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宝钢集团上海钢管有限公司介绍1
宝钢集团有限公司信息化情况
【发布时间:2009年04月13日】 【来源：信息化司】 【字体：大 中 小】
一、企业模块介绍
（一）营销板块
11月20日，一体化销售及物流管控系统成功上线，实现了宝钢分公司（包括宝日汽车板公司）、梅钢公司、不锈钢分公司碳钢产品在一体化系统上统一销售及其物流管控。12月31日，出口外销功能成功上线。至此，一体化销售及物流管控系统应用功能全部成功投运。
11月25日和12月5日，钢管联合销售支持系统针对精密钢管厂、鲁宝钢管公司先后成功上线，满足了两个制造单元钢管产品在一个系统上集中销售和纳入统一营销渠道的基本需求。
需求管理与综合销售计划系统一期扩充项目系统主体功能开发完成，已开始用户培训、调试工作。计划于2008年3月上线，功能覆盖宝钢分公司（包括宝日汽车板公司）、梅钢公司、不锈钢分公司薄板产品。
4月初，（海外）宝新公司ERP系统上线。7月初，宝和公司ERP系统上线。上述两个系统都在试运行一个季度后结束并行期，正式投运。
（二）财务板块
11月20日，与一体化销售及物流管控系统配套的一体化财务管理功能同步成功上线；12月12日，一体化财务管理系统采购财务结算功能成功上线；2008年1月1日，一体化财务管理系统主体功能成功上线，一体化财务管理系统功能覆盖公司总部、不锈钢分公司，实现覆盖模式集成试点（不锈钢分公司）。
（三）采购板块
2月底和8月底，采购供应链系统功能覆盖不锈钢分公司和特殊钢分公司，基本实现把本地钢铁制造单元的采购业务集中在采购供应链系统中规范运作的管理目标。
3月1日，原料采购物流管控系统成功上线，运行良好。
10月22日和11月26日，采购供应链系统重新开发的物料代码子系统、合同管理子系统和其他170个优化功能点先后成功切换上线，消除了系统投运后所暴露出的主要缺陷，提高了用户工作效率和系统运行效率，取得系统运行维护的主动权，使之适应一体化采购管理推进的需要，基本达到项目目标。
（四）建设板块
6月28日，工程项目管理系统（一期）成功上线。11月中旬，工程设备部的采购业务从进口、国内采购两个过渡系统成功切换到工程项目管理系统上。
（五）人力资源板块
8月30日，一体化人力资源管理系统上线试运行，功能覆盖集团公司总部、股份公司总部、宝钢分公司。9月30日，功能覆盖梅钢公司、不锈钢分公司、特殊钢分公司、宝日汽车板公司。2008年1月3日，功能覆盖宁波宝新、烟台鲁宝、黄石涂镀、宝钢化工、浦钢公司，与宝信公司、宝钢国际、宝钢检修公司实现完全接口模式集成，与集团公司下各单元实现部分接口模式集成，全面完成集团公司和股份公司对一体化人力资源管理系统一期任务目标的要求。
（六）协同办公板块
8月31日，一体化协同办公系统上线试运行，功能覆盖集团公司总部及一级分/子公司办公室、股份公司总部及一级分/子公司办公室。10月初，功能覆盖宝钢化工。
（七）科技板块
通过优化流程、强化功能、拓展业务、再造系统，建成以科研项目、知识产权、合理化建议及自主管理、技术转移等科技业务流程管理为核心的一体化科技管理系统升级改造项目正在实施中。2008年1月2日，与财务相关的部分功能上线试运行。
二、分公司介绍
（一）宝钢分公司信息化建设
“十一五”规划建设的二号高炉原地大修、二炼钢挖潜改造、新建三热轧、薄板厂新建连退机组等工程均在2007年顺利投产，与之配套建设与改造的信息系统亦按期投入运行，全面支持公司的日常生产。五冷轧（碳钢、硅钢）、钢管UOE将在2008年初试生产，配套钢管UOE工程的L3/L4系统已在2007年8月切换上线，做好了开工前的信息系统准备工作。五冷轧L3/L4系统开发工作则按进度节点要求推进，完成了系统单体调试，总体目标与“十一五”规划工程同步投运。
