下面是范文网小编收集的家电行业营销渠道建设研究3篇(家电行业营销渠道建设研究心得体会)，欢迎参阅。
家电行业营销渠道建设研究1
近日，据记者了解，从格兰仕耗资10亿建专卖店到志高低碳体验馆，从TCL空调与黑电合作探索新型专卖店到长虹美菱空调与冰洗的联合建专卖店，行业又掀起一股新的专卖店浪潮。在空调行业成熟后期，产业政策发生变动的新形势下，各个品牌为掘金市场、扩大市场占有率，都在积极探索行业成熟后期更加行之有效的专卖店模式。
今年4月以来，格兰仕通过空调、冰箱、洗衣机三大产业全面整合，大力提升了格兰仕空冰洗在品牌、技术、产品、管理、营销、渠道、服务等多方面的有效融合，从而为格兰仕“空冰洗”联合促销奠定坚实的基础。6月格兰仕再次放出重磅消息，首期将投入10亿元启动家电专卖店工程。今年将在全国建2000家专卖店，年内实现“一县一店”，目标直指国内三四级市场，以期实现渠道下沉。其中，佛山地区将建30家品牌旗舰店。
家电行业流行专卖店模式 以此拓展市场
志高方面则宣称今年年内志高会在全国范围内开5000家低碳生活馆，北京是志高的首发站，37家“志高低碳家电生活馆”已经在北京建成并营业。去年6月，长虹和美菱联合专卖店首先在安徽和四川全面试点，并对外表示2010年内就要开店700家。
时下，各个品牌专卖店的开设已经不满足于单一产品的销售，而是结合集团各个家电产业，综合性专卖店成为新型专卖店的重要特征。最早大规模掀起多品类集合的专卖店的品牌是美的。2007年7月，由于美的集团董事局主席何享健认为“以事业部为经营主体开展营销工作”已不适应市场，目前美的集团营销资源浪费严重，美的集团勒令旗下12大事业部不得擅自开设专卖店。
空调企业开设专卖店最早可以追溯到上世纪1997年，春兰开设的星威专卖店，虽然在今天难觅其踪影，但开创了空调厂家渗透至产品销售环节的先河;而将专卖店推向高潮的是格力，2002年开始格力的专卖店建设风声水起，虽然其原因是否是缘起于与大连锁叫板无确切答案，但切实成为格力销售的主力军，时至今日仍是空调企业的借鉴。据《空调商情2010年国内空调市场报告》统计：2010专卖店零售量比2009增长%，比整体市场零售增速还高，增幅高于家电连锁，仅次于商超和专业店。数据证明，专卖店在零售市场还是有着广泛的影响力，是不可或缺的终端零售模式之一。
产品外延，延伸专卖店产品的范围
今年再次兴起得专卖店浪潮与之前相比，最大的区别则是延伸了专卖店产品的范围，不在局限于空调，在白电多元化的前提下冰箱、洗衣机等产品也被囊括进来;更有甚者依托集团优势产品，空调加入专卖店阵营，如TCL。
在家电下乡、以旧换新等政策的刺激下，近两年可谓是家电企业最好过的时期。空调企业纷纷选择冰洗产品来扩大白电这个同心圆的覆盖范围。空调企业多元化战略一方面是由于冰洗行业不存在明显的技术壁垒，并与空调行业存在一定相通性，另一方面，从家电下乡情况来看，冰箱洗衣机可拓空间巨大。目前家电行业内以集团为背景，大多数品牌都实现了在白电领域的多元化发展。美的自不用说，资本运作、营销整合等组合拳出击，已经成为白电多元化发展成功的典范;海信科龙空调、冰箱、洗衣机多品牌化运作也越来越娴熟;长虹将美菱收入囊中后触角成功延伸至冰箱领域;格兰仕、志高等也大举进军冰洗行业。新型的综合类专卖店的前景被这些品牌重视，且开店数日益增加最重要背景条件是品牌白电多元化的发展思路，各个品牌也借此扩大销售规模、拓展白电版图。四大优势趋利避害
首先，综合型专卖店实现了多方资源的有效整合
在专卖店十年的历史中，专卖店建设无论成败却是为空调企业强化市场话语权作出了贡献，也为销售业绩创造了辉煌;同时，空调制造企业每一次对专卖店的探索都是对整个行业渠道格局的逐步完善。乃至今天一次次成熟的专卖店仍有现实意义。
传统以空调为核心甚至是单一产品的专卖店销售规模有限，空调销售季节、天气限制因素很大，加入冰箱、洗衣机以及小家电等产品补充，最直观的是扩大了专卖店的销售规模，打破了专卖店以往因季节因素而销售差异明显的限制。尤其是洗衣机与空调、冰箱销售淡旺互补。通过开建综合类专卖店，各个品类的营销团队、销售架构、经销代理商体系等各方面资源都合并在一起，资源利用率大大提高。
其次，强化渠道控制权
家电连锁发展至今，一些大的家电连锁的话语权越来越大，进场费、促销费、选址费等用一直被家电企业所诟病，这种一方得利一方失利的厂商“不正常”关系导致整个产业的利益天平失衡。家电企业也直通过自建渠道来掌握市场的主动权。厂家无论以何种形式建专卖店，目的之一是加强对渠道的控制。厂商合作开设专卖店店关键一点就是渠道自主，降低对家连锁的依赖，利润得以合理重新分配。
再次，牢固厂商利益共同体
而与原有空调经销商共同出资合作开建专卖店相比，不同于以往的吸纳渠道资源这么简单，由于产品线的延伸，对这部分产品的销售渠道纵深至原有的经销商队伍，相比于重新开拓经销商更为简单。借助专卖店的建设，重构经销商合作关系，吸收更多社会资源，牢固经销商与工厂之间的利益共同体，通过利益团抱赋予经销商强大背景时巩固了其对品牌的忠诚度。
最后，深入三四级市场
随着家电下乡的深入，国内家电市场的重心开始向农村市场转移。相比于饱和度日益增高的一二是市场，三四级市场需求不断被激发。随着农民收入水平的进一步提高，以及家电下乡政策的刺激，农村消费者的购买需求和购买能力进一步加强。这点在近两年不断放大的家电下乡销售数据就得到验证。这也使得三四级市场越来越成为厂家争夺的宝地。而这部分市场是国美苏宁尚未且短时间无法普及的地区，各个品牌的综合类专卖店瞄准商机进军农村，在家电连锁之前抢占农村市场。
新型专卖店的兴起并不是偶然，自建渠道一直是工厂与家电连锁博弈的重要手段，综合型的专卖店就是厂家对销售渠道新的探索，行业渠道构成也决定了专卖店这一销售模式仍将长时间存在，甚至成为三四级市场的主销销售网络。
俗话说“远亲不如近邻”，邻里之间那种和睦相处、相互帮助的感情，让人们津津乐道。不过现在，“邻居”一词又被赋予了新的释义。它不再仅仅指生活在我们身边的家庭，更是为我们提供种种方便的卖场。日前，海尔集团在全国一、二线城市社区门口开设的5000多家专卖店，被社区居民们纷纷亲切称为“好邻居”。能够获得社区居民的盛赞，海尔究竟有何过人之处?带着种种疑问，我们深入社区一探究竟。
海尔成就社区“好邻居”
走进海尔位于北京某社区中的专卖店，我们首先感受到了其中供销两旺的氛围。刚刚为家里添置了一整套家电产品的王大爷欣喜地介绍说，住了十几年的房子要重新装修，家里的几台古董家电也得更新换代了，腿脚不太灵便的他不愿前往几公里外的电器商城中采购，现在方便了，海尔直接将专卖店开到了家门口。不仅如此，海尔服务人员亲自送货上门、安装，并免费的对房间进行了甲醛测试，让王大爷享受了一次全方位的售后服务。
“最方便的是可以上网订购，海尔就能送货到家，像我这种平时没时间逛商场的上班族来说可解决了大问题。”在一家外企工作的徐小姐如是说。由于工作压力较大，如今的都市白领已经习惯了网络购物这种模式。而海尔推出了网上商城业务，正是迎合了他们的需求，将互联网与专卖店结合起来，线上线下联动，不出家门就能逛遍家电卖场，因而颇受年轻人的青睐。
不仅如此，为了解决消费者的后顾之忧，海尔还将整套家电的售后服务延保最长达到10年。同时，海尔专卖店的服务人员每年至少还提供一次家电深度清洁保养的服务，让家电一直保持在优秀的工作状态。正是因为如此，消费者体验到了海尔成套精致服务的魅力，家住社区即可享受到涵盖售前、售中和售后全方位服务，使得前往海尔专卖店选购家电已经成为了社区居民生活的新风尚，难怪消费者会亲切地称海尔专卖店是“好邻居”。
渠道创新树立行业新标杆
快节奏的生活方式，加之日益繁重的生活压力，让人们开始追求化繁为简的生活方式，希望以社区为圆心，在最近的距离内解决生活中的一切所需。为了满足消费者对于便捷的需求，所以海尔把专卖店开到了一、二线城市的各大社区，让社区居民可以安心消费，为提高生活品质做出了加法。
纵观海尔此次推出的成套精致服务，无疑源于海尔在多年服务消费者过程中的悉心观察，以及对市场发展敏锐的洞察力。
