下面是范文网小编整理的中石油海外员工薪酬管理3篇 中石油海外员工待遇，供大家赏析。
中石油海外员工薪酬管理1
公司海外薪酬体系的困惑
小马就职于世界500强前十名的一家中国央企总部的国际事业部，负责集团海外资产的日常运营管理工作。公司近年来海外并购进展顺利，在南亚、南美、欧洲和澳洲均有大额资产并购项目，海外资产总额已经超过160亿美元；其中资产规模最大且完全控股的资产在巴西。因此，巴西的资产运营成为小马的工作重点。
但最近，在和巴西公司的同事沟通中，小马发现中国央企并购后海外运营方面的几个难以解决的问题。
首先，在薪酬方面，由于巴西公司是集团下属企业的海外全资控股子公司，中方派出人员的工资水平完全由国内根据公司外派人员管理办法制定。根据管理办法，公司在海外的长期工作人员薪酬（包括一些非经营性的海外办事处人员）基本按照国内工资的两倍的水平支付，完全是出于平衡公司派驻各地的人员收入大致相同避免出现差异制定的。但即使如此，巴西公司的中方人员薪酬也只有当地同等职位巴西人的一半。由于是中方全资子公司，公司高管全部是中方人员，因此总经理的薪酬只有担任副总的巴西人的一半，其他层面的中方人员也是同样情况。
为了避免偷税嫌疑，中方员工的薪酬全部在当地以雷亚尔支付，随着近年来雷亚尔兑美元的大幅贬值，中方员工收入未能及时汇回国内的部分大额缩水，使得这些背井离乡的中方员工更感觉不公平。但申请提高薪酬的申请一到集团人资部门讨论，就会得到这样的回答：“难道你们比老总的贡献还大么？难道收入要超过集团老总？”
考察了当地其他央企的做法，有一种做法是中外员工同薪同酬，但由于同样的理由，个人拿到收入后需要上交组织一大部分，以保持和国内薪酬一定的比例。这样的做法在国外面临法律风险，因为既然已经发给了个人，就是私人财产了，公司强迫个人自愿上交多余的部分是违法的。
同时，由于是全资子公司，集团总部很多管理部门都希望把对巴西公司的管理纳入到自己的管理范围内，包括财务管理、安全管理、基建管理、采购管理、党组织管理、工会管理、信息系统等。但由于中外制度和标准不同，各类报表都无法直接由巴西公司日常管理的文件中生成，因此中方员工完成日常工作之后，要花大量的精力填写各种总部部门发来的报告和表格，按要求发回国内，每天疲于奔命，效率很低。但如果不管，这些年公司提出的全球化、集团化运作的要求又达不到，很多考核指标无法达标，对业绩考核是个考验。
中方员工工作努力，加班多，收入少，休假也少，晚上经常要跟国内开视频会议（两地时差近12小时），工作很辛苦。另外，由于中国女士多数工作，小孩也都在国内的高考体制内工作，一旦随丈夫外驻，就要放弃国内工作和小孩的教育体制，因此绝大部分员工家属都无法陪驻，这种单身离开家庭的不人性生活让很多巴西同事都很不理解，中外员工之间的文化裂缝日益加大。
另一方面，公司在海外还有大量参股公司的投资，这些派驻参股公司工作的中方代表，拿着境外合资公司发的高管薪酬（高于公司的外派人员薪酬标准，但如果自动放弃就便宜了外方股东，国内人资部门也不愿意插手管），享受着合资公司的休假和补贴。由于是参股公司，这些中方高管生产安全责任和利润压力都没有全资的巴西公司那么高，产生了很大的差距，对巴西公司员工的积极性造成了不好的影响。
最近，小马也在考虑对于海外参股公司的管控应当如何进行，有些参股公司集团只派驻了一些董事，只在董事会和股东会层面参与管理，如果把一些经营性指标考核这些人员的业绩，又有点不合理，毕竟合资公司的业绩不是这些人在董事会层面能努力改善的。但如果仅仅考核他们是否在董事会上是否完成了集团的意志举手表决，又太没有激励了，长期下去容易涣散斗志。到底如果管好这些参股合资公司工作的中方代表，成为小马工作中时常考虑的一项内容。
在海外并购中，如何从集团层面以不同的方式管理不同参股形式公司的中方团队，考核他们的工作，激励他们的积极性，控制投资风险，小马还需要更多的思考和科学的实践。
中石油海外员工薪酬管理2
北京智扬志远科技发展有限公司
薪酬管理规章制度
一、总则
1、为了激发员工的积极性、主动性和创造性，本着“按劳分配、多劳多得”的工作原则，合理分配员工的劳动报酬，特制订本制度。
2、本制度中的薪酬指的是：公司依据国家正规“劳动合同”的有关管理规定，以各种形式支付给员工的工作报酬，是员工为公司付出劳务应得的回报。
二、适用范围： 公司全体员工。
三、薪酬制度的实施原则：
1、激励性：在公司各管理层级及其内部不同职务之间，薪酬基准适当拉开距离，体现薪酬的激励作用。
2、竞争性：提供具有竞争力的薪酬，吸引和留住优秀人才。
3、经济性：依据公司的经营业绩，薪酬总额严格同公司的经济效益挂钩。
4、可比性：在当今市场的经济条件下，具有外部可比性，力争在同区域、同行业中薪酬达到中等偏上水平；具有内部可比性，根据岗位描述所规定的工作重要性、复杂性和创造性，体现员工薪酬和劳动成果的挂钩。
5、合法性：符合现行的国家和地方有关劳动法律、法规及管理政策。
四、薪酬标准：
1、薪资体系中的工资部分，实行月度发放，每月以打卡形式支付给员工薪酬，并由其统一代扣代缴个人所得税和社会保险费中个人应缴纳的部分。
2、公司发薪制度：公司的考勤月为每月的1日至当月的最后一天，每月15日按上月考勤及考核结果发放上月工资，遇节假日应提前支付。