（二）不锈钢分公司信息化建设
1.冷轧不锈带钢工程（第一步）三电系统建设
冷轧工程（第一步）三电系统主要包括信息系统向冷轧产线延伸（313项目），冷轧单元（301项目）的基础自动化、过程自动化、能介系统、库管理系统，公辅单元的EMS（301项目）及水处理系统（301项目），配套的检化验系统（301项目）、热轧钢卷库管理系统（101项目），同步扩展的数据仓库系统等。系统涉及生产管理控制、能源管理、事务管理各项业务。在完成两个轮次系统调试的基础上，不锈钢分公司整体产销系统向冷轧延伸项目于6月6日顺利投入使用（覆盖CCYC、碳钢酸洗、热带退火酸洗、罩式炉）。
2.铁区管理系统的完善
该项目是在现有系统的基础上，实现对原燃料、铁区生产计划、合金等的管理，提高铁区计算机管理控制水平。由于铁区自身业务的复杂性，在项目前期对业务需求进行了细致的讨论，合理结合了现有L2系统的客观现状，经过多方努力，顺利进入基本设计和系统开发阶段，计划2008年5月投入运行。
3.设备管理系统建设
设备管理系统于1月底投入使用，有效地完善了对生产设备的全周期管理，使检修、备修、设备状态等信息有效地在系统中勾联起来。
4.配套股份公司一体化系统建设和属地改造
在一体化经营管理系统建设和属地改造项目中，不锈钢分公司积极配合系统创新部、销售中心、财务部开展各项工作。由运营改善部牵头成立了相应的领导和业务联络体系，使业务有分工、界面有划分、责任落到实处。确保一体化系统的建设在管理和业务两方面保持畅通。该改造项目于11月20日与股份公司一体化销售及物流管控系统同步投运。
（三）特殊钢分公司信息化建设
阀门钢产线信息系统：6月18日系统建成上线投运。RP/MES/统计系统按计划先后覆盖，纳入公司统一管理平台。炼钢连铸信息系统：10月15日支持产线热调准备工作全部就绪，ERP/MES/统计系统先后覆盖，纳入公司统一管理平台。板带热冷轧、特冶、锻造钢管、条钢等技改项目：按技改项目实施节点推进信息系统覆盖建设。全面协调信息系统覆盖建设的需求分析、功能应用、系统设计、上线准备、操作培训等方面工作，做好对属地部门的指导支撑工作。
（四）梅钢公司信息化建设
1.“十一五”信息化建设项目推进
深入分解及细化与扩建系统相配套的管理信息系统工作，组织完成1＃LF炉计算机改造设计说明书、基本设计、接口设计、炼钢试样编号的审查；铁区系统与新原料接口设计审查；冷轧钢卷号及转换规则方案的审查；编制完成公司扩建系统通讯公约；参与完成1420冷轧L3与热镀锌L2接口设计审查；参与冷轧辊号规定讨论审查、酸洗轧机联合机组三电总包项目L2/L3接口电文审查。10月25日，编制完成产销系统、铁区管理系统、冷轧L3系统、炼钢L3系统的自主创新方案。10月31日，组织完成第一阶段初步设计（代可研）方案的审查工作。根据扩建工程网络建设的需要，提前实施了运输部焦化小站、炼铁厂新焦炉及新煤场网络接入项目。11月29～30日，组织梅钢产销系统改造及1420冷轧L3需求分析交流、编制项目主要干系人员联络清单、汇总问题清单、跟踪问题解决进度。
2.股份公司一体化系统梅钢属地系统推进
股份公司一体化销售及物流管控系统涉及的梅钢属地系统改造。根据股份公司一体化管理要求，梅钢组织完成销售及物流管控系统梅钢属地改造需求分析、属地制造系统改造基本设计、销售物流管控系统与梅钢接口设计、属地财务、制造接口等文档的审查工作，组织完成梅钢产销系统质量设计优化项目上线工作，编制完成一体化销售及物流管控系统梅钢相关系统改造三个阶段的切换任务工作书，并于11月20日成功组织了实施。12月15日，梅钢客户/供应商代码成功切换上线。股份公司内网电子邮件属地系统覆盖。根据股份公司内网电子邮件属地化统一实施的要求，11月梅钢属地电子邮件系统正式切换上线。