一直以来，渠道建设都是家电企业发展的重中之重。但传统以家电卖场为主的模式显然已经难以满足如今的市场，面对消费者需求的逐渐变化，海尔以整套家电一次轻松采购的形式，缩减了家电购买环节中的繁琐。再加上海尔设计师的一对一专业选购建议，对于消费者购买家电过程中的一系列问题，海尔都给出了解决方案。另一方面，以互联网为首的新兴渠道方兴未艾，也促使家电企业尽早转型。所以海尔才在线下社区专卖店广覆盖的同时，又充分利用线上资源，开设了网上商城。正是这种线上线下联动的方式，才让贴心服务得以随时随地都随心可享
商家 专卖店要入乡随俗
专卖店的经营理念正对上了消费者的口味,但在县镇开店却受到各地风俗、文化因素的影响,专卖店想经营成功恐怕不是将一套连锁模式不断复制就能奏效,还有赖于商家因地制宜的经营。
南方农村报记者走访多地县镇专卖店发现,不少商家都有其独到的待客和服务之道。在不少县镇专卖店里,除了统一的门面、精致的装修外,一张茶几、几张椅子成了必备之物。顾客看久了,店员便招呼其坐下,再奉上一杯茶,操着家乡话攀谈起来。
清新禾云镇的甘先生两夫妻今年开始尝试涉足专卖,最大的转变是财务管理更加规范,而招待顾客,两夫妻仍然延续了此前热情、周到的服务态度。在采访过程中,刚好碰到一位顾客要求尽快修理好脱水机,甘先生随即表示尽量在当天修好,不行就送一台周转机过去让顾客临时用着。
龙门县城一专卖店也在用自己的方式践行厂家的服务至上的理念。负责销售的谭经理告诉记者,去年县里头发过一次大水,县城路口地势低洼的楼房和商铺被水淹了,谭经理便组织起售后人员对受损商户的电器进行免费清洗、修理。
“通俗地讲,老板首先要会做人。”洪仕斌认为,经营乡镇市场是一种关系营销。专卖店固然对店铺形象有提升作用,但消费者是否买专卖店的产品更看老板的个人魅力和人际关系。有商家向记者表示,在乡镇卖家电,口碑很重要。货物出门,发生故障,不少消费者第一个想到的是找商家,认为是商家的问题甚于产品的问题。
乡镇经营除了要做好服务,更需要入乡随俗的活动。洪仕斌表示,商家可以借赶集、过节等时机举行抽奖、玩游戏等活动,聚集人气,采取农村消费者喜闻乐见的促销方式也是销售成功的关键。
链接 国美商品价格贵过专卖店
在经历了被央视曝光以旧换新骗补、五一前夕被发改委批评价格欺诈后,近日,国美再次被推到舆论的风口浪尖。国美前董事局主席陈晓透露,国美在商品价格实际上已经成为了各种销售渠道中最高的,同时对于供应商来说费用也是最高的,这样的渠道必然会被淘汰,而陈晓本人也称很快会卖掉国美的股票。
这次事件再次揭示了一个存在已久的事实,即家电连锁和上游生产厂家之间不和谐的“零供”关系。因此,近年不少生产厂家自建渠道,在连锁卖场尚未覆盖的三四级市场开设专卖店,此举被业内认为是摆脱大连锁制约的反击。
从白色家电专卖店建设浪潮看产业未来
苏力军
和君咨询集团事业部合伙人
家电行业的事件为什么有着值得普遍长期关注？
其一，是由于与百姓个人和家庭的生活最为密切，顾客购买时的关注度和参与度通常都很高，消费者想看也有内容好看；
其二，是由于这是一个整体体量足够大、生存环境最为市场化、创新速度超级快速的商业生态圈，身处其中的物种进化具有标本意义。
基于这两点考虑，笔者作为一位曾经超过十年以上大型家电企业的行业经验人士，将以管理顾问的专业视角进入，尝试着从历史和解剖学的手法，透彻的阐述家电行业的历史和未来。
白色家电行业的终端专卖店计划：
2007年7月，由于美的集团董事局主席何享健认为：以事业部为经营主体开展营销工作已不适应市场，美的集团营销资源浪费严重，集团勒令旗下12大事业部不得擅自开设专卖店。何享健对目前各个事业部独立开设专卖店的现状很不满意。他表示，今后要尽可能地开设美的“大综合专卖店”，丰富专卖店的产品系列，单一产品的专卖店缺乏足够的竞争力。随后，美的开展了轰轰烈烈地产品资源整合，涵盖了空调、冰箱、洗衣机等产品的4S在全国各地涌现。据称，美的在全国的制冷专卖店将突破家，专卖店以“专卖+优质产品+星级服务”的模式受到市场的青睐和认可。
今年4月以来，格兰仕通过空调、冰箱、洗衣机三大产业全面整合，大力提升了格兰仕空冰洗在品牌、技术、产品、管理、营销、渠道、服务等多方面的有效融合，从而为格兰仕“空冰洗”联合促销奠定坚实的基础。6月格兰仕再次放出重磅消息，首期将投入10亿元启动家电专卖店工程。今年将在全国建2000家专卖店，年内实现“一县一店”，目标直指国内三四级市场，以期实现渠道下沉。
志高空调宣称今年年内志高会在全国范围内开5000家低碳生活馆，37家“志高低碳家电生活馆”已经在北京建成并营业。
去年6月，长虹和美菱联合专卖店首先在安徽和四川全面试点，并对外表示2010年内就要开店700家。据《空调商情2010年国内空调市场报告》统计：2010专卖店零售量比2009增长%，比整体市场零售增速还高，增幅高于家电连锁，仅次于商超和专业店。数据证明，专卖店在零售市场还是有着广泛的影响力，是不可或缺的终端零售模式之一。
这是否已经表明：在空调行业成熟后期，产业政策发生变动的新形势下，各个品牌为掘金市场、扩大市场占有率，都在积极探索以专卖店模式的突围之路？
没有脱离品牌推广的本质，同时夹杂着产业转移
开设专卖店，从企业角度来思考，有着多个方面的好处和优势，例如：
1、购买后对产品使用、维护、保养指导更加贴心，能够轻松享受厂家的产品。
2、直供价格实惠，可优先享受厂家直供价，保证价格一步到位。
3、密集的专卖店网点，无论你在哪个地方，都能第一时间满足需要，更方便、更快捷。
4、同时提供空调、冰箱、洗衣机等整套家电产品，一站式购买服务，省心又省时。
5、享受免费送货上门和提前预约安装等优质服务，放心无忧。售后服务，专业及时
6、免费提供移机、定期检测、定期保养、添加制冷剂（空调）等增值服务，体验“一次购买，终身服务”等。
但是假如我们稍微尝试从顾客的角度考虑，就会发现以上好处有着明显的品牌推广意图，例如：
1、消费者在决策购买某种家电之时，第一反应总是第一时间想到选择这个品类的第一品牌。在产品异常丰盛的年代，谁会一定死乞白咧的认准“一个屋子一定要全是一个牌子”的死理呢？
2、专卖店的销售和体验就算再精彩，每个购买者都会想要看看其他品牌的情况，这符合老百姓买东西“货比三家”的思想意识，依靠导购、促销、优惠强行控制和拦截客户，这意味着客户将有可能会产生购买之后的后悔情绪和面子危机。
3、产业竞争的规律在于专业化分工带来生产效率的提升，如果企业在某一个品类的竞争出现失败，它的组织都将面临是否会被砍掉的可能，谈什么持续周到的服务呢？
当我们把以上企业角度（由内而外）的思考和顾客角度（由外而内）的思考相对比之后会发现，白家电行业建设专卖店体验的主要目的最终只能实现品牌推广的功能，并不能够达到取代渠道销售的可能。
当然，也有一些在制造过程和产品品牌推广都已经觉得吃力和落败的企业，逐渐的看到产业价值转移的趋势，从做靠做一个产品品牌赚钱转向做品牌家电的销售赚钱，这不失为一种企业产业定位转型的做法。至于是否可以从此转型成功，那就要看它在进入流通环节之后的竞争对手预留了什么样的竞争空间机会，不过选准一个企业在流通领域生存的战略定位，恐怕远远不是一个开专卖店、体验店、旗舰店就能够解决的问题。
值得关注的家电产业未来模式：
一、产品品牌之战：格力和美的
也许有人会觉得，产品品牌已经是最为古老的竞争方式，看起来已经落伍，甚至都不值得一提，然而，这毕竟是长久不衰的模式之一，中国企业要想参透其中的规律，还有很长一段路要走。
第一个先要明白的原理就是：谁是真正的竞争单元。也许大部分人会同意“企业品牌 + 产品品牌”的答案，但这已经是过去式的竞争观念。在产业化年代，产品的稀缺、政府的资源、消费者认知不足导致了企业品牌的简单规模化思考还有生存的余地，然而，现实正在改变。在产品过剩、传播过度的认知年代，你是否成为某一个品类中的第一领先品牌是产品竞争的首要问题。过去一个篮子不保险，东方不亮西方亮的思维观念正在需要改变，未来的观念应该是，抢市场的人多了，如果你一个篮子都保不住，你凭什么保护好几个篮子呢？
其次，我们集中资源聚焦与什么样的定位？定位来自顾客心智认知中的机会，而机会来源于竞争对手的优势程度。就像百事可乐的定位机会是来自于可口可乐的优势领域，从而找到“年青人新一代选择”的定位机会；就像宝马的定位是根据奔驰在市场上的优势领域来决定的，宝马汽车从奔驰的大而舒适豪华车定位找到自己的“享受驾驶乐趣”的机会；就像霸王洗发水从宝洁的柔顺头发有飘柔、营养头发有潘婷、去屑止痒有海飞丝、美发师推荐沙宣、植物精华伊卡璐等等这样严密的攻势中找到竞争弱点“中药世家”的定位机会等等。
