房地产项目管理方案3篇房地产项目实施方案

时间：2022-11-01 13:34:21 综合范文

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房地产项目管理方案1

　　理想中的房地产项目管理方案

　　房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。它是一门应用性很强的综合性学科，也是具有很大发展潜力的新兴学科。房地产项目根据管理者不同，又可分为：建设项目管理(业主单位)、设计项目管理(设计单位)、工程咨询项目管理(咨询监理单位)、施工项目管理(施工单位)和后期物业管理(物业公司)。

　　项目介绍：房地产项目是指在一定的时间、费用和质量要求下，以土地和房屋建筑为对象，以达到特定的使用功能为目的，按照一定的步骤和程序所完成的一次性任务，针对某一项目进行整个项目的整体介绍，项目位置、面积资金等方面说明清楚。

　　项目范围：从项目可行性研究阶段到项目后评价阶段的全过程管理。其中包含的主要工作大项有：

　　一、项目可行性研究：了解市场行情，当地的经济指标、住宅需求指标，全部购买人群及购买能力等，以确认项目定位及项目方案选择。

　　二、项目实施方案确定：确定本项目的性质、规模、时间范围、投资额度，项目的具体要求。

　　三、根据确定的项目实施方案：组建项目团队，按照甲方的具体要求，组织设计单位进行项目的规划设计，组织方案评选，确定最优方案。按照最优方案，组织设计单位完善功能设计及施工图设计。

　　四、确定监理方案：委托监理公司；委托招标代理公司（如需要委托招标代理），确认监理公司和招标代理公司的工作范围。报当地建设行政主管部门备案。

　　五、完成项目实施阶段的组织设计：制定项目人员的工作流程及责任划分，制定纲领性网络计划。各参建单位要按照本纲领性网络计划制定详细的实施网络计划，报项目负责人审查批准。

　　六、组织招标代理公司编制施工招标文件：组织招标工作，确定中标单位及总标的。

　　七、项目实施（施工）阶段的过程管理。按项目实施过程，可描述为下列几个阶段项目的定义、目标设计和可行性研究。

㈠项目的系统分析，包括项目的外部系统(环境)调查分析和内部系统(项目结构)分析等。

㈡项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划、工期计划、成本(投资)计划、资源计划以及它们的优化。

㈢项目的组织管理，包括项目组织机构设置、人员组成、各方面工作与职责的分配、项目管理规程的制定。

㈣项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等。㈤项目的实施控制，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制、变更管理等。

㈥项目的后期管理，包括项目验收、移交、运行准备、项目后评价与总结、项目使用管理(物业管理)，以及目标实现的程度、存在的问题分析等。

　　八、项目采购管理：确定甲供材料、甲方限价材料、乙方自购材料范围，组织甲供材料、甲方限价材料的市场调查和招标工作。

　　九、销售工作：蕴涵在企业生产开发经营的全过程中中介服务、由市场调查、方案制定和建筑总体设计、价格定位、广告中介服务、售后服务以及信息反馈等组成。包括以下内容：

㈠房地产项目区域市场动态分析

㈡房地产项目主卖点荟萃

㈢目标客户群定位分析

㈣价格定位及策略、入市时机规划

㈤房地产广告媒体策略㈥房地产公关活动策划和现场包装

㈦营销推广效果的监控、评估、修正

　　十、组织竣工验收及竣工结算。

　　房地产项目竣工验收是房地产开发项目运营过程的最后一个程序，是全面考核建设工作、检查是否符合设计要求和工程质量的重要环节，同时也是确保房地产开发项目质量的关键。

　　十一、项目风险管理。房地产开发项目的风险，实际上是开发商实施开发过程中固有的风险，在现在的经济大环境中，主要有以下几个方面：

㈠房地产项目管理的定位风险。

㈡房地产项目管理的投资支持能力风险。

㈢房地产项目管理的质量风险。

㈣房地产项目管理的合约履行能力风险。

㈤房地产项目建设的“创新”风险。

㈥房地产项目管理的“政府”风险。

　　十二、资料、档案、合同文件等管理。

　　房地产项目合同管理是在房地产项目实施过程中，房地产项目参与各方通过对各类房地产项目承包合同的管理，以保证建设工期、工程质量和工程造价目标实现的一项重要工作。

　　十三、项目决算及项目后期评价。

　　项目后评价是指对已经完成的项目或规划的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的客观的分析。通过对投资活动实践的检查总

　　结，确定投资预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为未来项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为被评项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。