3.企业数据仓库项目（一期）推进工作
企业数据仓库系统（一期）项目于2005年启动，已完成项目可研报告评审、需求分析评审、硬件安装、电源改造等相关工作。数据仓库项目（一期）的成本分析、技术质量、生产管理和生产管制四个数据集市和元数据管理系统已于6月30日上线。
（五）宝钢国际公司信息化建设
2007年，宝钢国际公司信息化建设是围绕宝钢一体化经营要求，重点推进ERP标准版系统应用，推广加工中心MIS 系统应用和条形码系统应用，构建宝钢国际管理平台。
1.完成贸易公司ERP标准版的推进上线工作
截至9月底，完成全部8个贸易公司EPR标准版的上线工作。从10月开始完善及优化ERP标准版的功能。主要针对新会计准则改造、不锈钢加工流程优化、分公司管理功能优化、定价模型完善优化、信用管理完善优化的一系列工作。开展ERP标准版的标准化工作。主要涉及系统代码标准化（包括产品代码、行业代码等），发布了代码手册；系统中单据标准化工作；ERP和其他系统接口的标准化（股份接口、MIS接口、特钢接口、钢管接口、不锈钢接口、仓库接口等等）；质量异议流程标准化并加以完善。
2.推进电子商务标准版的实施工作
截至7月，共完成北方公司、西部公司、浦东国贸、商贸公司、华中公司、宝山公司电子商务标准版的上线。随后进行电子商务功能完善和优化工作。
3.完成一体化销售及物流管控系统、财务管理系统配套建设工作
该项工作包括ERP标准版和电子商务标准版的改造。
实施推进工作
完成MIS 系统在花都宝井、烟台宝井、上海不锈钢、南京宝钢、宁波宝钢、南昌宝江、重庆宝钢的实施。完成MIS 建设的配套工作，包括两次集中培训工作、完成MIS 集中维护工作（12家加工中心）、完成MIS 需求分析集中研讨及部分改进工作。完成3家加工中心与一体化物流管控系统的接口实施。完成11家加工中心与一体化销售系统的接口实施。完成条形码在华中宝钢及安徽宝钢的实施。完成南方4家加工中心与南方公司的采购接口系统开发实施。
5.完成公司电视会议系统扩展项目建设
5月，建成公司电视会议服务系统。截至12月，新建成会议站点5个（福州宝井、一汽宝友、宝钢安徽、东莞宝特、佛山宝钢），在建1个（花都宝井），目前已形成宝钢国际20个会议点的规模，可召开多点多媒体电视会议。
（六）宝钢化工公司信息化建设
1.配合股份公司一体化系统推进工作
完成内网邮件系统和黄页平台的需求调研以及实施部署，并于7月投入使用。参与股份公司一体化协同办公系统上线准备、调试和培训，并于11月份功能覆盖化工公司公文、会议等模块。积极参与股份公司一体化人力资源管理系统的上线准备工作，将于2008年1月3日功能覆盖化工公司。
2.经营管理系统项目的进展
5月底，完成经营管理系统的可研报告编写和评审，预计2008年1月17日同时完成宝山和梅山两个账套的初试化工作，实现新老业务系统并行。
项目进展情况
9月底之前，完成与宝钢分公司各业务系统接口的开通。7月，完成LIMS系统的正式上线。到10月底，先后完成煤精厂、化一厂、化二厂各个作业区操作管理模块的上线使用。11月，完成计划排产模块以及生产绩效监控模块的试用。
（七）烟台鲁宝公司信息化建设
1.设备综合信息管理系统部分功能于年底投入运行
系统12月上旬开始进行系统测试，其中采购系统年底全部上线，设备管理系统部分模块（基准、点检、运行和固定资产）年底上线。
2.钢管联合销售支持系统成功上线
12月5日，系统成功上线，内销期货、预合同全部从联合销售支持系统录入，外销期货、现货从产销系统录入，除统货合同外，其他合同均从联合销售支持系统下发生产。目前数据正常，系统运行平稳。