中国企业家对于“多品牌的本质是单一定位”的理解还仍然处于刚开始尝试理解的阶段，过去太长时间我们用产业者由内而外战略规划的思维惯性和路径依赖十分的严重，令得企业制定自己产品品牌定位策略的时候常常不知所云，错上加错。
二、卖场转型之战：苏宁和国美
尽管互联网越来越发达，但传统卖场的形式和卖场的电子商务化仍然是未来创新的主流形式。
传统物理卖场的功能正在互联网的发展下产生着巨大的变化，服务功能、感官功能、娱乐功能、展示功能、体验功能等等已经成为现代卖场的主要职能，而物流、订单、结算、服务等方面的职能都将通过横向分工的专业机构来完成，面对网购的潮流，过去“单位面积产出率”的考量指标将被重新定义。卖场如何进行商业模式的创新与转型已经成为迫在眉睫的重要课题。
至于家电企业是否存在向流通专业卖场转型的机会，我们需要看看未来是否会产生“买电器到国美苏宁，买白家电到某某某”的认知习惯呢？如果会出现，会是什么时候呢？如果过分超前，客流有限而投资不足，企业投资本想喝上头啖汤，却有可能一不小心成了先烈。回想早2000年时，家电行业面对全行业亏损和索尼盈利的局面，同时戴尔、沃尔玛、欧倍德、华联、苏果、联想神州数码分拆等等一系列的产业价值转移案例，仍在任职的笔者在曾经给TCL高管层提出的《新世纪的回响》建议白皮书中就已经宣告流通资本时代的到来。不过很遗憾，TCL的实践方向却在跌跌撞撞中误入了“幸福树电器”的茫茫沼泽中，明明应该在主流一二线城市的跑马圈地，却走向了农村非主流市场，明明需要倾注公司重要的人力物力财力全力以赴的战略投入，却采取了走走看看、停停干干的方式，明明需要建立全新治理结构的方式，却狭隘的采取了自己控股??。这一系列的错误决定直接导致了市场机会留给了国美、苏宁和当时的永乐、大中，倘若能够以TCL的资本杠杆和人力资源，直接采取并购当年深圳本土成型卖场顺电（SUNDAN）的方式，一步之内的企业转型和惊险跨越将会写下历史意义的精彩一笔。
未来的趋势将会怎样？毕竟已经时过境迁，当局者需要根据眼前的形势，重新设计制定企业的战略转型之路。任何简单的狂言和盲目的投资都将迷失在“方向错误”和“方法错误”的两大陷阱黑洞之中。
三、电子商务之战：京东商城
2010年1月27日，国内最大的B2C企业京东商城宣布获得第三轮超过亿美元融资，这也是金融危机以来中国互联网市场金额最大的一笔融资。此前，京东商城还分别于2007年8月和2009年1月获得1000万美元和2100万美元融资。在短短一年的时间里，京东商城第三轮融资的估值比第二轮融资时增长了四倍。2009年京东商城的销售额接近40亿元，2010年的销售超过80亿元。
中国家电市场相对比较分散，国美、苏宁的市场份额很高，但也只有30%左右，而一些成熟的国家，比如说美国、日本，几大连锁家电商占了80%的市场份额。不过在未来5年，中国家电市场将从分散走向集中，会有部分渠道商被收购或者淡出，最后会剩下三大品牌，京东商城将会有望成为其中之一。
电子商务发展到一定规模，传统店铺与电子商务公司的战争将不可避免，而这场战争明年就将打响。在相当长的时间内，电子商务绝对不可能把传统零售商灭掉。电子商务能够满足那些愿意把他的生活放到网上的年轻人的需要，传统渠道零售商将被定位为主要满足中老年人的购物需要。
四、区域卖场之战：汇银家电
2010年3月9日，作为区域家电连锁代表的扬州汇银家电（）在香港开始了上市前的路演，其计划按照每股港元至港元的发行价发售亿新股，预测募集资金亿-亿港元。3月25日，汇银正式在港交所挂牌交易，全日以港元收盘，较港元的招股价上涨%，当日成交亿股，成交额约亿港元。此次IPO，汇银家电的公开招股获得倍的超额认购。
汇银家电在农村及三四线市场属于先行者，有将近20年的市场经营，目前证明其模式在农村是可行的，同行即使并购，也较难在短期内适应这个市场。汇银家电的“四轮驱动模式”值得称道：在县城开直营店，然后由本土化的加盟商在周边农村市场开加盟店，在辐射不到的地方向其它第三方代理分销，再加上维修服务。
目前，汇银家电的直营店铺只有30家，剩下的220家均为加盟店。目前，在全国的售后服务网络有126个网点，其中7间是直营，119家为加盟店，大致比例为1个服务网点服务2个门店。
以价值转移的视野看待产业变迁，以顾客由外而内的视角开展定位竞争。
对新经济游戏规则的认识，西方管理界很重要的思想认为：规则不断的在发生变化，而且变得捉摸不定，企业只有更新观念，熟悉并熟练运用新规则，才能在未来的市场竞争中立于不败之地。
爱德理安.J.斯莱沃斯基（毕业于哈佛商学院和哈佛法学院，现在担任美智管理咨询公司副总裁）在1996年、1998年、1999年分别出版了为西方商界争相阅读的三本书：《价值转移》、《发现利润区》、《利润模式》。
这三本书有一个主要的观点贯穿始终：企业经营策略必须与顾客需求保持动态适应的关系，只有给顾客带来价值增加的企业或产品才有存在和生产的价值。为了适应新的竞争环境，企业必须经常地审视并回答以下问题从而不断调整自己的经营策略：
1、应在哪些方面追求速度？
2、赢利的领域在哪儿？
3、行业价值存在何处？
4、需要什么样新的核心能力？
5、应该具备何种专长？
6、采取哪些措施才能抓住下一轮价值增长的机会？
一旦我们选定了产业方向和盈利领域，接下来需要重点考虑的就是公司的“战略定位”了。而定位的根本应该来源于顾客的心理认知，在顾客心目中，你采取什么什么样的方式能够最快完成品牌的“三度修炼”：第一不提示知名度、指名选择购买率、重复推荐率。
如果顾客对你的认知是糊涂的，你便会为你的战略定位花费更大而不得收获。如果顾客对你的认知与他的经验领域是冲突的，你的战略性投资就会打水漂。
只有顾客能够第一时间对你的战略定位表示接受和赞扬，你才会在顾客心目中完成真正的产权注册，从而在竞争中出于不败之地。
从日本零售业看中国家电零售模式之争
谈到中国家电业的渠道之争，就不能不提格力与国美的渠道话语权之争。格力专卖店不是单个现象，海尔、美的以及很多的厨卫电器品牌等都在做着与格力相似的事情，即自建渠道。那么我们看一下与中国市场比较相似的日本市场几十年来的家电零售之争，可以从中得到一些经验。
二战结束后，日本家电市场长期由卖方所主导。以松下为代表的制造商和以大荣为代表的零售商之间的市场争夺，是这一时期的主旋律。二十世纪五十年代，松下作为日本代表性的电器厂，拥有着巨大的工厂和数以万计的连锁店，号称是“天下的松下”。二十世纪五十年代中期开始，日本经济发展迅速，日立、三菱、东芝等大厂商进入家电行业后，家电制造业快速成长。随后的30年间，日本家电市场长期处于制造业与零售业相对峙的时期。大型厂商由于早先得到影响政界的实力，气势显得更加咄咄逼人。
然而由于缺乏发达的大型零售渠道，巨大的生产能力和广阔的消费市场之间只能由一条细长的销售渠道相连接。为了打破这种“瓶颈状态”，大型厂商纷纷对中小零售企业进行“系列化”的专有流通体系建设。借助这种方式，松下在上世纪60年代中期将所有“代理店”全部收编整理为地区销售公司。
后来家电连锁企业大荣迅速发展，和松下开始了渠道竞争。当时的松下给零售业者的减价销售限度是厂商定价的15%，但是大荣却屡次破坏这个限度，以低于厂商定价的20%的价格销售电器，遭到了松下电器的报复。松下于1964年10月宣布对将松下商品低价销售的大荣采取制裁措施，停止供给大荣松下供货。松下停止对大荣供货以后，松下的创业者松下幸之助曾经约见大荣的创业者中内功，试图说服他放弃自己的做法。然而，两人并没有找出问题的解决办法。大荣最终选择了隐秘地通过其他批发商和典当品转卖店继续进货，松下则通过在商品包装上贴上批号的方式找出这些批发商中止对他们提供商品的方式制裁，双方展开了激烈的角逐，也展开了长达30年的斗争。
结果，从八十年代开始，大型电器零售店的销售份额迅速上升，厂商系列店的销售份额逐渐减少，势力的对比开始发生变化。在八十年代和九十年代初，松下曾数次对自己的系列零售店进行“优化”处理。为了在大型店的攻势下维持生存，很多松下的连锁店对于厂商的价格指定和品种限制采取阳奉阴违的态度，厂商为了维持销售网的存在，也不得不放宽对于连锁店的品种和售价的限制。