3、当员工对工资产生异议时，可以在工资发放后的5日内到人力资源部咨询。
五、薪酬内容
1、公司员工的薪酬结构分为两类：
1）月结构工资制：适用于公司副总、部门经理以下级别的员工。2）年薪制：适用于公司总经理及外部特聘人员。
2、工资结构
1）月结构工资=岗位工资+月度绩效工资+工龄工资+通讯补助+其它。
2）年薪工资=岗位工资+月度绩效工资+（绩效工资）+工龄工资+通讯补助+其它。
3）工龄工资为员工在本公司工作满一年后开始计算工龄工资，工龄每增加一年，年功工资增加50元，直到增加到200元为止，以后不再增加。
4）其它指津贴、保险、福利等间接薪酬，绩效工资指依据绩效考核年底一次性发放的工资。
5）岗位工资和绩效工资的确定方法：根据岗位及绩效工资挂钩。6）薪酬与员工绩效考核的关系：员工绩效考核与员工的绩效工资挂钩。7）工资结构详见：
附件1：月结构工资制工资结构表。
3、工资结构表说明：
1）岗位工资体现的是管理层次及各职级的岗位差别，需综合考虑员工的职务高低、岗位责任大小、贡献多少、经验丰富与否、公司服务年限等不同因素而确定，并根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平以及工作态度等因素确定相应的岗位工资级别，并将公司所有的岗位划分为决策层、管理层、事务层、业务层、等四大类，工资结构主要包括岗位工资和绩效工资两部分，详情见附见一。2）岗位工资的其它规定：公司的岗位工资标准须经总经理批准后方可执行；公司可根据经营状况变化而适当修改岗位工资标准；新进人员被聘岗位以及岗位级别调整均由人力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执行，对从事专业性较强的岗位人员，公司可视情况而定；根据公司“变岗变薪”的工作原则，员工晋升则增薪，降级则减薪，薪酬变更从岗位变动的后1个月起进行调整。
3）由于各个员工在业务技能方面存在一定的差异，并为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，人力资源部为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位工资分为五级，简称“一岗五薪”，并根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司 的最低工资标准和最高工资标准，由此推算出各等级工资的薪酬标准，岗位工资入等入级的工作原则是根据岗位说明评价入等，根据能力评价入级。
4）岗位薪酬是为了体现岗位价值设定的工资单元，主要取决于岗位性质及工作内容，其中岗位固定工资是岗位薪酬中的固定部分，绩效工资是岗位薪酬中的浮动部分，与员工的绩效考核有关。
5）绩效工资：按照公司下达的各项工作任务、经营指标、遵章守纪情况、出勤情况以及公司下达的其它工作任务考核结果考核确定。
6）年薪结构中，绩效工资根据考核成绩年终一次性发放。7）电话补助：按公司有关规定予以执行。
六、员工工资级别的确定
1、试用期员工：
1）试用期员工，参考其聘用岗位的相应岗位工资级别，由人力资源部提出工资级别的建议，经其隔级上级审核同意，由财务部予以发放。2）试用期员工，不接受绩效考核。
3）试用期员工转正为正式员工时，根据其绩效考核成绩由人力资源部提出工资级别的建议，经其隔级上级审核同意，上报总经理批准，由财务部予以发放。
2、正式员工
1）正式员工的工资级别，在执行本制度之初，由人力资源部统一制定方案，上报总经理批准后执行。
2）正式员工的工资级别，由人力资源部每半年组织各部门负责人审核一次，审核时间定为每年的1月和7月。
3、工资调整
1）每次进行工资审核后，各部门负责人可以对所属员工的工资级别提出调整意见，并说明调整理由。
2）人力资源部根据绩效考核结果、考勤结果、奖惩状况的汇总情况，对各部门的调整意见做出审核。
3）员工级别的调整建议，由人力资源主管汇总后，上报总经理批准。
4、工资级别争议的处理：
1）员工对工资级别有争议的，可向人力资源主管说明其理由，并由专人负责予以调查。
2）人力资源主管根据调查结果及时做出处理方案，经争议人及其隔级上级协商同意后，上报总经理批准。
3）若确需对工资级别进行调整的，需在下个月予以执行；已经发放的工资，不再进行增减。
4）特别说明：考勤及违反公司各项管理规章制度应缴纳的罚款需从员工的工资中做出相应的扣除。
5、职务薪资晋升评定标准：
公司将按工作能力、服务年限、工作目标完成情况、业务水平等衡量标准确定其晋升方向，具体衡量标准如下所示：
1）在公司工作年限每超过两年且依据公司员工考核细则连续两年考核结果保持在85分以上，岗位系数可上调一级。
2）在公司工作年限每超过两年且依据公司员工考核细则连续两年考核结果保持在70-84分中间，岗位系数保持不变。
3）在公司工作年限每超过一年以上且依据公司员工考核细则连续两年考核结果保持在50-69分中间，岗位系数下调一级。
4）在公司工作年限每超过一年以上且依据公司员工考核细则连续两年考核结果保持在50分以下，公司将视情况可降职降级。
5）具体标准请参照公司制定的《月薪结构工资制工资架构表》予以执行。