宝钢集团上海钢管有限公司介绍2
宝钢集团有限公司预算管理办法
（2012年11月修订）总 则
为推进宝钢集团有限公司（以下简称公司）长期战略发展目标的实现，强化经营管理，协调经营行为，优化内部资源配置，充分发挥预算管理的导向和控制作用，保证公司经营总目标的实现，根据国务院国有资产监督管理委员会第18号令《中央企业财务预算管理暂行办法》的原则意见，特制定本办法。
本办法适用于集团公司总部、各全资、控股子公司及其续延分支机构（以下简称子公司）。
本办法所指预算为经营预算，是公司预算期内经营思想的价值体现。公司预算为公司在预算期内经营目标的定量解释和分解，是以价值量或数量指标表示公司在预算期内有关预期成果或要求的文件，是公司生产、经营、管理的基本目标和导向。
预算管理是指公司依据预算目标，在预算期内利用计划、组织、控制和领导等管理职能，对预算的编制、执行过程进行跟踪、协调、控制和改进，以求促进公司业务流程的规范和优化，确保预算期经营目标完成的过程，是保证公司战略、规划顺利实施的重要手段。
公司预算管理实行董事会批准、总经理负责、分层管理、全员参与、全过程控制的原则。其中：董事会批准指公司预算方案需经公司董事会批准；总经理负责指公司总预算和分预算的执行由公司总经理及各子公司总
经理负责，各专项预算由专项预算归口管理部门行政领导负责；分层管理指公司预算管理按管理关系及投资关系分层管理，即公司仅管理公司总部所属各部门和下属全资、控股子公司的预算，子公司下属公司（含托管公司）的预算管 理由子公司负责；全员参与指预算管理全面覆盖企业经营管理的各个方面，各单位、部门均参与预算管理的实施；全过程控制指从预算编制、调整、执行、分析、到预算评价、改进全过程均纳入预算控制范围。2预算管理体系及职责分工
公司预算管理体系自上而下，共分五个层次，即：董事会，预算委员会，预算办公室，专项预算归口管理部门、预算管理责任单位。预算管理实行综合管理和专项管理相结合的管理模式。
公司董事会是公司预算管理最高权力机构，负责批准公司预算方案和预算调整方案。
公司预算委员会由对预算管理负有责任的公司领导组成，其主要职责为：
对公司预算管理提出原则性和指导性要求。审定公司《预算编制大纲》和预算目标初案。 审议公司预算方案和预算调整方案。审定公司分预算、专项预算的调整。
组织实施公司预算，对预算实施过程中出现的问题及时进行协调指导，提出公司需进一步努力的方向和措施。
定期听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，决定公司预算的管理方向和改进、完善的措施。审核预算相关管理文件。
公司预算办公室是公司预算的综合管理部门，日常办事机构设在公司经营财务部。其主要职责为：
负责建立和完善公司预算管理体系，起草公司预算相关管理文件。
负责组织经营目标初案、重大经营前提和预算编制方案的统筹策划和拟定。
具体组织公司预算的编制、初审、平衡和上报预算委员会审定、董事会批准工作。
根据董事会批准的预算目标，组织预算的下达、汇编和上报国务院国有资产监督管理委员会工作。对预算执行情况进行过程检查和跟踪分析，监督各专项预算、分预算的预算执行情况，定期向预算委员会报告预算执行情况，分析差异原因，对预算执行结果提出评价建议。
负责审核预算指标调整申请并提出处理意见。在预算前提条件发生重大变化时，提出预算调整方案。根据公司业务流程和管理流程的变化提出预算流程调整及完善方案。
专项预算归口管理部门是公司各专项预算的归口管理部门，其主要职责为：
负责在预算编制过程中配合预算办公室开展相关工作，参与编制《预算编制大纲》。
负责根据《预算编制大纲》，开展公司各专项预算的编制、预审 工作。