而日本的公正贸易委员会对大型的家电厂商的市场垄断行为进行的一系列干预，令家电零售业获益匪浅。上世纪六十年代末，著名的“彩电双重价格”之争爆发。当时日本彩电市场的价格受六大家电厂商暗中影响，始终维持着10万日元左右的标准价格。1968年，美国电机工业协会（EIA）起诉日本电视机厂商倾销的事件后，人们才知道日本的电视机在海外市场出售的价格十分低廉。随后日本全国地区妇女团体联络协议会对彩电双重价格问题展开了调查，并开展“抵制购买彩电一年”的活动，要求厂商降低彩电价格。
由于消费者不再信任厂商的定价，在家电商品竞争加剧的同时，以“价格破坏”为号召的大型零售业的迅速成长，家电商品销售中“实际售价”低于“标准价格”20%以上的情况不断出现。
此时，大荣完成了在日本西部的战略部署之后，开始向东部延伸，构筑全国性网络。1969年6月，大荣在东京外围的町田开设了第一家店。以关东为根据地的西友集团、伊藤洋华堂随即与大荣展开了激战。这场百货与超市间的竞争直到二十世纪八十年代中期才结束。
通过竞争，连锁超市业态迅速成长起来。大型综合超市最早挑起了家电市场价格战之火，但真正对电器厂家构成威胁的却是1973年后大规模兴起的电器专营店。其中有些来自1966年兴起的YodobashiCamera、BicCamera等照相机专营店，有些是游离于厂商系列零售店之外的大型电器专营店，也有些是直接从厂商系列店中脱落的直销店。1972年，部分大型电器专业门店发起成立了家电大型专业店协会活动。起初，79家成员公司全部的销售额还不到2000亿日元，但在消费者组织的支持下，到1985年，全年合计销售额达到1兆日元。
目前，以山田电机和小岛电器为首的专业店占有日本家电80%的市场份额，家电专业连锁店的价廉物美、品种丰富、服务优良，使得日本的自营店和综合商场市场份额下降。
小岛电器1955年创业，是日立的连锁店。从创业开始就坚持廉价销售，后遭到日立的抗议和发货限制，于1967年脱离日立而独立，至1997年左右销售额跃居家电零售商第一。K’s电器1947年创业，后加入松下连锁店，1969年脱离松下连锁独立。山田电机1973年作为松下的连锁店创业，1983年独立经营后迅速成长，以经营效率著称，2002年的销售额、利润额均超过上年第一位的小岛电器，成为日本最大的大型家电零售商。
与厂家自身渠道相反的发展方向令专业电器零售商在二十世纪七十年代至八十年代迅速成长起来。从八十年代开始，大型电器零售店的销售份额迅速上升，厂商连锁店的销售份额逐渐减少，势力的对比开始发生变化。为了对抗大型零售店的扩张，在二十世纪八十年代和九十年代初，松下曾数次对自己的连锁店进行“优化”“瘦身”，松下最多时有万家系列店，至1990年减少到万家，进入90年代进一步缩小，至2001年只剩下2万家左右。
山田电机和小岛电器利用大型专业连锁店服务优良、品种齐全的优势，在销售、进货、服务、组织管理、运输、员工教育等各个方面有了长足的进步。随着销售份额的增加，大型电器专业连锁店在进货方面与厂商的价格交涉能力也逐渐增强。尤其是上世纪九十年代后，随着商品生命周期的缩短、电器商品品种迅速增加，厂家的利润幅度急剧减小。能够大量销售、大量订货的大型电器专营店不仅迫使厂商以“公开价格”批发给自己商品，还要求和厂商的系列店一样享受回扣等待遇。1992年3月，日本公正交易委员会认为松下、索尼、东芝、日立涉嫌控制连锁店价格，对其进行了搜查，并于次年发表通告要求改正。这令厂商的势力进一步被压缩。而随着《大店法》限制的缓和与《禁垄断法》对于厂商垄断价格行为管制的加强，小岛电器和山田电机两公司的市场份额和利润迅速增大。其他大型专卖店的地盘受到了威胁，与此同时，家电销售额整体上开始处于停滞不前的状态。其他的大型电器专卖店和照相机专卖店也开始了反击，电器零售业的大竞争迅速兴起。从以上家电零售业的发展历史来看，日本家电销售无论是直营专卖店，还是综合百货店，最终都被家电专业连锁零售商所淘汰。
而中国市场专业的家电连锁出现之后，制造业与零售业的竞争一直不绝于耳。其实，专业零售连锁将制造厂家从沉重的销售渠道中解放出来，使制造业专心于产品升级与技术革新，从而专心实现产品的核心竞争力，并通过专业连锁的强大网络迅速将产品直接送到消费者手中，从而为制造业省去中间环节以实现高利润。从欧美及日本的家电零售业发展来看，家电连锁发展有三个阶段：
第一阶段是各制造商自建“小而全”的商业连锁的“小农经济时代”，这是制造与零售不分离的低级阶段，直接导致数十条细小的流通管道面对消费者,厂家的渠道成本与人力物力都很高,制造业无法专心于制造技术的提高。
第二阶段是过渡阶段，即加盟店和综合店阶段，制造厂家在保持第一阶段的自营店的同时，开始发展加盟商来合作建渠道，同时也进入综合卖场的家电柜台，虽然制造厂家不再是完全的“小而全”经济，但由于没有专业的家电连锁，价格居高不下，消费者选择家电时也很迷茫，家电渠道的效率低，规模小，不可能实现大流通与大销售，中间环节多直接导致产品售价居高不下且渠道效率低；
第三阶段：专业的家电连锁阶段。专业连锁的优势就是直接做零售，将所有中间环节全部省去，直接提高了厂家的出货量，为消费者降低了价格，也提高了厂家对市场的反应速度，真正为消费者提供了“多快好省”的服务，制造厂家也终于可以有条件放手渠道的管理，全心全意地集中精力搞产品开发与创新，厂家可以进入完全的“创新制胜”时期，制造业在流通业的强大压力下，也终于步于真正的“专注于制造”或“专业制造”的时期。
目前，中国家电连锁在大型城市似乎已经走入了第三阶段。然而，在三四级市场中，专卖店和加盟店仍然兴旺。当中国家电连锁在大型城市的发展模式与日本市场越来越相似的时候，中国广大的城乡未开发市场与日本等发达市场呈现出较大的差异，因此，连锁的模式差异也就在于此。家电连锁能否在未来发展过程中一统城乡市场天下，厂家城乡市场专卖店网络能否独立于一二级城市的大型连锁，才是未来家电零售业竞争的关键。
标题：三大家电巨头谋变营销模式
中国家电巨头们开始集体行动：格力继续执著于自建渠道，海尔与国美进行大规模深度合作，格兰仕则直接面对海外市场开启了M2C全球直销模式……家电巨头的集体探索与模式谋变，能否为中国制造带来新的发展机遇？ 渠道暗战
2010年6月23日，一直处于舆论旋涡中心的家电巨头格力电器再掀波澜，向家电连锁卖场苏宁电器发起战书。当天，格力电器在安徽省内的5家主流媒体同时刊登与苏宁电器安徽区域终止合作的声明，此声明也遭到了苏宁电器的强烈反击。就在格力刊登声明的第二天，苏宁电器也在安徽主流媒体上刊登大幅广告，宣布联手15家空调厂家提前启动夏季旺季销售，而在这15家空调厂家中，主流品牌除格力外悉数上榜。
在格力与苏宁交恶的一个星期后，家电行业另一巨头海尔集团却宣布，与另一连锁卖场巨头国美电器正式签署“3年实现500亿销售规模”的战略合作协议。按照协议条款，双方将在需求预测、研发、生产、销售、售后及双方优质资源互补等方面进行全面的供需链合作。而作为家电行业的搅局者，被称为“价格屠夫”的格兰仕，在饱受低利润之困后，于近日启动了“M2C战略”，准备绕开零售渠道，直接面向终端消费者，以提升利润率，掌握定价话语权。
在渠道战和价格战的背后，是中国家电企业集体的伤痛。经过20多年的市场发展，目前中国家电行业是竞争最激烈也是利润率最低的行业之一。曾经的家电行业风起云涌，云谲波诡，如今，曾经的家电巨子科龙、春兰、乐华等已经淡出人们的视野，TCL、创维、康佳、长虹等现在也失去了往日的风光。目前除格力、美的、海尔等主流品牌外，其余品牌大多度日不易。
部分家电企业开始困中求变，以应对不断变化的市场和日益差异化的消费者需求。著名经济学家郎咸平曾提出“M2C模式”，力荐处于产业链末端的生产制造企业绕开强势的渠道零售商，直接面向终端市场，提升面向终端市场的定价权，摆脱产业链末端的困扰，得到了包括家电业在内的中国生产制造型企业的关注。海尔、格力、格兰仕等家电行业巨头开始针对自身的市场实际，在营销模式上进行创新，并探求适合自身产品特性和消费需求的高价值营销模式。
家电业主流营销模式
总的来说，面对国际和国内两个市场，家电行业普遍的营销模式有以下几种：
1.格兰仕：低价营销模式