　　项目后评价基本内容包括：项目目标评价、项目实施过程评价、项目效益评价、项目影响评价和项目持续性评价。

房地产项目管理方案2

　　房地产开发项目完整的项目管理计划包含哪些内容？

　　第一部分投资管理

　　第一章项目投资管理制度 6 第二章项目建议书编制指引 9 第三章项目可行性研究报告编制指引 11 第四章项目立项评审决策指引 19 第二部分规划设计管理

　　第一章项目设计管理制度 21 第二章规划方案设计作业流程 25 第三章建筑方案设计作业流程 26 第四章景观环境设计作业流程 27 第五章规划设计指引编制要点 28 第六章规划设计任务书编制要点 33 第七章项目规划方案评审指引 36 第八章建筑单体方案评审指引 38 第九章景观设计任务书编制要点 41 第十章施工图审查基本要求 44 附：项目规划设计方案简评表 46 施工图审查意见表 49 第三部分工程管理

　　第一章工程管理组织 51 管理组织机构 51 项目经理部的组织管理 52 第二章经济合同管理 55 经济合同管理规定 55 工程类合同编制要点 59 标准格式合同内容要点 61 对外合同及付款签批的意见 63 合同付款管理程序 66 附：经济合同审批表（500万元以上）68 经济合同审批表（500万元以下）69 经济合同付款审批表 70 合同管理台帐 71 第三章采购与招标管理 72 招标管理规定 72 材料设备采购规定 78 甲供材料设备采购操作要点 81 乙供采购指定品牌及限价操作指引 83 附：招标文件审批表 85 中标通知书 86 投标承诺函 87 履约保证金保函 88 材料设备采购计划表 89 / 13 零星（紧急）采购审批单 90 限价（指定品牌）材料设备审批表 91 乙供材料设备审定表 92 第四章工程进度管理 93 工程进度管理规定 93 施工进度控制流程 95 施工进度控制指引 97 进度计划内容编制要点 99 第五章工程质量与施工管理 100 项目施工管理规定 100 施工组织设计制度 104 技术交底及施工图会审制度 108 样板指路制度 110 工程质量现场检查内容与要求 113 材料设备质量技术要求管理规定 115 材料设备进场验收指引 117 质量保证资料检查要求 119 分部（项）专业工程验收检查要求 121 项目预验收检查要点 122 项目竣工验收检查要点 124 工程技术档案范围与建档要求 126 工程竣工总结编制指引 132 工程管理奖罚制度 135 附：重点监管部位质量监管计划表 136 材料设备质量监管计划表 137 材料设备进场验收单 138 甲供材料设备台帐 139 第六章工程造价管理 140 成本管理制度 140 工程设计变更管理规定 143 现场签证管理规定 147 项目成本核算与分析指引 149 工程结算控制指引 151 工程造价管理奖罚制度 154 附：设计变更审批表 155 设计变更通知单 156 现场变更签证通知单 157 现场变更签证费用审核单 158 成本动态统计控制表 159 现场签证统计台帐 161 设计变更统计台帐 162 合同统计台帐 163 第七章安全文明生产管理 164 安全文明生产管理制度 164 / 13 施工现场安全风险与环境因素识别指引 168 施工现场安全检查指引 170 施工现场文明生产管理要点 172 工程事故处理指引 173 第四部分营销管理

　　第一章组织架构与编制 175 第二章营销策划管理 176 总则 176 总体策划 177 阶段策划及实施 178 市场调查与前期策划 179 营销策划工作规范——房地产全程策划标准 182 第三章现场销售工作管理 192 销售准备 192 现场销售过程 193 第四章现场销售工作规范 195 销售准备工作 195 销售价格管理要点 199 销售合同范围与草拟注意事项 201 销售面积确定操作要点 202 销售工程设计装修注意事项 204 广告方案与实施操作 206 销售过程管理要点 209 房产价格折扣管理指引 211 销售收款指引 214 第五章客户服务工作规范 217 客户服务部职责 217 客户资料管理指引 218 退换房办理指引 220 更名办理指引 222 客户按揭代办指引 224 第六章营销费用制度 226

　　第一部分投资管理

　　第一章项目投资管理制度总则

为有效规避项目开发风险，保证项目开发的效益和效率，公司所有拟开发项目必须经过科学论证和决策。

　　公司房地产开发项目的选择决策应基于市场需求、国家政策法规规定，以及企业发展战略的评价和判断，投资项目的选择应以公司的总体战略和长远规划为依据，符合集团主导产业的发展方向，在保证质量的基础上，以实现投资效益最大化为目标。

