励，这时反而让员工有“同舟共济、士为知己者死”的感觉，进一步增加对企业的认同感。这点赛科是传统，很有凝聚力。
多数以销售为导向的企业，在人员激励方面主要有以下的形式：制定销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。因此这样的激励手段都显得生硬有余、亲情不足。事实上，大多数中小企业与销售人员之间在关系结构的问题上，也都缺乏足够的重视，特别是对大多数人员的生活、工作、住房及家眷等问题上，更是关心不足，缺少沟通。如果我们的企业后勤工作能够帮常年出差在外的业务人员做一些服务，比如护送
家人看病、把企业发放的福利送到员工家里而不是让他的家人取?这些小举措或许比每年多发几千块钱更能得到销售人员的心。对于中小企业这些看上去婆婆妈妈的事情做起来并不困难，因为你的销售人员的数量是有限的。
销售人员难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观普遍缺乏认同感，在“打工者”与“主人翁”之间摇摆不定。这些问题是真正形成对销售人员管理的“激励障碍”。
最后谈谈企业的业绩考核，也是至关重要。销售考核不是领导说了算，爱怎么评就怎么评。任务重了就要提高发放绩效工资的标准，把责任和压力全部转嫁。大凡在中小企业呆过的销售人员都有这样的体验。一个销售人员对业绩考核都是这样的态度（那可关系到他们的切身利益），我们就不知道他对企业还能有多少责任心了。
对于销售人员，多数的企业都建立有一系列相应的制度，如规章制度、岗位工作责任制等。但由于所建立的制度本身操作性不强，与企业的实际现状不符，在实际的执行过程中也不严格，非常容易产生人为因素的偏差。因此不仅未能体现考评的初衷，反而容易导致部分销售人员产生无所谓和不服气的态度。同时由于未能建立起与绩效评估相配套的人力资源信息管理系统，对销售人员在实际工作中的能力管理方面没有考核依据，这也是导致绩效评估在实际执行的过程中无法做到真实有效的症结所在。既然不知道怎么样才是好的？什么才算好？该怎么做？剩下的只有混混喽！绩效考评落实不下去，长此以往严重的制约了销售人员的工作效率和积极性。
首先，要根据企业实际发展的需要，找准自己的定位，量体裁衣，对销售人员制定出一个切实可行的中长远人力资源规划。功则赏，过责罚，切忌因过而员工为企业带来的利润。这种情况下会怎样，好比一个人有两项工作，一项擅长做得好，一项他的能力还要培养。如果两项工作中有的已然失败，是你会怎样选择？要声明，即便做好余下也没有任何回报。坚持做下去的动力是什么，荣誉感还是执拗。其次，对近期和中期的人力资源需求做出分析和预测，尤其对销售骨干力量的贮备、培训、提高，应该做出具体的安排。第三，加强绩效考核的透明度，让销售人员多参与，不要只是领导的事情。
这样做的目的是为了使企业在销售人力资源的开发和合理利用上提供一个健全的保障机制，同时可以促进企业的人力资源管理模式向着规范化、科学化迈进，逐步形成企业“人才库”的建立。
同时在实际实践中不断调整企业的各项管理标准，对销售人员在知识、技能、工作态度等方面，实施动态的跟踪记录管理制度，为企业的考评机制提供系统有效的依据，也只有这样才能使企业对销售人员的管理逐步进入一个规范的、系统的良性循环的运行模式，人才才会发挥出所应有的价值为企业所用，我们的赛科才会在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业文化大家谈3
企业文化开启发展之门
栖霞区支行 杨伟
锐意创新的时代要求鞭策着我们努力培植先进的企业文化。我们对企业文化塑造应该报一种什么样的期望，企业文化究竟能够给企业带来什么成果？我认为：企业文化建设的目的在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。
首先，企业文化塑造是为了使企业适应不断变化的环境。在企业文化塑造中，主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强对内部的凝聚力。在农发行，你总觉得自己是受尊重的，你不用担心自己学不到东西，得不到重用。做大做强做优企业的追求不断地昭示着我们进取不息、追求卓越。追求卓越的核心思想就是创新。追求卓越表现了农发人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。作为农发行的一员，企业的利益高于一切。