在国际市场，格兰仕一直以来都是充当生产车间的角色。目前，格兰仕是全球最大的微波炉生产基地，每年生产的微波炉接近2000万台。刚进入家电行业时，为实现“家电产业品牌”的战略计划，缺乏自主核心技术的格兰仕提供了OEM生产和贴牌加工，以便在跨国公司的产业升级中寻找机遇，实现自已企业的优势与跨国公司扩张目标的对接，寻求自身的产业升级和规模化代工发展。而产业链的大部分价值都被委托加工的跨国公司赚走，这也成为了格兰仕的难言之痛。
在国内市场，格兰仕素有“价格杀手”的称号。通过降价，格兰仕不断抢占竞争对手的市场。格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手产生强大的威慑力，最终成就了它在世界微波炉市场上的霸主地位。菲利浦?科特勒在《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价两分钱不能抵消的品牌忠诚”，足见低价格对消费者的吸引力。从微波炉领域到空调领域，格兰仕始终擎起价格战大旗在冲锋陷阵。然而价格战导致的整个行业的低利润率也给企业的持续发展带来了困难，其低价营销模式也饱受行业诟病。
2.海尔：自建渠道营销模式
海尔渠道模式最大的特点在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。海尔工贸公司不仅作为海尔的销售分公司，同时也是相对独立的分销平台，承担一个省的销售、分销、收款以及信息反馈，相当于海尔的中转站。同时，不论在省会城市还是县级城市海尔都建设了自己的分支机构，建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。这使得海尔不仅可以借助于苏宁、国美等传统的家电连锁行业巨头分销自己的产品，而且很多小的零售商也成了海尔产品展示和销售的平台，这对海尔来说，是一举两得。
但这种模式也会对分销渠道造成巨大伤害。由于海尔工贸公司倾向于零售终端，不仅向他们提供更多的服务和支持，而且要保证零售商的毛利润率。在此情况下，只有压缩中间批发商的利润空间，从而导致中间批发商的不满。
海尔已经意识到这种弊端，并着力从外围弥补自建营销渠道的不足。海尔集团与国美签订的连续三年集中采购500亿元的巨额合同，就可以看做是海尔在面临自建渠道模式困境后的又一变革。当自建渠道不能或者不足以支撑海尔产品体系的参天大树时，寻求与大型连锁卖场或者分销商的合作就成为了必然。虽然这种合作能否得到真正执行和实施，现在尚未可知，但是毕竟为渠道变革提供了一种借鉴。
3.格力：专卖店模式
客观来说，家电行业专卖店模式不是格力的首创。但是，能一直坚持下来并发扬光大的，却非格力莫属。作为国内空调行业的领头羊，格力一方面在坚持自己的技术立身之本，一方面在渠道营销方面却屡爆冷门，最先是与国美绝交，宣布所有产品不进入国美体系销售，被当时很多人称作是玩“自焚”。前不久又宣布在安徽中断与苏宁的合作，这使得格力电器赚足了眼球，也促使格力在短短几年之内在全国“四处开花”，各种形式的专卖店如雨后春笋般地建立。目前国内有格力专卖店多家，这是格力空调分销和销售的最重要平台，也是格力能先后与国美和苏宁两大国内家电连锁巨头分庭抗礼的底气。
专卖店作为产品销售和企业形象展示的良好平台，将会成为未来家电行业最主要的销售渠道之一，将成为深刻影响中国家电产业格局的主导因素。专卖店有利于营销人员和消费者建立近距离的有效联系，在相对封闭的消费氛围下，消费者的购买欲望将会得到充分的挖掘，更快地产生购买行为。
然而，在貌似强势的背后，也不能掩盖格力在渠道上的困惑。与国美和苏宁的先后交恶，导致格力必须花费大力气去构建成本高昂和管理难度非常大的专卖店体系。在区域市场，经销商与格力是利益共同体，格力在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”。
但是在实际的区域市场掌控上，由于在销售分公司中，格力占大股，区域经销商难以与格力拥有平等的话语权。同时，格力凭借自己多年的空调行业龙头地位，与经销商签订的合作协议很多被视为强势条款，留给经销商的利润空间有限，这也会导致经销商的不满。在家电行业竞争激烈的环境下，格力的专卖店模式也受到了美的、海尔的扁平化渠道体系、自立经营体系以及国美、苏宁等大型连锁家电卖场渠道下沉的强烈冲击和挑战。家电业营销模式新趋势 1.网上直销模式
在低利润的家电市场，网上直销作为一种新的形式，越来越受到广大家电行业生产厂家和消费者的欢迎。
家电生产企业建立的网上销售平台主要分为两类：
一类是家电制造商在自身企业网站中开辟自己品牌产品的网上商城，网友可以通过在线订单的形式订购，家电生产厂家就近实现送货上门和结算，并提供与在商场购买一样的售后服务和保修政策，但是由于家电企业自身网站的影响力小，消费者也还没有形成到企业官方网站订购的习惯，所以暂时还没有形成大的气候。
另一类是借助于第三方的网上直销平台，如京东商城、品牌家电网等网络平台，通过聚合家电企业产品，形成规模优势，让网友可以足不出户即可完成全部购买过程。同时，因为取消了传统销售渠道的进场费、节庆费、促销费等，网站根据家电厂家在网络平台上的实际销售额按点提取服务费用，渠道费用低廉，从而为家电厂家创造了更大的利润空间。家电产品价格自定，定价权牢牢掌握在家电企业自己手中，不再受制于人。消费者网络购物的货款直接打入家电企业账户，不占用和拖延厂家资金。这种方式目前受到了越来越多的家电企业欢迎。但因为家电产品属于大宗消费电子产品，消费者对产品质量和售后服务尤为关注，而国内的回款支付安全体系以及诚信体系还没有完全建立起来，消费者网上购买家电类产品仍然不够放心。营销模式
2009年10月，在由广东省外经贸厅和环球市场共同举办的“GMC中国制造商总裁高峰论坛”上，郎咸平首次提出“M2C”概念。所谓M2C，M指的是制造，而C指的是终端零售。M2C模式是通过一个全球直销平台，用一站式供应链解决方案为出口制造商的自有品牌开拓海外市场，解决后顾之忧。即由制造商直接到终端零售商，绕开“6+1”其他几个环节，制造企业借此掌控产品最终定价权。郎咸平以芭比娃娃为例，阐述“6+1理论”：芭比娃娃在美国沃尔玛的零售价近10美元，在这个产业链里，我们只能创造1美元的价值，而且还给自身带来了难以避免的环境污染和资源浪费。但美国人通过“6”，获得了9倍的价值，而且这9倍的价值没有污染、没有浪费。这得到了国内一些处于产业价值链末端的制造企业的认同。
处于产业链最低端的家电制造企业，在经历过价格战、渠道战、人海战术等传统竞争手段后，尤其是在国际市场上，受制于掌控销售终端的沃尔玛、家乐福等跨国连锁零售企业以及专业的家电连锁卖场，获得的仅是微薄的制造和生产利润，而产业链的大部分利润被其他的渠道商蚕食，导致目前中国家电企业的集体困境。
格兰仕作为其中的典型代表，在受困于国内市场，饱尝国内低利润率之痛后，开始在国际市场试水M2C全球直销模式。今年7月，格兰仕与外贸平台商环球市场集团签订服务协议，从物流配送到出口货运，到海外销售等环节上的操作流程，都将交给这家营销机构来完成。8月上旬，格兰仕第一批针对美国消费者设计的微波炉、电饭煲等几类主打产品，正式上线生产，下旬完成包装与装箱。它们被摆放在制造商直销网络平台上，直接销售给美国消费者和中小批零商。订单下来后，通过当地的配送渠道，产品被迅速送到买家手上。
通过这种营销模式，格兰仕的出口产品将完全可以避开掌握绝对销售渠道的沃尔玛等连锁零售巨头，直接使产品面对最终消费者，缩短了中间流通环节，使得其出厂价格变成了终端销售价格，预留了巨大的利润空间，即使剔除供应链成本后，其利润率也远远高于通过烦琐而复杂的中间流通环节去销售。更为重要的是，在制造商直销网络平台上，格兰仕自己可以进行产品定价，而不是像以前那样，必须由沃尔玛等终端零售卖场来定价，提升了自身的自主权，掌握了更多的市场机会，获取了更高的利润。业内专家预计，格兰仕试水新的全球直销营销模式，将有可能改写格兰仕一直以来的低价形象，不仅能树立品牌知名度，而且直接提升了利润率，也能提升与大型连锁卖场的平等对话权利。