/ 13 项目投资建议

　　计划配套部负责根据拟开发项目的情况，在公司范围内组织人员，进行新项目调研，新项目的调研应包含土地背景信息、当地城市发展状况和房地产市场基本信息等。

　　计划配套部组织相关部门对相关调查信息进行经济技术指标测算，经初步判断具备立项条件的，提出项目建议书。项目建议书的编制应符合《项目建议书编制指引》的规定。

　　项目建议书经总经理办公会批准后，计划配套部负责组织实施项目论证工作。项目投资论证

　　项目论证工作必须有计划地进行，计划配套部负责制定和实施项目论证阶段的工作计划。

　　项目论证阶段的工作内容包括，但不限于： 1）宏观和微观投资环境分析；

　　2）专项的市场调查，以及相关信息收集、整理和分析； 3）项目初步定位；

　　4）资金来源计划及融资方案； 5）投资估算；

　　6）经营效益分析等。

　　项目论证形成的可行性研究报告必须符合《项目可行性研究报告编制指引》的规定要求，计划配套部在完成项目可行性研究报告后，报公司总经理办公会审查。

　　计划配套部根据总经理办公会的审查意见进行必要的补充论证，进一步修订完善项目可行性研究报告，并为提交投资决策委员会审议做好资料准备。《项目可行性研究报告》由计划配套部组织编制，财务部、市场部、工程造价部和工程技术部等相关部门有责任予以积极配合。项目投资决策

　　开发项目的立项决策，首先必须通过总经理办公会的评审。

　　总经理办公会收到计划配套部提交的项目可行性研究报告后，由总经理确定召开评审会议。总经理办公会做出的评审决定包括三种： 1）同意立项； 2）不同意立项； 3）推迟立项。

总经理办公会要求补充论证的项目，由计划配套部在规定时间内完成补充论证，并再次提交总经理办公会审议。

　　总经理办公会同意立项后，将项目可行性研究报告提交投资决策委员会审批。

　　投资决策委员会同意立项后，计划配套部负责跟进土地合同谈判和签订，按本手册“经济合同管理”的规定执行。项目并购及合资合作

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　　项目并购及合资合作必须按上述第2、3、4条的规定执行项目建议、论证、决策程序。凡合资合作项目在人事、资金、技术、经营、销售等方面无控制权的，原则上不参与。

　　计划配套部负责项目兼并和合资合作的组织工作，提出项目运作策划方案，明确项目运作目标、各阶段工作内容、控制措施、时间进度和责任。项目运作策划方案由投资决策委员会审议批准。

　　在项目运作过程中，所有涉及对签订经济合同和付款的事项，必须按本手册“经济合同管理”的规定执行。项目变更与调整

　　项目运作过程中发生的项目变更，包括但不限于：发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，均应报投资决策委员会通过。

　　投资项目变更时，由计划配套部负责人以书面形式将变更理由上报总经理办公会，总经理办公会经研究分析后编制项目变动报告上报投资决策委员会审批。

　　第二章项目投资管理工作流程图

　　第三章项目建议书编制指引城市规划及发展简述项目决策背景及摘要外部环境

　　1）城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、政府重大政策走向等； 2）宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位； 3）项目渊源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技术区生活住宅配套、文化园、政府重点工程等。内部因素

　　1）项目启动对公司未来几年发展战略的意义（一般3至5年），在公司发展中的地位（是否核心项目）；

　　2）公司进入重点区域市场、项目合理布局，对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用；

　　3）从项目投资回报率、可持续经营等角度描述立项的意义。项目概况宗地位置宗地现状

　　四至范围，地势比较，地面现状，现有居民情况，地下情况，土地的完整性，地质情况。

　　项目周边的社区配套项目周边环境

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　　大市政配套规划控制要点

　　总占地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积；住宅建筑面积、公建建筑面积；综合容积率、住宅容积率；建筑密度；控高；绿化率等。土地价格

　　土地升值潜力初步评估

　　立即开发与作为土地储备优缺点分析。法律及政策性风险分析

　　土地使用权归属、土地的他项权力、土地的用途、有关项目用地现状的政府文件；立项情况；规划用地用途、有关项目用地规划的政府文件；征地批文、土地使用权出让合同、拆迁安置补偿、有关项目地块的政府文件。市场分析

　　区域住宅市场简述、区域住宅市场各项指标成长状况（近3-5年）、区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势；各档次产品供应状况、各档次产品的集合特征、区域内表现最好个案状况、未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型、本案在区域市场内的机会；产品特征、重点个案、成长状况、市场容量、消费者特征；产品定位及建议。主要经营指标分析

　　开发建设期间计划分析；购置土地的资金来源计划分析；营销计划分析；成本、费用、税务分析；赢利能力分析。结论和建议

　　第四章项目可行性研究报告编制指引项目决策背景及分析外部环境

　　1）项目启动对公司未来几年发展战略的意义（一般3至5年），在公司发展中的地位（是否核心项目）；

　　2）公司进入重点区域市场、项目合理布局，对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用；

　　3）从项目投资回报率、可持续经营等角度描述立项的意义。项目概况宗地位置

　　宗地所处城市、行政区域、非行政区域经济开发区、商贸金融区等的地理位置。

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（附图：项目在该城市的区位图，标记出宗地区域位置，与标志性市政设施、建筑物的相对位置和距离、地段的定性描述）。宗地现状 1）四至范围；