负责各专项预算日常事务的管理协调和执行情况跟踪分析，并对专项预算管理提出评价改进建议。在专项预算前提条件发生重大变化时，提出预算调整建议。
预算管理责任单位由公司各职能部门及各子公司组成，是预算管理的执行层。主要负责根据审定的预算目标，编制详细预算，以将预算目标具体
落实到经营和管理工作中，实现预算执行与业务管理的有机结合；定期进行预算执行情况和差异原因分析，为专项预算归口管理部门和预算办公室进行预
算编制、分析、评价提供支撑，对未达到目标的预算指标要提出改进措施，并积极落实。
预算按不同的预算性质，分为总预算、分预算和专项预算。
总预算是以公司总体经营为对象，由公司总部预算和各子公司预算汇总、合并而成。总预算是公司整体计划安排的价值体现，是对经营目标的
定量解释和分解，综合反映公司在预算期内整体生产经营和资产运营的财务
目标。包括公司资产负债、利润、现金流量以及主要财务指标等预算。
分预算是以公司总部及子公司为对象编制的预算，是总预算的分解和补充，也是对公司总部及子公司预算期内资产运营和生产经营的总体情况的安排和指导，内容可根据公司总部及子公司的不同情况设定，但必须涵盖 总预算内容。
专项预算是针对某一重点或特定的预算项目专门编制的预算，通常是对总预算或分预算具有较大影响或需要特别控制的预算项目进行预算管理。3公司总预算、分预算及专项预算的管理 公司总预算、分预算和专项预算按专项归口、综合平衡、统一协调的原则管理。并按照预算编制、预算执行、预算分析、预算调整、预算评价、预算改进等流程进行闭环管理。
预算编制
预算编制采用自上而下、自下而上、分级编制的原则。其中：自上
而下指由公司先自上而下，确定各子公司预算目标初案；自下而上指子公司根
据集团公司下达的目标编制预算上报；分级编制指子公司预算的编制由集团公司和各子公司逐级布置编制。
预算目标初案的制定由预算办公室组织公司相关职能部门开展，在预算战略实施纲要的基础上，重点结合公司战略规划、国资委考核目标
以及预算的内外部经营形势分析，提出公司及各子公司预算经营目标建议，报预算委员会审定后下达各子公司。公司《预算编制大纲》由公司预算办公室组织各专项预算归口管理部门根据公司总体战略和分规划，结合预算期当期经营环境编制。《预
算编制大纲》需明确公司预算编制原则、前提条件和预算编制要求及表式。由
预算办公室上报预算委员会审定批准后，下发各子公司编制详细预算。
各子公司应根据公司《预算编制大纲》所明确的编制要求，以下达的目标预算指标作为基本要求，结合企业实际情况，具体组织编制本单位
预算，并按进度要求报公司预算办公室和各专项预算归口管理部门初审。
各专项预算归口管理部门对专项预算初审完成后，报公司领导审
核，审核通过后报送预算办公室。
预算办公室进行综合平衡、汇总、合并，形成公司总预算，报预算委员会审议，并报董事会批准。预算调整
公司预算执行过程中出现以下情形之一，导致预算前提条件发生重大变化的，可予以调整：(1)市场环境发生重大变化；
(2)国家经济政策发生重大调整或专业管理要求发生变化；
(3)公司因内部整合发生分立、合并等重大资产重组行为。
预算调整的审批权限：公司总预算的调整须经董事会批准，分预算、专项预算的调整不涉及总预算调整的由公司预算委员会审定。
公司总预算调整由公司预算办公室负责提出调整方案，统一组织公司预算调整工作，预算调整方案须经预算委员会审议后报董事会 批准。
分预算、专项预算的调整由相关子公司及各专项预算归口管理部门提出申请，经预算办公室及各专项预算归口管理部门审核提出调整意见后，报预算委员会审定。预算执行、分析、评价、改进
预算执行、分析实行分层运作管理。各预算责任单位对公司下达 的预算目标负有执行和完成的义务，确保预算目标得以贯彻执行，在出现偏差时及时进行纠正、改进。