然而，对于国内大多数家电制造企业来说，实施M2C营销模式也会面临巨大的挑战。首先，谙熟国内市场运作的家电制造企业在迈向国际市场时，要想尽量绕开沃尔玛、家乐福等跨国连锁零售企业，以自身的渠道体系去面对终端消费者，会付出相当大的成本；其次，国内家电制造企业在国际市场上面临品牌建设、消费者接受程度等现实问题，也会造成中国家电产品的销售不畅；再次，在国际市场上，“中国制造”就是廉价产品的代名词，要想提高自主定价权并被国际市场所接受，还必须实现由“中国制造”向“中国创造”的转变，才能真正实现M2C的营销战略。
3.扁平化渠道营销模式
就在格力空调与苏宁电器交恶的当下，海尔却宣布在未来三年内将通过国美连锁卖场实现500亿元的销售规模，并将开展全面深入的合作，这是国内家电企业与零售连锁企业之间首次超大规模的深入合作。海尔通过与国美之间的合作，可以直接压缩渠道流程和长度，对国美采取直供的方式，以节约大量的渠道建设费用和养护费用，可以直接提升海尔家电产品的市场竞争力和利润率。同时，通过与国美卖场之间的直供，还可以最大化地扩大自身的销售网络，不需要自身投入巨大的资金成本和管理成本去管理分散在全国各地的工贸公司，并通过向上下游产业链的渗透，全面谋求向服务提供商的转型。
除此之外，海尔依托自身强大的资金实力和品牌影响力，在自建营销渠道中进一步实现扁平化。海尔在一级市场强化与国美、苏宁等大型连锁卖场的深度合作，而在二、三级市场加大力度拓展自身的渠道网络，加强对终端市场的控制。
与海尔不同，格力更加注重对自身渠道的建设，通过与当地经销商合资合营的营销模式，格力直接实现“一竿子插到底”的扁平化渠道体系，由各地经销商直接铺货到各级专卖店，不经过任何的中间环节，最大化地降低了渠道费用。对比格力和海尔两种不同的扁平化渠道模式可以发现，格力模式会有更大的投入，但便于集中管理，并且向心力强。而对于海尔来说，通过国美等家电连锁卖场巨头可以一次性建立覆盖全国主要城市的网络，并且直接面向终端消费者，不仅可以节约巨大的渠道建设成本，而且可以快速地实现货物周转。
家电市场从最初的粗放式经营、价格战竞争，到现今谋求营销模式的转变、向服务提供商的转型、直接面向终端的扁平化的销售体系建设以及初步的国际化经营，其间经历了许多的波折。风雨过后，家电市场的竞争必将回归本质，营销模式的突破，将为这一竞争提供最好的市场机遇。
专卖店－－实现销售与利润最大化的利器
现在家电市场之混乱，品种之繁多，手段之多样，堪称市场营销的一道独特风景线。残酷的恶性竞争、广告宣传失实或泛滥，消费者的信任危机，以及家电连锁巨头们的利润压榨。总之，使众多家电企业无一不在探求适合自身发展的营销模式。前几年体验营销、会议营销、服务营销，甚至网络营销等全新的营销模式应势而生，并被越来越广泛地应用，必定有着它的道理。然而在红红火火一阵后，如今终于步入了寒冷的“冬天”。事实上，像这种疯狂复制手段雷同的营销模式，从它诞生之日起就已注定了它们时乖运蹇。中国家电市场呼唤着一种更科学合理，并适合中国市场现状的新营销模式。
如今，一种集形象展示、沟通交流、产品销售、售后服务为一体的专卖店服务营销模式应运而生。我们所讲的专卖店，它是在原来专柜宣传终端的基础上其功能具体的拓展和延伸，不仅表现在内涵上的丰富更具有外延上的张力。因此，家电步入专卖店营销模式，已是一种不争的事实。
优 势
专卖店的建立，无论对我们销量的提升、品牌形象的塑造、消费者的吸引，还是对我们企业文化的宣传，产品陈列和推广等方面发挥至关重要的作用。特别为我们在打造“国产精品家电第一终端形象”的过程中，更是起到了决定性的作用，并且其赋予的优势众多：
一、利润的最大体现。传统的销售方式是通过大渠道大通路走终端销售路线，环节较多。随着市场竞争加剧，终端为了降低自己风险，直接向我们厂家要利润，巧利名目收取各种各样的所谓终端支持费用，从而使得我们厂家原本就所剩无几的利润几乎被压榨干净。所以，作为专卖店销售来讲，我们可以直接面向消费者，因此，没有了中间环节，当然可以实现利润的最大化。
二、竞争的品牌优势。由于产品同质化日趋严重，同样产品不同名称令人眼花缭乱，消费者无从选择。而在专卖店，消费者直面的是同一个品牌下的一系列产品，他们的选择面较窄，甚至可以说无从选择（当然这里指的是对品牌的选择）。因此，我们专卖店的开设避免了与终端同类竞品的竞争。
三、信任的必然途径。在老百姓的眼中，买东西图个踏实。因此，建立专卖店，这是我们公司综合实力、产品质量、服务诚信的最有力证明。并且，可以向消费者传达这样一个信息：“我们不是做一锤子买卖的企业，有什么事您可以找我们，我们有一个团队在您身后为您服务”。所以，专卖店的建设使我们能更好的达成销售。
四、销售的最佳平台。专卖店的销售迎合了消费者日趋理性的消费心理，在中国特殊的国情下，老百姓的消费讲究心里踏实。由于销售人员向消费者介绍产品，消费者最终都是在店铺实现购买的。所以“开设店铺”和“没店铺”传达给消费者的信任感是不一样的。从消费者消费习惯的角度来讲，中国老百姓的消费意识还处于一种在固定场所消费的习惯（因为这样即使有什么问题也有服务保障），所以专卖店是实现销售的必需场所。
五、培养顾客的忠诚度。由于我们有售后服务队伍的直接支持，客户往往比较愿意找专卖店，因为这样不仅能承揽大宗业务，而且服务更到位。同时，开设专卖店可以培养消费者对龙的的忠诚度，并且也为那些龙的的铁杆顾客提供更好的产品和服务，特别在满足消费者日趋时尚化、人性化的需求方面，专卖店的作用更加高效。
六、提高网络覆盖率。建立专卖店对龙的的品牌建设及销售将会有很大的提升，专卖店是产生销售利润最大化及超级影响力的地方；对于整个地区具有样板示范的作用；可以很好的扩大我们龙的产品的销售，也会增强龙的品牌的市场地位；专卖店不但成了维护“客情关系”的桥梁，还成为龙的品牌推广的广告牌；通过专卖店的建立，可以扩展龙的在江西地县级城市的销售网络，推动二三级市场的专卖店建设，从而提高我们龙的的网络覆盖率。做 法
为了让各营销中心更好地建立专卖店，使其在销售过程中发挥出巨大威力。因此，我们在建立专卖店时，需要把握好时机和节奏；要做好前期的准备工作；要分析出它的利与弊；要从当地的实际情况出发，做到因地制宜；要维护好客情关系，加强与代理商的沟通等。
一、选择的时机。建立龙的专卖店对龙的的品牌建设及销售将会有很大的提高，特别是家电连锁对我们的利润挤压，使得代理商的利润相对不高，而专卖店是产生利润最大化的有效渠道。同时，龙的在南昌已有一定的市场规模，服务体系完善。此外，南昌是江西省的省会，共辖四县五区、一个新区和两个国家级开发区，总人口449万，其中市区人口196万，是全国35个特大城市之一，所以宣传及销售仍有很大的发挥空间。
二、选择的条件。南昌历为“襟三江而带五湖，控蛮荆而引瓯越”之地，现是唯一一个与长江三角洲、珠江三角洲和闽中南三角区相毗邻的省会城市，具有承东启西、沟通南北的独特战略地位。特别是随着改革开放的不断深入，南昌的综合经济实力不断增强，城市基础设施建设进一步加快，形成了得天独厚的立体交通网，成为内地连接港澳、西部地区连接东部沿海的大通道，南昌承东启西的大区位优势更为突出。同时，因水路交通便利，南昌历来是南方重要的商贸流通城市，商贾云集，不仅为覆盖全省的消费品集散地，也是沿海地区商贸辐射中西部的中转枢纽。因此南昌不仅市场容量大，而且孕育着广阔的发展空间，这是我们要在南昌建立专卖店的前提条件。因为建立专卖店可以迅速提升龙的品牌在当地的影响力，以此把龙的的品牌力辐射到毗邻的长江三角洲和闽中南三角区。
三、选对人、做对事。龙的南昌专卖店之所以能够建立，在很大程度上归功于我们的代理商喻峰先生。因为喻峰先生不仅非常认同龙的的经营理念，而且愿意与龙的一起共创辉煌，因此，自01年经营龙的品牌以来，我们双方的合作非常好，无论终端出样、专柜位置，还是客情关系的维护都很到位。同时，喻峰先生具有同行业的经营背景和一定的资金实力。所以，当我们提出要在南昌建立一家专卖店时，他毫无犹豫的就当场敲定。
四、选对址、开旺铺。龙的南昌专卖店位于南昌的中心地带，处在当地最好的商业中心，大量的人流会带来巨大的商机，这对专卖店销售的提升将会有很大的推动作用。同时，在该商业圈内的家电连锁比较集中，所以消费者购买家电的目的性明确，从而人气较旺。因此，非常符合专卖店的经营属性。