　　2）地势平坦状况，自然标高，与周边地势比较；

　　3）地面现状，包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素，并计算因此而损失的实际用地面积；

　　4）地面现有居民情况，包括具体居住人数、户数，工厂数量、规模、产品性质、开工状况等，并说明对拆迁及项目开发进度的影响；

　　5）地下情况，包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑/结构等，地上地下都要注意有没有受保护的历史文物古迹、可利用的构建； 6）土地的完整性，是否市政代征地、市政绿化带、市政道路、名胜古迹、江河湖泊等因素分割土地；

　　7）地质情况，包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求。

（附图：平面地形图，标记四至范围及相关数据；地形地貌图，主要反映宗地地面建筑、河流、沟壑、高压线等内容；地下状况图，包括地下管线、暗渠、电缆、光缆等。）

　　项目周边的社区配套

　　1）周边3000米范围内的交通状况、教育、医院等级和医疗水平、大型购物中心、主要商业和菜市场、文化、体育、娱乐设施、公园、银行、邮局等设施状况。

　　2）宗地周边3000米外但可辐射范围内主要社区配套现状。项目周边环境

　　治安情况、空气状况、噪声情况、污染情况、危险源情况、周边景观、风水情况、近期或规划中周边环境的主要变化，如道路的拓宽、工厂的搬迁、大型医院、学校、购物中心/超市的建设等。大市政配套

　　周边道路现状及规划发展，供水、排污、雨水、通讯、永久性供电和临时施工用电、燃气、供热及生活热水距宗地距离、成本、接入的可能性。规划控制要点

　　1）总占地面积、代征地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积；

　　2）住宅建筑面积、公建建筑面积，公建的内容，并区分经营性和非经营性公建的面积；

　　3）综合容积率、住宅容积率； 4）建筑密度； 5）控高；

　　6）绿化率等。土地价格

　　土地价格计算的方法，若有代征地要说明代征地价格。根据购买价格计算总地价、楼面地价。

　　土地升值潜力初步评估

　　从地理位置、土地供应、周边环境及配套、市场发展状况、政府规划、城市未来发展战略等角度对土地升值潜力做出初步评估。立即开发与作为土地储备优缺点分析。

/ 13 法律及政策性风险分析

　　项目用地取得土地使用权的法律手续现状描述项目用地现状

　　土地使用权归属、土地的他项权力、土地的用途、有关项目用地现状的政府文件。

　　计划手续

　　项目是否已经立项、立项主体是否能够变更、立项变更条件和时间、有关立项的政府文件。规划手续

　　规划用地用途、有关项目用地规划的政府文件。土地手续

　　征地批文、土地使用权出让合同、拆迁安置补偿、有关项目地块的政府文件。1）项目用地取得土地使用权程序评估：取得土地使用权的程序描述、取得土地使用权需要的工作日、取得商品房用地土地使用权所需条件、取得土地使用权的风险及控制。

　　2）项目用地土地性质变更的评估：土地性质变更的程序描述和理由、土地性质变更的政策支持或障碍、土地性质变更需要的工作日。

　　3）政策性风险评估：政府资源利用的评估、政策变更对项目开发的影响。合作方式及风险评估

　　合作方基本情况：合作方名称，主要股东构成情况、资质等级、履约能力、注册资本、特殊背景等。合作方式、双方的主要权利义务描述、合作风险评估。总体评价

　　对各项法律手续和程序的可操作性、合法性，风险的可控性进行评价。如：签约合同中明显对我方不利的条款及其考虑；部分或全部条款存在的不确定性因素的控制；不利、不确定条款可能遭受的损失和对开发进度的影响等。市场分析

　　区域住宅市场成长状况

　　区域住宅市场简述、区域住宅市场各项指标成长状况（近3-5年）、区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势。区域内供应产品特征

　　各档次产品供应状况、各档次产品的集合特征、区域内表现最好个案状况、未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型、本案在区域市场内的机会点和威胁点。