’预算执行分析实行定期报告制度。由公司预算办公室组织各专项归口管理部门和预算责任单位定期编制。各专项归口管理部门和预算责任单位在预算执行过程中，应对预算的执行情况及时进行跟踪分析，按照预算办公室规定的时间编制预算执行 报告，报送预算办公室。
预算办公室将各专项归口管理部门和预算责任单位的预算执行情况报告综合后，统一上报公司预算委员会及董事会。 预算办公室定期对预算责任单位进行预算执行评价。
通过对主要预算指标执行情况的跟踪分析，督促预算责任单位加强预算
执行情况的监督和控制。在预算终了，预算办公室依据预算责任单位决算结果，组织预算执行情况评价，督促预算责任单位改进预算管理流
程和方法，强化预算的导向和控制作用，提高管理效益和效率。
4公司下属全资、控股子公司预算管理
公司下属全资、控股子公司的预算制度、体系建设 各子公司应根据公司预算管理办法要求并结合本公司特点和机构设置情况，建立适合本公司管理需要的全面预算管理体系，设置专门的预算
综合管理部门，综合组织本公司预算的编制、执行、协调、跟踪监督、定期分析报告和考核评价等工作。
各子公司总经理对本公司预算内部控制的健全和有效负责。
子公司预算编制。各子公司在公司《预算编制大纲》下达后，需根据编制大纲要求，及时布置、安排编制本公司下预算工作。全资、控股子公司预算目标的确定
．全资子公司预算目标以公司经批准下达的预算目标为准，对设立董事会的全资子公司，由其董事会根据公司下达的预算目标制订预算方案。全资子公司必须严格按公司下达的预算目标编制详细预算计划报公司备案。控股子公司预算目标由本公司董事会制订方案，并报本公司股东会审议批准。宝钢方派出董事在参加控股子公司董事会审议公司预算目标前，应按照公司审议批准的预算目标代表公司发表意见并投票表决。宝钢方股东代表在参加控股子公司股东会审议公司预算时，应按照公司审议批准的预算目标代表公司投票表决。控股子公司应将股东会表决通过的预算及时报公司预算办公室备案。各子公司预算的组织执行。各子公司预算的组织执行实行总经理负责制，由各子公司总经理负责具体组织实施。 子公司预算调整
子公司预算目标一经确定，必须严格按确定的预算目标安排各项
经营管理工作和跟踪分析。预算目标未经公司批准同意，不得随意调整。
子公司如遇预算前提发生重大变化，将对本公司预算目标完成造 成重大影响的，可按规定的程序进行预算调整。子公司预算监督与评价
公司预算办公室负责对各子公司的预算执行情况进行日常监督，如发现重大事项或特定问题，将组织专题调研，并及时向公司预算委员会报告。
各子公司预算执行情况的评价，以经注册会计师审计的财务决算报告为依据。5 附 则
各子公司应参照本管理办法，结合本公司实际情况制定相应的预算管理办法，并报预算办公室备案。本办法由集团公司经营财务部负责解释。 本管理办法自实施之日起生效，原集团公司《预算管理制度》(BS)同时废止。
宝钢集团上海钢管有限公司介绍3
宝钢集团有限公司简称宝钢（Baosteel），是国务院国有资产监督管理委员会监管的国有重要骨干企业，它的总部位于上海。子公司宝山钢铁股份有限公司，简称宝钢股份，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司。
在大跃进和文化大革命失败之后，中国政府在1970年代开始改革经济，计划在上海港周边建造一个大型钢铁厂。上海郊区之一宝山区被选中成为建设地址，政府争取到了日本协助以便建成当时最先进钢铁工厂。作为政府的旗舰钢铁公司，当时的宝山钢铁（集团）公司得益于其雇佣的最好工程师和管理人，使用尖端技术，并得到政府有力支持。