五、做好前期的准备工作。因为专卖店要求的专业性较强，特别是在专业销售水平及服务的要求上更加严格，所以销售人员的专业销售水平及服务质量非常重要。因此，为让专卖店的经营更加规范，我们在专卖店开业之前，要求专卖店的销售人员要接受为期一个月的专业培训，培训的主要内容包括：公司的经营理念及营销模式、销售技巧、服务礼仪和态度等，并且要在培训考核合格后，方可上岗。同时，我们在开业前一个星期就准备好了相应的促销活动，并把活动方案落实到位，使每个环节都可以找到相关的责任人。此外，做好宣传。在开业前一个星期，我们就印制了3000份宣传单页，并到主要社区和重点商场附近派发。此外，我们在《南昌晚报》上刊登了专卖店开业的信息。
启 示
作为未来家电最主要的销售渠道之一，专卖店将成为深刻影响中国家电产业格局的主导因素。同时我们也不难看出，其实专卖店是营销人员和消费者之间稳固的交流平台，坚强的销售堡垒。有了这个平台，才便于我们的营销人员和消费者建立近距离的有效联系。如果我们龙的有了成百上千个这样的堡垒，我们就拥有一个直达消费者的集产品物流、情感交流、信息传播与服务为一体的综合渠道网络，就能以极低的运营成本，长期、深入地挖掘客户价值，实现销售与利润的最大化。
论品牌专卖店与品牌集成店模式
第一章 专卖店与品牌集成店
专卖店，是以专门经营或授权经营某一主要品牌商品为主的零售业态，通过固定门店经营，起着商品集中展示、提升品牌、便利消费、售后服务等主要功能。专卖店从最初的服装业逐渐推广到IT数码、汽车、家电等几乎各个行业。品牌专卖店是大型商场中的商品经过市场区分之后再加以细分化的结果。
专卖店发展最大的局限性来自商品。虽然是专卖，但却要面临着不同消费者不同的种类需要，甚至有些品类还要面临着四季的选择。以服装为例，国内很少有品牌能推出四季皆宜且四季皆能畅销的商品，有的品牌商品是衬衫、裙子有优势，有的优势则在羽绒服或羊毛衫上，有的牌子则以西服见长……所以对单一品牌的专卖店来说，商品在一定程度上都有局限性，只能满足消费者部分的需求。很多专卖店经常要用旺季的利润来补贴淡季，因而压力比较大。
品牌集成店，是将同一类型不同品类产品进行品牌化经营，多个不同需求层次与特点的品牌集中在同一卖场内进行营销。以质优价廉的面目出现，实现便利商品的快速营销。
品牌集成店的前身是产品拼装店和产品专营店，其对应的分别是产品经营的品类时代和品质时代。产品拼装店将各种不同品类的商品在同一场所进行集中式销售。以产品的量化经营市场，是品类时代的主要经营表现形式，其面对的则是无目的性生活型消费客户，如西安的大明宫建材城、红星美凯龙等大众型建材超市，即属此类。
在多品牌战略早期，不同品牌之间的关联性往往被忽视，集成品牌的创建不同于一般的经营性品牌塑造方法。集成品牌下向各产品品牌之间除在产品方面具有一定的关连性外，更为主要的体现在品牌与品牌之间的文化联合点中，将各品牌之不同风格通过统一而完整的卖场进行集中体现，既不会形成相互之间的竞争，又能够实现最大限度的产品款量陈列。满足更类型消费者的需求。因此，对于集成品牌而言，其管理与经营难度较单一品牌经营要更加烦琐，也更具有挑战性。品牌集成店产生的根本推动力还是利益。随着消费市场的日趋成熟，竞争的加剧以及消费的日趋多元化，单品牌店“聚客力”逐渐减弱，而经营成本却日渐增加。把不同品牌集合在一起，通过对不同类型品牌的区分，以提高消费者可供消费的选择度。利用某几类知名品牌的区域号召力，实现同共品牌产品的销售。品牌集成店铺的经营基础以大型卖场为主，通过对集成品牌的市场营销宣传，减少各个品牌在营销过程中的宣传成本，带动附着其身的各个产品品牌，将更多的资金及资源进行集中化管理，无论是在市场经营的上游各个不同的供应链系统，还是在下游终端执行过程中的操作环节，都可以实现最大化节约运营成本的目的。同时，更为丰富的产品与品牌类型保证了终端经营的广泛性，通过对部分品牌区分、隔划出量式营销标准，在保证卖场经营利润的前提下，还能够实现少量品牌的高利润售卖，维护经营的安全性。这种经营模式还能够形成对区域竞争对手的市场打压。可谓一举多得。
对于我西安麟字公司来说，通过集成品牌的经营形式，完善自身的品牌管理能力与市场操作方法。一方面，可以通过与国际品牌的合作与品牌进驻实现更多的合作机会与市场利益赚取；另一方面，规模型的经营模式可供企业在适时的机会中实现资本市场的利益获取。
品牌集成店形成与发展，将成为规模型多品牌企业在市场拓展过程中的一种全新的经营模式。它通过深度整合企业在资金投入实力、人力资源管理体系、市场合作资源以及已相对完善的终端营运网络等多方面的资源，能够在短时间内实现区域效应，有利于突破现有经营模式、提升品牌市场竞争力，从而达成占有更多市场份额的目的。
专卖店的优势分析
一、可以建立起顾客信任度。
专卖店开在了自己的身边，成了自己的邻居，每天都可以看到，无形中顾客的信任度就多加了一些印象分，诚信已经为越来越多的企业和个人所重视，而诚信的最好表示就是让顾客感觉到你在他的身边，我们看到了很多企业从一天天壮大，一个很重要的原因是因为顾客相信他们，他们在顾客的心目中建立和稳定的信任度，顾客群的扩大是企业壮大的最核心的因素，顾客数量决定着企业的销售额，多少年来，中国消费者已经习惯了那种在店铺购买自己需要的产品，好像只有在有店铺的商店购买的产品才是可信的，专卖店正是解决了这一问题，让自己的产品、自己的服务以店铺的形式出现在消费者的身边。
二、可以近距离服务顾客。
当海尔提出来“真诚服务”的口号时，中国的消费者已经习惯了接受企业或者是产品的服务，或者说是售后的服务，哪怕是只有一块的钱的纪念品，只有一张名片大小的联系卡，一个间很小的面积的维修店，看上去心里也会踏实一些，如果没有呢，那这种感觉就不好找了，而专卖店形式正好是迎合了中国消费者的这种心里，和消费者保持最近的距离，当在摩天大楼里的公司突然在你的身边出现时，那么受欢迎的程度是可想而知的，而且当公司推出系列服务内容时，专卖店又可以快速的把这种信息传递给自己的消费者。
三、可以阻击竞争对手。
商场如战场，现在的商场的争夺已经是到了沸点的时候，今天是你的顾客，明天就有可能是别人的顾客，当自己的顾客成为别人的顾客时，而对于企业损失的远远不是这一名顾客，还有包括前期为服务这个顾客所做出的努力，这个顾客会带来的后期收益。但是，任何一个人都不会天天坐在顾客家看着顾客抵御其他信息的干扰，而专卖店正好可以解决这种近距离的观察与防御，一旦发现竞争对手开始对自己的目标顾客或者是顾客有所行动，就可以快速做出反应，将损失降到最小。
四、可以宣传品牌。
在当前广告管理非常严格的情况下，任何一种形式的广告都会面临着被打击的危险，而店面的门头、灯箱和室内的一些特色布置正好可以成为一种新的宣传载体，试想一下，一个城市在一夜之间突然出现了几十家装修、布局宣传一样的专卖店，那种宣传的效果可不是一两期广告可以达到的，特别是对于品牌的宣传，起到的效果是没有一种广告形式可以比拟的。
我建议“麟字专卖店”在销量和品牌上，还可以从以下几个方面进行考虑
1、如何解释“专卖”，门店形象突出麟字品牌
我建议在店面的设立上仍旧可以沿用“麟字专卖店”的招牌，此专卖为LED产品的专店，不拘泥于经营某一种品牌的专卖店。可于专卖店内设立其他知名品牌LED产品专区，将国内国际几个知名品牌陈列在一起销售，前期麟字专卖店依靠其他知名品牌去养麟字专卖店的品牌，后期麟字专卖店逐步发育壮大，就可以依靠专卖店去养新产品。随着越来越多的门店的开立，麟字品牌也会得到更大的提升。
2、选址要讲究：
要尽量选取在大型建材市场或建材城内。例如西安大明宫建材市场、大明宫建材家居城、红星美凯龙。
3、经营品项要选择
西安麟字在大功率LED照明方面居于同行业前列，但在民用灯具方面我公司还处于势。所以，除了自己的产品之外还要引进其他国内外相关产品，不过有主次之分。未来随着我公司在生产制造领域的不断整合，生产的产品可以大范围覆盖之时，可以开成真正意义上的麟字专卖店。
第二章 品牌及专卖店的优劣势分析 品牌是一个企业的商品、渠道、服务等各方面留给消费者的综合印象，品牌的作用有两个：一是把商品铺到消费者的心里，即打动消费者；二是把商品铺到消费者的面前，即撬动渠道和终端。
真正意义上的品牌连锁专卖店，是为那些对行业品牌已经有了一些认识，开始寻寻觅觅、挑挑拣拣，愿意自觉接受更多品牌文化，以品牌彰显生活品质，并逐渐成为其生活领域里不可或缺的一部分的特定消费群体服务的。