　　区域市场目标客层研究和市场定位

　　各档次产品目标客层特征及辐射商圈范围、本案目标人群特征、确定目标客户、市场定位。

　　整体市场对本案有重大影响的因素

　　产品特征、重点个案、成长状况、市场容量、消费者特征等。产品定位及建议

　　户型类型、面积标准、不同类型产品的比例。规划设计初步分析

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　　规划设计的可行性分析

　　规划设计的初步概念：设计概念、技术概念、可持续发展概念。工程及销售计划

　　1）截至项目施工、取得销售许可证，报批报建分别需要的工作日。

　　2）工程计划：开竣工时间及工期计划、各期开工面积、开竣工时占当地城市市场和片区市场的占有率。

　　3）销售计划：各期销售时间、价格、面积，预计销售各期的市场占有率，销售计划实现的可行性分析。投资收益分析成本预测

　　说明测算假设和主要运用指标，如产品类型假设、总建筑面积、住宅和非住宅面积、容积率、项目总投资等。税务分析

　　营业税及附加、所得税、土地增值税。经济效益分析

　　1）项目利润率、投资回报率及主要经济指标。2）项目开发各期的利润体现。

　　3）敏感性分析：成本变动各项经济指标的变化，售价变动各项经济指标的变化，容积率变动各项指标的变化。

　　4）盈亏平衡点分析：保本售价、保本销售率。项目资金预测

　　资金投入计划、资金回款计划、融资方案、启动资金及现金流量分析。综合分析与建议优势

　　从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一贯发展思路等方面论述。劣势

　　从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一贯发展思路等方面论述。机会

　　从市场机会、提高市场占有率、树立品牌形象、地区性优惠政策、城市发展规划、宗地所属区域土地价格趋势等方面论述。结论和建议

　　附表1 开发成本测算

　　项目投资总额（万元）单位成本（元/m2）

　　一、土地价款支出

　　二、前期开发准备费

　　三、主体建筑（装饰）工程费

　　四、主体安装工程费

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　　五、社区管网工程费

　　六、智能化系统费

　　七、园林环境工程费

　　八、配套设施费

　　九、其它建设工程支出

　　十、管理费用

　　十一、销售费用

　　十二、财务费用

　　十三、各项税金

　　十四、预备费

　　十五、总计

　　在指标不确定或多个可选择时，要将不同测算假设下的成本测算分别列示。

　　附表2 投资收益分析

　　项目名称：制表人：编制单位：编制日期：项目序号总金额（万元）可售面积（M2）单位金额（元/M2）备注

　　一、销售总收入 1 1 多层住宅收入 2 2 高层住宅收入 3 3 小高层住宅收入 4 4 公建收入 5 5 车库收入 6 6 其他收入 7

　　二、各项支出总额 8 1 建造成本 9 土地价款支出 10 前期开发准备费 11 主体建筑工程费 12 主体安装工程费 13 社区管网工程费 14 智能化系统 15 园林环境工程费 16 配套设施费 17 其他建设工程支出 18 预备费 19 2 销售费用 20 3 管理费用 21 4 财务费用 22 5 营业税金及附加 23

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　　四、利润总额 24 减:所得税 25

　　五、净利润 26

　　六、项目投资总额 27

　　七、收益率 28 1 毛利率 2 29 2 销售利润率 30 3 成本利润率 31 4 成本净利率 32 5 投资利润率 33 6 投资净利率 34

　　附表3 开发各期利润预测

　　经济指标年年年合计

　　上半年下半年上半年下半年上半年下半年结算面积（m2）单位利润（元/m2）利润（万元）

　　第五章项目立项评审决策指引项目可行性评审方式和要求

　　项目立项的评审经两步完成，包括总经理办公会的评审和投资决策委员会的评审。

　　总经理办公会的评审采用资料审查方式进行，各评审委员对《项目可行性研究报告》提出书面评审意见，交由计划配套部修订完善《项目可行性研究报告》。

　　投资决策委员会做出项目立项评审的最终决定。评审内容要点

　　项目可行性研究报告及相关附件资料的审查 1）所用背景资料的可靠性；

　　2）可行性论证分析的内容是否完整； 3）分析方法是否可行；

　　4）是否存在先入为主的“假设”。

　　拟开发项目与公司房地产发展战略的符合性 1）所在地域选择； 2）开发产品的选择；

　　3）项目品牌与企业品牌的协调性； 4）开发项目规模； 5）开发项目档次；

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　　6）目标客户选择。投资收益及风险 1）风险分析是否充分； 2）风险规避措施是否可行；

　　3）潜在风险对公司经营策略的影响； 4）投资收益测算的可信程度； 5）投资收益是否满足要求。项目策划的评价

　　1）项目规划分析与公司业务策略的符合性； 2）规划概念的创新；

　　3）工程计划及销售计划是否可行。资源能力评价

　　1）开发项目对近期经营计划的影响； 2）资金来源的可行性； 3）项目开发管理能力；

　　4）专业资源及解决途径的可行性。项目可行性评审决策会议

　　评审会计划应至少提前3天通知各与会人员，并随附《项目可行性研究报告》及相关资料。与会人员必须提前审查《项目可行性研究报告》及相关资料。评审人员可先行与报告编写相关人员进行沟通，或在评审会上提出评审意见。评审会应保证充足的时间，以便问题的澄清和认可各位评审提出的问题、意见和建议。

　　评审人员在会议最后做出书面的综合评估意见、开发建议和评审结论。计划配套部在三天内综合分析各委员意见和评审结论，形成公司决策会议纪要，报投资决策委员会签发。评审决策结论