七、工资的核算及发放：
1、每月10日前，由人事行政专员负责收集核算工资所需的考勤报表、奖惩报表、请假单和加班单等资料，并对员工的工资进行封闭式核算，制作《员工工资表》经人力资源主管、总经理签字批准后，由财务部予以发放。
2、公司实行工资标准公开，绩效考核办法公开，但每位员工的工资情况应对其进行保密，工资核算及发放工资人员不得随意泄露他人的工资收入情况，否则公司将 对当事人予以罚款。
3、员工工资从其报到之日起开始计算，当月新进人员、离职人员的工资按实际天数予以支付，入职一周内离职的，公司将不予以计发工资。
4、员工加班工资：员工加班必须填写《加班申请单》，经所在部门负责人批准后，将《加班申请单》报人力资源部予以备案，员工平时加班应安排补休。1）法定节假日加班工资按岗位工资的300%发放。2）公休日加班工资按岗位工资的200%发放。
3）部门经理（含）以上级别人员平时加班不计发加班工资；法定节假日加班的按国家规定计发加班工资；公休日加班的，在不影响工作的前提下将予以安排调休。
5、加班适用范围：
1）在正常工作时间完不成任务的。2）临时布置的紧急任务。
3）必须于班后或公休日完成的任务。
八、员工津贴、保险和福利：
1、根据国家规定并结合公司自身情况，公司需给员工提供津贴、保险和福利。
2、津贴：是为了补偿员工特殊情况或额外的劳动消耗和因其它特殊原因支付给员工的薪酬，公司为员工提供的津贴补助有电话补贴，但并不是每位员工共同享有，具体薪资标准依据公司具体情况而定。
1）通讯津贴分为四个等级：主管级、经理级、副总经理级、总经理级四个等级。2）通讯津贴标准如下：主管级50元/月，经理级100元/月，副总级150元/月，总经理级200元/月。
3、福利：公司给员工提供的福利主要包括的项目有：社会医疗保险、健康体检、集体旅游、带薪休假等各项福利。
1）试用期过后，公司为正式员工统一缴纳五项社会保险。2）五项社会保险的缴费比例均按国家有关规定予以执行。3）带薪休假：详情见公司《考勤管理规章制度》。
4、奖金：均按公司现行标准予以执行。
5、凡是现金发放的津贴、福利由人力资源部统一制表，报财务部予以发放。以实物发放的须由人力资源统一进行登记。
十、附则
1、本制度由人力资源部制订，最终解释权归人力资源部所有。
2、本制度自下发之日起予以执行。
3、本制度施行后，凡既有的类似制度将自行终止，与本制度有抵触的以本制度为准
中石油海外员工薪酬管理3
知识型员工薪酬管理模式探讨
【摘要】 知识型员工是企业的核心人力资源,其薪酬管理是企业竞争中最关键、最敏感的管理问题之一。笔者根据企业对知识型员工薪酬问题存在认识上的误区,认为采用全面薪酬管理模式,可以合理解决这一问题。从而能吸引和留住一流知识型员工,使企业和员工达到双赢。
【关键词】 知识型员工;薪酬;全面薪酬管理
美国著名的管理学家彼得·德鲁克提出了知识工作者的概念,加拿大著名的学者弗朗西斯·赫瑞认为:“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”笔者认为,知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工,他们具备较强的学习能力和创新能力,才华横溢而又充满个性。
21世纪是知识经济的时代,知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的,知识型员工的薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的管理问题之一。企业制定合理的薪酬制度,不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。
一、知识型员工的特点
(一)具有较强的目标性
企业中知识型员工具有不同于一般员工的特点。大多数知识型员工都拥有较高的学历和一定的专长,个人素质较高,注重工作中的自我引导和自我管理,努力实现自己的目标。
(二)具有高度的流动性
当今社会,对知识和智力资本需求竞争日趋激烈,人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性都为知识型员工的流动提供了宏观需求,从而使他们有较高的流动率。
(三)具有自主创新性
知识型员工拥有较强的创新意识,他们拥有企业生产需要的知识,具有某种特殊技能,他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确。他们不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉,而是富有活力的细胞体。知识型员工的自主创新性使组织具有长久的活力。
(四)具有强烈的自我价值实现愿望
知识型员工通常具有较高的层次需求,注重自我价值的实现。他们渴望通过自己的不断努力以及劳动成果,对他人、对企业、对社会有所贡献,并得到社会的认可和尊重,从而实现自身价值和职业梦想。
(五)具有强烈的个性
知识型员工大多个性突出。他们尊重知识,崇拜真理,信奉科学,而不愿随波逐流、人云亦云,更不会趋炎附势,惧怕权势或权威。相反,他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。