宝钢同样在中国经济飞速增长带来的钢铁缺口中获益。然而，随着经济的进一步自由化，宝钢在国内外有了新的竞争对手。该公司决定新增一个进出口贸易营销部门，以保持竞争力，这项计策在南韩获得了极大成功。虽然同样在亚洲金融危机中遭受损失，宝钢开始吞并其它国家的亏损国有企业，虽然它本身已设法保持盈利。1998年11月17日，宝山钢铁（集团）公司吞并了上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，重命名为上海宝钢集团公司。新公司成为中国最大钢铁企业，年产量接近两千万吨。
2000年２月，宝钢改制成宝山钢铁股份有限公司。2000年12月12日，宝钢股份公司亿股Ａ股股票在上海证券交易所成功上市，向社会募集资金７８亿元。
2001年，宝钢开始与国内的前竞争对手，首钢集团和武汉钢铁集团合作。同年，宝钢与德国签订合约。宝钢有着庞大的扩张计划，当前正在广东湛江建筑巨大工厂，耗资10亿美金，预计将在十年内投入运作。宝钢同样打算开始首次公开招股，可能在香港和它目前上市的上海证券交易所。
2005年10月17号，宝钢集团公司已经变更为国有独资公司，并按照《公司法》的有关规定，经工商管理机关变更登记为宝钢集团有限公司。这表明宝钢已从国有独资企业转变为国有独资公司，从过去受《企业法》调节转变为受《公司法》调节，是中央企业第一家外部董事全部到位且超过半数的董事会。并按照现代企业制度要求，规范出资人、董事会、监事会、经理层的权责，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者各负其责、协调运转、有效制衡的治理机制，公司治理结构进一步完善。
根据国资委党委关于“加强董事会建设与发挥企业党组织政治核心作用相结合”的要求，宝钢党委开展了“创新国有企业党建工作机制，充分发挥党组织的政治核心作用”的课题研究，提出充分发挥党组织政治核心作用，要坚持“围绕中心做工作、进入管理起作用”的基本思路，形成与特大型集团公司完善的公司治理结构相适应的的工作机制，要形成以人为本的工作格局。2007年1月16日，宝钢集团和新疆维吾尔自治区人民政府签订增资重组八钢协议，宝钢集团增资30亿元重组八钢，重组完成后，宝钢对八钢在战略、规划、技术、管理和供应链等层面进行了协同整合。4月28日，宝钢集团新疆八钢公司正式揭牌，八钢成为宝钢集团控股公司。
2008年6月28日下午，由宝钢集团公司和广东省国资委、广州市国资委共同出资组建的广东钢铁集团有限公司正式揭牌，标志着宝钢与韶钢、广钢的资产重组取得阶段性成果，对湛江钢铁基地项目是一个有力的推进，并将对促进国内钢铁企业兼并重组、优化钢铁产业布局、推动钢铁工业结构调整产生深远的影响。
2011年9月1日由山西太原钢铁集团与宝钢集团、中信金属公司、鞍钢和首钢共同出资成立的中国铌业投资控股有限公司成功以亿美元收购世界最大铌公司巴西矿冶（CBMM）15%的股权。CBMM由巴西Moreira Salles家族控制，五大企业完成入股权后，该家族仍持有七成控股权。
宝钢的建设与发展，促进了中国钢铁行业的品种结构优化升级，大幅提升了钢铁制造生产工艺技术水平，整体上缩短了中国与世界钢铁行业先进水平的差距。宝钢先后完成一、二、三期工程建设和“十五”项目建设，并正加速推进“十一五”规划项目的建设，已基本建成我国现代化程度最高、工艺技术最先进、规模最大的钢铁精品基地，成为我国创新能力最强、科技成果转化率达到95％以上的钢铁工业新工艺、新技术、新材料研发基地，跻身于世界先进钢铁企业行列。宝钢已连续4年进入世界500强。国际钢铁业已经将宝钢的综合竞争力列为世界钢铁企业前三名。
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