　　评审结论分为三种：同意立项、反对立项、推迟立项。

　　第二部分规划设计管理

　　第一章项目设计管理制度

　　1总则

　　项目设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计（初步设计）、景观设计等。

　　全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径。项目设计管理过程的一般规定项目设计管理内容

　　总工办负责对项目设计工作进行全过程监管，各设计阶段的管理要求包括，12 / 13

　　但不限于：

　　1）编制、审查各阶段设计指导及设计任务书； 2）选择符合资格要求的设计单位； 3）配合成本控制、实施限额设计；

　　4）参与设计过程（或事后检查）重要阶段的评审； 5）组织技术专家评审和确认各主要阶段的设计成果； 6）组织各设计阶段的衔接、协调；

　　7）明确设计更改控制程序，并保证设计更改按规定的程序进行； 8）项目完成后的设计总结、资料备案。

　　各设计阶段的监管工作安排，由总工办负责具体制定，阶段设计工作的监管计划必须明确设计过程中监管内容、责任和具体措施。

　　项目设计过程中与设计单位或其他单位的组织与技术接口要求，总工办在委托设计时必须以书面形式明确，确保各方按规定的要求进行设计信息交流和资料提供、设计成果审查及确认等。设计要求

　　总工办必须按规定作业流程和指引文件，在各阶段设计开始前以书面文件形式明确设计要求，形成各阶段的设计任务书。

　　所有应由开发商提供的项目设计依据，以及设计技术标准都必须作为设计任务书的附件一并提交设计单位，并与设计单位进行确认。

　　为保证各阶段设计要求的准确、完整，并符合相关法规要求和公司规定，总工办负责组织实施必要的设计要求审查。设计过程跟进

　　总工办应按设计监管工作安排，依据设计委托合同对设计过程进行连续监督检查，以保证设计工作进度符合规定要求。

　　设计过程中，所有对设计进度和设计成果有影响的交流意见均必须形成书面文件，总工办应负责跟进检查落实情况。

　　设计过程中，所有甲方提出或确认的意见和要求均必须形成书面文件，并存档备案。设计成果

　　与设计单位订立的设计委托合同，或其附件中，必须明确规定对设计成果提交的具体形式和审查要求，确保设计单位提交的设计文件完整性和设计深度。根据项目的规模和具体情况的需要，可委托有资格的技术专家对设计单位提交的设计成果进行审查。

　　各阶段设计成果审查均必须包括经济性的审查，规划方案设计及扩初设计须进行成本估算或概算，施工图设计须进行成本预算，确保在项目总成本的控制范围内。

　　审查中发现的问题，总工办必须以书面文件方式通知设计单位，责成设计单位进行修改，并跟踪记录。

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房地产项目管理方案3

　　顾问训练营“项目运营管理”问答集

　　体系篇

　　1、项目运营管理的价值是什么？为什么说房地产的项目运营管理不仅限于计划的管理，而是充当房企“规模发动机利润监控者”？

　　一是管目标

　　根据企业战略导向下的经营目标实现项目维度的运营目标分解，事前做好目标的严格分级和管控，承接经营计划管理，实现指标的PDCA循环管理；

　　二是控进度

　　针对项目总控计划和关键里程碑节点进行严格管控，强化协同与防范风险，最终实现开发目标的过程监控，支撑项目快速高效运营；

　　三是防风险

　　强化价值链前端管控，通过构建投资收益跟踪体系，在项目重大节点和事件节点进行投资收益跟踪回顾，最终保证项目运营结束时完成既定目标。

　　2、项目运营管理体系包括什么？

　　答：项目运管管理体系是一个完整的流程体系，包括针对项目的计划管理，基于报告的会议管理以及项目阶段性成果管理。企业规模和发展历程不同，可以分别选择完备型体系和简约型体系。

　　3、如何诊断房企业项目运营管理体系？

　　答：明源五步模型法用于诊断和评估房企运管管控体系是否有效。

　　a)体系与战略的匹配度

　　b)运营管理组织的有效性

　　c)运管管理制度和流程的可执行性

　　d)运营管理体系的落地执行能力

　　e)决策的频率和效果

　　4、什么是运营管理体系中的“管一年、看三年”

　　答：管一年：构建更有弹性的经营计划管控体系，应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。看三年：通过经营计划的管控，能有效保证当年业绩的兑现，从长远来看，通过经营计划调整开发节奏，有利于保证未来3-5年业绩的持续稳定增长。

　　5、什么是运营管理的“四级管理体系”？

　　答：四级计划管理体系就是将计划分为：集团关键节点、项目主计划、专项计划、楼栋施工计划。四级计划的管理实质是在传统的三级计划管理基础上进行了进一步优化，抓大放小，合理授权，保障计划的合理性和科学性；另外一方面，各专业人员与部门能层层聚焦，做好各自的事情。