(六)工作过程难以直接监控,劳动成果难以衡量
知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作,其工作过程没有固定的流程步骤,从而呈现出很大的随意性和主观支配性,甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同,灵感和创意可能发生在任意的时间和场合。因此,对知识型员工的工作过程很难实施监控,传统的操作规程对他们也没有意义。在知识型企业,员工一般不独立工作,他们往往组成工作团队,通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此,劳动成果多是团队努力和集体智慧的结晶,这给衡量个人的绩效带来了困难,因为分割难以进行。除此之外,成果本身有时也是很难度量的。
二、知识型员工薪酬管理现状
在知识经济时代,薪酬不再被看作是不可避免的成本支出,而是一种完成组织目标的强有力工具,薪酬不仅具有保障功能,更重要的是有激励功能和导向功能,它能引导员工产生有利于企业战略的行为,并对良好的行为结果进行激励。
传统薪酬模式设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构,每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量,鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的,薪酬没什么弹性可言,不能正确引导知识型员工重视企业和团队整体价值的增长,不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性,也不利于吸引和挽留稀缺知识型员工。
目前我国知识型员工薪酬管理现状主要表现在以下几个方面:
(一)将知识型员工和普通员工混为一谈
很多企业还没有完全建立起知识型员工的理念,没有将知识型员工和普通员工严格地区分开来,使知识型员工没有得到充分的重视,因而知识型员工的满意度和忠诚度很低。
(二)薪酬制度不健全
许多企业职位评价工作十分薄弱,薪酬管理处在经验管理阶段,缺乏科学管理的基础,因此薪酬制度陈旧不健全。
(三)知识型员工的薪酬计量方法单一
薪酬水平偏低,其价值度也没有合理的测评标准。目前,知识型员工大概可分为知识型销售人员、科研人员、高层管理人员,而我国很多企业还没有将三者的价值度标准区分开来。
(四)绩效考核不科学、欠公平
大多企业对知识型员工的绩效考核都缺乏公平性和有效性,很多知识型员工反映,就因为绩效考核的不公平性导致他们对企业的满意度和忠诚度下降。
(五)重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”
企业关注对知识型员工薪酬管理的结果公平而忽视程序公平管理。
(六)对知识型员工的激励太少
奖金和补贴种类繁多、项目繁杂,发放中的平均主义和随意性较大,往往没有激励作用,而用去的资源往往占工资总额的一半左右。
(七)知识型员工工作积极性不高
现行的岗位技能工资以技能为主,年资的影响过大,不利于调动知识型员工的积极性。由于难以实现同工同酬,严重挫伤了技能高、绩效好的知识型员工的积极性。
三、全面薪酬管理模式
所谓“全面薪酬管理模式”,即企业将支付给雇员的薪酬分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类,两者的组合即为“全面薪酬”。“外在薪酬”主要是为员工提供的可量化的货币性价值;“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。
(一)全面薪酬管理的关键点
1.为知识型员工提供有竞争力的薪酬。较高的报酬会带来更高的满意度,一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度,应能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工。
2.重视内在报酬。对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系。因此,企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬,让知识型员工从工作本身中得到最大的满足。
3.把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度,以雇员的能力为基础确定其薪水,工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。
4.增强沟通交流。现在许多企业采用保密工资制,提薪或奖金发放不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。这种封闭式制度会伤害人们平等的感觉,人们既看不到别人的报酬,也不了解自己对企业的贡献价值,这样自然会削弱制度的激励和满足功能。