其次，企业文化是为了企业经营绩效的提高。企业文化要能够“看得见”，农发行企业文化体现在各个角落。不但能够体现发行文化的办公环境、建筑和设施，在办公区、会议室、板报、内刊等传播媒介和公众场合，更是时时宣传和阐释农发行文化，尤其是企业文化理念；企业文化还要让员工“感受到”，员工的感受来自于切身的工作，与其相关的因素有领导风格、绩效考核、激励机制、团队关系、培训体系、制度和规范等。对企业管理者来说，培养学习的文化，形成学习的氛围，提倡团队合作，经常与下属沟通和交流，定期进行反思和感悟，这样才能真正领会到文化的真谛；企业文化更要让员工“自己做”，必须让员工行动起来，即使是带一定强制性的，但必须按照要求做，也就是进行“文化体验”。在体验时，是否考虑能够给员工一些利益，如轻松的沟通环境、更加灵活的激励机制。这些细节可以让员工在实际工作中感受到文化的力量，好比我们在促销中的“尝一尝”。
第三，企业文化是为了将企业的生命周期延长。在农发行各项管理的进程中，始终将企业文化建设贯穿其中，开展一系列活动，帮助职工陶冶情操、娱乐身心。面对不断出现的新情况、新问题我们农发行人要审时度势，要迎难而上、稳扎稳打、步步推进，力求从品质、管理，服务三个方面做大自己的品牌。以“高品质，多品种、低价位”为经营宗旨，打造核心竞争优势，行业创优、区域创优。同时构建科学管理机制，成功的把打造学习型团队、培育现代的企业文化、提升员工素质作为企业创新发展的不竭之源。这样既增强了企业的团队精神和文化品位，形成了农发行特有的向心力，凝聚力，又激发了员工以企业为荣的学习力，创造力。
第四，应该更加关注员工在企业中的成长，经常举办业务培训，将经营中总结的经验和学习心得与他们分享，并采用外出参观、跟班学习、组织文化活动等多种形式，提高员工的综合素质，为他们发展提供平台。同时通过培训和企业文化的熏陶，使他们严格自律、刻苦学习、踏实苦干，在平凡的岗位上实现自身价值。因为只有具备智慧和激情才能让我们的员工魅力持久。没有文化支持的企业干不成大事，不去创建学习型组织的企业很可能被时代所淘汰。因此，把创建学习型组织与企业文化建设很好结合起来有着十分重要的意义。将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节，在这样一种企业文化的氛围中，我们农发行人相互学习、相互信任、相互支持，努力“学习新知识、创造新业绩、倡扬新风尚、建设新生活”，使大家充分发挥个人的潜力，心情舒畅地得到发展、得以创新，提升自己生命的价值，将企业规模做大、实力做强、形象做优。
企业文化建设心得
栖霞区支行 谢飞雪
企业文化，一个我们耳熟能详的词语，正日益为我们大家所接受，大到企业对外统一形象宣传，小到职工形象的整齐划一以及经营理念的树立等，企业文化正日益渗透到我们的工作中。而金融业作为经营货币的特殊企业，与国家整体经济发展、人民日常生活息息相关，其经营的安全性、效益性同样受到世人瞩目。近几年来，我们国家更是加大了银行改革力度，国有政策银行之一的农发行，我们将面临前所未有的机遇和挑战。要想获得长期、有效发展，在金融竞争中依靠合规稳健经营推动农发行自身工作的发展，笔者认为通过加强企业文化，建设塑造良好的企业形象是农业发展银行参与有序竞争、有效开拓业务经营，实现长期稳健发展的重要手段。
一、企业文化建设的必要性
对企业的发展来说，人是第一要素，只有发挥好人的能动性，挖掘每个人的潜能，增强整体的凝聚力和向心力，最终实现和谐发展，而要做到这一点，归纳起来就是要加强企业文化建设，通过企业文化建设树立对外形象，可增强员工的归属感，通过企业文化建设加强员工管理，提升自身素质，实现自身价值，最终推动企业的大发展。就目前情况来看，农业发展银行的企业文化建设已采取了一些有力的措施，并取得了一定的成效，但还远远不能适应今后农发行发展的需要。成功企业的事例告诉我们，成功的企业文化建设能起到事半功倍的目的，农发行的企业文化建设更需要系统性、长期性，这是需要我们长期研究的课题。
二、农发行实施企业文化建设的重点
农业发展银行实施企业文化建设，应从内外两方面入手，一是农发行自身的内部建设，包括内部制度建立完善和执行、员工教育培训及其行为规范化、企业内部管理乃至深层次的精神理念；二是农发行外部建设策略，包括金融市场调研、公共关系服务活动、广告活动、形象展示活动；其核心可概括为“内强素质、外树形象”。
（一）农发行企业文化内部建设
严格内部管理应成为农发行企业文化建设工作的重点，金融行业的性质决定了金融企业应该给社会公众强烈的信赖感，长期以来社会公众给予银行业“三铁”的美誉正是信赖感的具体体现，因此农发行内部应围绕严格、高效、稳健这一经营理念，围绕安全性、效益性进行内部建设。在一段时间，由于种种主客观原因以及金融业的无序竞争使得“三铁”被银行从业人员所淡化，近几年所发生的一系列金融案件使大家清醒的认识到银行业必须稳健合规经营，丝毫的违规很可能导致无可挽回的损失，“三铁”必须继续保持。同时严格的内部管理不仅能够给社会公众留下深刻的印象，增强对农发行实力和资信的信任，也是农发行防范金融风险、正常进行业务经营、提高自身效益及长远发展的需要，因此具体工作中应将严格内部管理上升到立行之本的高度。