　　6、什么是运营管理的“阶段性成果管理体系”？作用是什么？

　　答：阶段性成果是指项目运营管理中阶段性工作的“成绩”，它以项目全生命周期和职能二个纬度为坐标，设计与各关键环节成果模板，同时建立与之相配套的制度与流程，系统构建阶段性成果体系。

　　作用有四个方面：

　　a)工作成绩的重要衡量指标

　　b)实现工作任务的标准化、模板化管理

　　c)抓住关键产物，实现项目的核心控制

　　d)形成成果管理体系，为快速复制、培养复合型人才提供支撑

　　7、什么是运管管理的“三级会议体系”？作用是什么？

　　答：三级会议包括高层会议、基于项目运营的会议、例行会议三个层面。

　　作用：有效的项目运营会议体系，能提高决策的效率和决策的质量。通过会议时间、参与人员、会议内容、会议目的、会议成果、会议决议、后续跟进处理等环节的标准化管理。

　　8、什么是简约型运营管理体系？

　　答：针对成长型地产企业设计的运营体系，归纳为1-4-2-2，即1个轻组织，解决集团与区域(项目)的集分权关系(需要掌握一个轻量级运营组织架构图案例)；4级分级计划(需要掌握各级计划对应的责任体系)；2例会，周例会和月度运营例会；2类考核支撑，即关键节点达成考核和部门组织绩效考核。

　　9、什么是“五步模型法”项目运营管理问诊体系？

　　答：战略的匹配度；组织有效性；流程可行性；落地执行有效性；决策频率和效果(雷达图显性化诊断)

　　10、房产企业构建经营计划的要点是什么？(管一年)

　　答：首先计划要有弹性，即城市布局要有弹性、产品类型和户型面积要有弹性、产销节奏要有弹性；其次要编制时要严守几个边界，即财务边界、经营边界、资源边界；第三是强控三大计划，即生产计划(开工管控和现金流流出控制)、销售计划(回收现金流和提升去化率)、结转计划(交房计划)

　　11、房产企业业绩预演的要点是什么？(看三年)

　　答：步骤一：对现有项目的业绩预测，根据现有项目的开发节奏，重点关注“开工、开盘、竣备、交房”等关键节点对项目节奏的影响，结合产销匹配，形成销售面积、销售金额、回款金额、交房面积、交房金额核心运营指标。《资源盘点表》、《现有项目未来3年业绩预测表》

　　步骤二：未来投资业绩预测。就是结合企业历史开发经验，基于投资进度模型对未来三年业绩预测。通俗解释就是“项目开发行为导致未来业绩产出模拟”。《投资进度模型表》

　　步骤三：企业未来业绩推演。最直接的办法就是将现有项目和未来投资二个部分业绩预测值进行叠加，从而得到集团未来3-5年的业绩整体预测。但由于未来市场形势的不确认性，企业家更需要不断调整开工节奏，同时推演未来业绩变化，匹配市场环境变化。

　　12、体系篇重点案例龙湖、沿海，具体由讲师开课时介绍详细内容，学员需要将二个企

　　业的体系特点和最佳实践记清楚。

　　权责篇

　　1、集团管控模式和项目组织形式的相关基础理论。(参考张老师的组织管控课程资料)

　　2、房产企业集分权的核心是什么？

　　答：房产企业集分权的核心在于纵向解决总部与城市公司权责边界，横向解决各专业部门之间权责边界，灵活的集团管控模式就在于不同市场、不同时间随需而变，权变地调整权责边界与范围。

　　3、房企总部对城市公司放权的前提是什么？

　　答：放权是一个理性的行为，总部针对城市公司放权，一是要看总部对城市公司的管理研究和沉淀是否到位。放权模式下，总部职能线只是城市公司项目管控的辅助，放权前，总部必须保证城市公司在经营管理上能够做到自身有效决策与风险控制。因此需要总部在放权前帮助城市公司“建好模型，定好规则”，通过标准化的管理模型与业务规则，让城市公司普通员工一次性把事情做对。这是前提

　　放权的第二个前提是看区域的人才与资源匹配度，强调“成熟一个放一个”。总部“建平台、做监控”，平台就是统一业务语言，信息共享与集成；监控就是数据留痕，保证放权的同时能实现对城市公司核心业务的监控与预警。

　　4、房企总部集权模式下的管控要点是什么?

　　答：集权(收权)模式下就是将项目运营的关键审批权收回集团，做强总部职能线，实现总部投资、成本、营销、工程、运营和财务的强管控。集权模式下总部与城市公司要做好决策管理的输入输出管理。即需要多做关键决策CP点，在关键业务流程中设臵CP(关键控制点)，实现对业务过程和审批过程的要点管控。

　　5、为什么说主项计划是集分权落地的有效载体?