5.让员工参与报酬制度的设计与管理。知识型员工对报酬制度设计与管理更多地参与,无疑有助于一个更适合知识型员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中,针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与知识型员工之间的相互信任,这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。
6.调薪方式透明公开。例如,朗讯在加薪时做到对员工尽可能地透明,让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈,根据你今年的业绩,你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日,企业加薪的总体方案出台后,人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流,告诉员工当年薪酬的总体情况,市场调查的结果是什么,今年的变化是什么,加薪的时间进度是什么。
7.形成规范有效的激励机制。实施正确的激励机制是人力资源管理的关键所在。正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说:“如果没有激励,一个人的能力发挥不过20%～30%;如果施以激励,一个人的能力则可以发挥到80%～90%。”激励应公正、公平、公开,只有坚持“三公”原则,激励才能起积极作用。美国知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后认为:激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工的文化水平较高,因此,他们更多的是考虑其个人发展的潜能和成就感,并获得与其贡献相匹配的合理公正的薪酬,当不能满足他们这一要求时,他们大多会另谋高就。所以,企业在进行激励设定时应针对性地满足知识型员工的需要,从而激发其工作的积极性。另外,企业还应注意对工作进行设计,因为对于知识型员工而言,有意义和富有挑战性的工作本身就是一种激励因素。(二)全面薪酬管理的流程设计
1.职位分析。职位分析是确定薪酬的基础,企业管理层要结合企业的经营目标,在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
2.职位评价。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决等级差异问题。
3.薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定知识型员工的工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业,重点考虑知识型员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
4.薪酬定位。薪酬定位,在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
5.薪酬结构设计。在确定知识型人员薪酬时,往往要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定,它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间,而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点,然后根据这个中点确定
每一职位等级的上限和下限。
6.薪酬体系的实施和调整。为保证薪酬制度的适用性,规范化的企业都要对知识型员工薪酬的定期调整做出规定。
四、结论
令知识型员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入,他们还特别注重个人发展的潜能和成就感。针对我国现阶段知识型员工薪酬管理的现状,本文认为对知识型员工的薪酬管理应从内在和外在两方面着手,建立系统的全面薪酬管理体系,不仅要对知识型员工提供可量化的货币性价值,而且还要提供用货币形式难以量化表现的各种奖励价值,合理地进行薪酬管理,并且不断地进行调整和完善,使企业和知识型员工达到双赢。
【参考文献】
[1] 孙佳琳.知识经济条件下我国企业知识型员工的激励机制研究[J].高等教育与学术研究,2009(1):158-162.[2] 高始兴.知识型员工开发与管理模式探讨[J].科技与管理,2002(4):144-146.[3] 李桂萍,王绮.对知识型员工若干问题的探讨[J].经济问题,2003(1):37-39.[4] 胡志刚,包晓闻.中国顶级企业经典管理模式[M].北京:中央编译出版社,2006.[5] 樊智勇.知识型员工的薪酬管理[J].企业经济,2008(2):71-73.[6] 刘凤英,操芳,宋永明等.企业知识型员工激励策略的探讨[J].江苏商
论,2007(9):122-123.
中石油海外员工薪酬管理3篇 中石油海外员工待遇相关文章：