高效稳健应成为农发行适应商业化集约经营所遵循的原则，在业务经营中处处以效益为中心，变粗放经营为集约经营。同时杜绝人浮于事的现象，在有效防范各种风险的情况下减少不必要环节，提高工作效率，适应市场经济要求。
企业文化的内部建设还应加强员工行为的规范化，“没有规矩，不成方圆”，农发行员工的一言一行、一举一动都体现着全行的整体素养，关系到全行的整个形象。由于每一个员工的素质各不相同，这就要求有一个人人遵守的行为规范，根据银行工作的特点，应从以下几点加以规范：一是业务操作规程及岗位职责；二是职业道德规范；三是日常行为规范。业务操作规范是指各岗位严格操作规程，对自己经办的业务高度负责，确保合规合法，不出现偏差；职业道德规范是指员工真正将敬业爱岗精神纳入规范的范畴，具备高度的事业心和责任感，视农发行事业为己任，树立高度的主人翁责任感；日常行为规范是指从农发行员工的日常行为、仪表礼节、衣着服饰等细节处入手，规范员工的行为，继而使每个员工养成良好的习惯。通过加强规范化建设形成农发行的企业精神，丰富农发行的企业文化内涵。
农发行企业文化内部建设应侧重于“以人为本”。人是企业之本，每名农发行员工都是农发行这一整体的一分子，同时也是企业文化建设的主体。农发行的发展和良好的形象的塑造，需要全体员工的共同努力，这就要求所有农发行员工都应树立整体观念和“团队意识”，视农发行为自己的归属。“以人为本”还应不断提高员工素质和能力，市场竞争就是人才的竞争，知识是赢得市场竞争的重要资源，对金融机构之间的竞争更是如此，如不及时更新学习知识，势必落伍。依据农发行现状，除新补充人员需高素质外，对现有人员应强化岗位培训和新业务知识培训，适应现代商业银行对复合型人才的需求，促进各项业务发展，使得竞争优势得以明显体现。“以人为本”还要求在情况允许的情况下解除员工的后顾之忧，改善其劳动条件、生活条件、促进其增强工作热情，提高工作效率，促进内部潜能的发挥。
（二）农发行企业文化的外部建设
农发行企业文化的外部建设，应以展示农发行良好形象，突出国有“品牌”，取得社会及公众的认同感、信赖感为目标。农发行企业文化的对外展示，可以比作企业产品的营销阶段。相对于一般产品而言，金融企业的产品具有无形性、不可分性、广泛性、相似性和归还性。这就要求农发行的企业文化对外展示应抢制高点，加强形象宣传，通过各种渠道展示农发行企业文化特色。在金融机构林立的今天，金融机构提供的金融产品大体相同的情况下，一个信誉卓著、知名度较高的银行所占的优势是巨大的，农发行企业文化的对外展示可以通过全面导入CI战略、加强广告宣传中高档次的市场营销活动、参与社会公益活动等进行实施。
加强优质服务是农发行企业文化对外展示的另一主要途径，市场经济条件下的金融业的竞争也是服务的竞争，谁能为客户提供全面、优质、高效的金融服务谁就能适应竞争，银行全部经营都是通过为客户提供各种金融服务来实现的，因此，不断提高服务水平是农发行对外树立良好形象的重要途径。服务手段的提高、服务方式的更新是永无止镜的，只有不断迎合客户的需求，适应业务的发展，不断提供便捷、规范的服务才能在同业竞争中处于有利地位，使广大客户感受农发行企业文化的独有魅力。
三、农业发展银行企业文化建设应与精神文明建设相结合
农业发展银行作为国家国有政策银行，在当前形势下，加强精神文明建设，把农发行企业文化建设与精神文明建设有机的融为一体，一是可以进一步丰富农发行企业文化内涵，增强其思想性；二是可以将多年来农发行思想政治工作积累的宝贵财富得以发扬；三是可以为农发行今后发展提供巨大原动力。企业文化建设是加强社会主义精神文明建设的一个重要手段，是精神文明建设的延伸，是创建和谐社会的重要手段。加强企业文化建设是新时期农发行精神文明建设的重要组成部分，寻找两者之间的共同特点，不仅可以使农业发展银行在发展的过程中保持正确的方向，还可以促进农业发展银行经营管理水平的提高，同时也是农业发展银行从严治行、稳健经营、防范风险的需要。在两者具体结合的过程中可以采取以下方法促进其互相促进：一是不断寻找两者之间理论上的共同特点，使两者共同为业务经营服好务；二是加强组织领导保障对精神文明活动开展和企业文化建设中各方面的支持；三是以形式多样的活动为载体增强全体员工的参与意识，激发员工的工作热情促进业务经营的发展。如：争创青年文明号、争创青年岗位能手等形式多样的活动。
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