　　答：项目主项计划实现了总部与城市公司人与事的管控，通过对主项计划类工作项进行权责分配和界定，并通过关键节点的预警和强控，实现纵向的权责划分与横向的专业协同。通过“关键事项”“责任部门”“跟踪考核”实现集分权落地的有效路径。

　　6、如何有效推进集分权的落地和监控？

　　答：一是控流程，流程主要在于做好集分权的过程控制，对业务过程进行全面管控；二是控会议，会议控强调的是对战略和经营目标的月度或季度回顾与调整；三是控底线，控底线主要表现为对业务阶段性结果数据和成果进行预警和拉闸。

　　7、需要掌握的典型案例：

　　a)天鸿地产：跨区域开发模式下，权责划分和集分权没有固定模式，下放的不同区域的权限也不一样。认为集分权就好象是一个坐标轴上来回移动，但企业的核心内容不会放。是“价值链管理模型”的一个典型案例。

　　b)广州城建：总部强管控下的项目公司制。广州本地项目实施总部内的项目职能制，外地项目及本地大型重点项目由项目公司或城市公司在总部强管控下实施管理。c)金科集团：职能式管理模式下的运营管控策略，这种模式对于成长型地产企业规模

　　化和规范化发展非常具有借鉴意义。特色主要是《目标责任书》的编制与跟踪管理、极具特色的部门月度计划管理，职能式月度营运会议、量化考核应用。

　　d)卓越集团：绩效驱动的项目总控体系，严格考核。

　　计划篇

　　1、计划管理的基准是什么？对象是什么？基础是什么？

　　答：运营管理以流程为基础，项目管理以计划为基础，流程和计划在项目运管管理中扮演重要角色。项目开发计划管理的基准是目标，目标界定越清楚，计划描述越有依据，落地就越有保障。项目开发计划管理的对象是资源，要考虑和整合各方面资源来实现最初设定的目标。而资源以包括时间、人、财、物等。项目开发计划的基础是流程。流程描述给计划设定了实现的路径，流程管理直接承接了房企组织管控的要求。

　　2、计划应该如何分级？颗粒度如何？

　　答：以管理层级的多少界定计划分级的数量，计划分级是房企组织管控的一个组成部分，体现的思路是管理聚焦。计划分级的数量原则上是与管理层级的多少对应起来的。此外应以应流程的成熟度判断计划管理的颗粒度。

　　3、项目计划编制时应重点关注哪些内容？

　　答：清楚政府对项目管理审批程序；各专业分包或者甲供材料未漏项，确认每项工作的合理进场时间；建设工期满足销售、交楼的时间要求；确定售楼部、看楼通道、样板间和园林的完成时间；房企内部工作流程。

　　4、四级分级计划编制的一般流程是什么？

　　答：四级计划的编制以项目主项计划的编制为轴心，主项计划编制完成后，向上抽取，得到集团关键节点计划，向下扩展，形成项目专项计划及楼栋施工计划。主项计划的编制一般由集团统一定义指导性模板，在项目启动前编制审批完成。主项计划主要是围绕专业线的协同，控制总工期。集团根据管控要求，从主项计划中抽取集团关键节点，作为集团管控的核心环节。各职能线经理在主项计划指引下，进一步细化本专业的专项计划。楼栋施工计划主要由现场工程师在项目“工程专项计划”的指导下编制每个楼栋的施工计划。这种从下到下逐级指导的方式确保了计划紧扣企业的战略目标，又逐级细化，保证了合理性和科学性。

　　5、分级计划体系下如何有效评价与监控？

　　答：分级计划体系下，主要有四种途径实现对计划的有效评价与监控。

　　a)阶段性成果体系：工作的成绩，是一种新型管理思路，强调建立不以完事为终点，而以成果为终点。实现了核心成果的监控与成绩的衡量，并且形成知识沉淀。

　　b)三维评价：分别由项目负责人、专业线负责人和下游责任人针对工作完成的质量、进度、专业技术及配合情况进行评价，评价结果决定了下一个节点是否开启。

　　c)三级会议管理体系：即通过高层会议、运营会议和例行会议，监控项目的执行，分

　　析执行情况，为计划调整提供决策支撑。

　　d)形象进度管理：通过视频、图片、远程摄像等形式监控和查看现场形象进度，直观

　　显示进度情况。

　　会议篇

　　1、目前房地产企业运营会议的现状和问题是什么？

　　答：长征会严重浪费时间；缺乏合理规划，导致会议粗放随意；目的不明确，议而不决，无效会议多；会中缺乏组织，会后缺乏跟踪管理。

　　2、房企运营会议粗放的原因是什么？