一个好品牌除了有好的商品、形象，还应具备优秀的品牌文化。文化决不能仅仅表现在专卖店的装修、人员的口号，要上升到营销层次，品牌本身的底蕴不容忽视。优秀的品牌文化可以提高公司人员的工作能力、凝聚力，还可潜移默化地提升品牌形象。品牌的利润80％来自于文化，来自于文化认同、文化喜好。而文化竞争的核心在于创新。
要塑造店铺品牌，让消费者认识和接受这一品牌，就必须让品牌有明确的核心价值，使这一核心价值能很好地区别于别的品牌，体现品牌特色。品牌核心价值只要凸显其中最主要一点就可以了，不应该包罗万象，“眉毛胡子一把抓”。认为自己有足够的卖点，就应该在品牌核心价值中都体现出来，往往适得其反。因没有重点，就很难让消费者记住品牌，所以必须舍弃次要卖点，突出其一，以“一”取胜。
服务制胜：品牌专卖连锁更需要时刻秉承服务至上的理念。
目前，专卖店的服务更像是在一种责任的制约下来完成的本职工作。店员、店主、公司之间的利益关系，往往使职员忘记了“品牌”、忘记了“消费者”。正是这种在利益矛盾中的遗忘，原本的品牌文化意识的渗透无形中就会被淡化或扭曲掉。坚持堡垒固然重要，但是如果都以自身的利益为出发点，顾客就会慢慢地觉得在受欺骗。
因此，当同类商品的品质已经让消费者难以明显区分的时候，或者竞品品牌在市场上都没有形成氛围的时候，品牌专卖店要想在市场竞争如此激烈的今天能分杯羹，除了保证商品的质量外，如何凸显一个优秀的品牌和如何做烂一个品牌往往只有一步之遥，这其中，服务至关重要。
服务永远是商品的无形包装。消费者往往会综合专卖店的海报宣传，销售人员的承诺以及亲朋好友的消费经验等来获取相关的信息，从而判断服务质量的优劣，决定是否购买。所以，作为专卖店的经营者，应该在顾客购买前充分做好市场的沟通，要将无形服务有形化，通过有形的专卖店商标、装饰布置、服务设备、印刷品、员工服饰以及服务人员、店内顾客来展示服务档次，创造价值感。也就是说，品牌连锁专卖店可以通过以上形式让消费者比较直观地感受到这家专卖店是优秀的、商品品质是过硬的、服务是优质的，这比销售人员和广告语的强迫告知带来的效果要好得多。决定服务质量的除了所经营的服务和商品本身，还有一个重要因素，那就是服务理念，也就是服务的出发点。出发点正确的话，服务终究会让人认可，并有持续的生命力。商品是载体，文化是灵魂，而服务则是经脉。服务是链接消费者与品牌之间的纽带，服务是嫁接消费者与专卖店之间的桥梁，服务是优化消费者与经营者关系的润滑剂。服务同样也是目前蓬勃发展的专卖连锁能否在市场竞争中成功的关键。
专卖店商品特性
专卖店不是所有商品都适宜的，起码要具备以下一些特征：
1、有一定的品牌知名度。专卖店讲究的是品牌的号召力，只有在市场上能够占有一席之地并且具有良好声誉的品牌才能建起一个有潜力的专卖店营销体系。目前各地区的专卖店的数量实在惊人，随着消费者越来越理性，对一些小品牌或莫名品牌专卖店将产生质疑或不信任感。
2、品牌商店定位明确，个性较鲜明。之所以同百货、超市等区分开的原因是：明确定位的消费群体所购买的不是一般商品，而是适合自己个性的商品。
3、品牌必须具有较高的附加值。有了较高附加值的商品会提供较丰厚的利润，这样品牌商品竞争力更持久。一方面，可以为专卖店提供较为优厚的利润以增加合作稳定性、持久性；另一方面，可以为品牌公司提供较多资源保持或提升品牌形象以区别于一般商品。
4、品牌商品应有较多选择余地。在品牌商品风格、个性既定的前提下，可以通过多种方式、规格来表现。这样自然会产生许多方式、规格商品，而每种商品会更细致地表达同一品牌风格的具体适合度、协调感。消费者通过丰富多选满足自己的风格及细小不同的舒适感。
中国内地女鞋老大百丽在2000年之后迅速膨胀，由制鞋转型至销售。截至2006年底，百丽的零售网络已达3828家。百丽更是计划每年开店1000家。在港上市后，百丽的市值一举超越了国美电器，在港股零售企业中独领风骚。
专卖店劣势分析
一、投入费用较高。
专卖店的投入对于一般的企业来说，可以说不是一个小数目，目前黄金地段的位置已经是寸土寸金，而且还不一定好找，有了好的房子光转让费就是很大的一笔数字，租金就可能要一年一付，甚至有的还要三年一付，还有店内的统一的设计装修，硬件设施的配备，一个店的投入有时可以达到三位数，最少的投入也要接近二位数，我们这里不谈只是一张床、一把椅子的那种不成规模的所谓专卖店，而且投入的回收期又有限制，不可以在很短的时间内完成投入的全部回收并产生利润，于是一些专卖店就会因为资金链出现问题而陷入一种困境。
二、资源配备有限。
不管规模大小，在一个城市建立几十家专卖店的企业很多，但是专卖店与店之间的关系就成了资源配备的难题，不可能所有的店都是同样的配备，如果这家店开在上海的南京路，那么工作人员一定比开在珠穆朗玛峰顶的店要多，这就决定了不同的地段，不同的区域，所配备的资源是不同的，一般的店最多需要三名工作人员就可以了，专业人士有一名也就可以了，可是这些专业人士都是人才，现在最难找的也是人才，最好的人才你不一定可以找到，就是找到也不定就留得住，所以，只能是照顾重点，扶大扶强了。
三、客户生命力浅。专卖店的功能是开发新客户，服务老顾客，但是在一定的范围内的人口总数是有限的，对于一个城市来讲，消费能力又是相对固定的，这就是为什么一些专卖店刚刚开始的三个月的时间，不用担心顾客，可是三个月之后，就会发现，新顾客越来越少了，老面孔越来越多了，三个月下来大家都熟悉了，应该消费的已经消费的差不多了，没有消费的也许一直都不会消费了，把目标人群整个翻了一遍，这也是为什么一些专卖店五个月后就搬家的原因。
专卖的机会分析
一、没有标准与规则。
中国市场处于一个诸候混战的时期，德国只有几家医药公司，而中国却有6000多家，这是一个战国，还没有形成真正的集团性的大的集团企业，虽然现在国内华字头的公司有一些，可是哪一家能够称的上真正有竞争力的公司呢？正是因为没有标准，那么就是一个产生标准的时代，也是产生英雄的时代，中国的营销专家比哪个国家都多，这也是现实，因为现在就是诞生专家的时代。我们在培训中经常讲，一类企业做标准，二类企业做文化，三类企业做产品，但是不是一定要到了一类企业的时候才可以去做标准的，只要你有这个实力，那就可以去做，因为有只你建立了标准，你才会成为真正的第一。专卖店这种营销模式，还处于刚刚开始的时期，任何标准都是不清晰的，看谁的标准好，消费者就会明白，原来专卖店是做这个的。
二、没有形成品牌效应。
目前打开一些营销类的杂志，我们看到的加盟、专卖是最多的，任何一个产品，一个企业都可以喊出专卖加盟的口号去招商，可是哪一家是最好的呢？哪一个品牌是最好的呢？没有，同仁堂？鹤年堂？都不是，因为他们在连锁专卖加盟这一块没有去做太多的探讨，我们看到的是一些所谓香港的品牌，或者是国际的品牌，但是哪一个才是真正能让你信服的呢？没有品牌，那么就看谁的品牌最先树立，市场承认的是第一法则，所以，有实力的企业可以考虑在专卖店这一块动一下脑筋，但是我们不愿意看到那些打着专卖的牌子，试图通过专卖，收取加盟费来圈钱的行为。
三、竞争核心不清晰。
走在街头，你会发现一家又一家的专卖店，服务站，一夜之间，大家都开始抢占这个阵地，可是你进去后会发现，千人一面，没有什么本质的区别，除了工作人员本身的区别外，再想找出来不同点那就是一件困难的事了，最后是消费者分不清楚哪一家是干什么的，只能从你销售的产品上去区别，其实这样的专卖店就没有存在的必要，中国人最愿意干的事就是模仿，可是模仿是需要付出更多学费的。当我们想通过专卖这种形式的时候，那就需要静下心来，好好考虑一下你的核心竞争力究竟在哪，别在产品上动太多脑筋，有了你的核心竞争力，那么你就可以在专卖店的模式中快速突围。
五、服务水准参差不齐。
专卖店的服务工作是最重要的，但是，由于一部分上刚刚接触到这种模式，总是效仿其他企业的经验，但是由于培训与制度的不健全，就出现了一个一个调的场面，到了最后发现顾客是冲着人来的，而不是冲着店来的，当感情因素超越了服务价值的时候并不是一件好事，因为这后面有一个更大的危机，那就是你可能会失去一群顾客，而体现出来的问题也正是服务水准的不统一。我们一直讲的问题是建立规则，掌握话语权，这正给我们具有高水平的企业和营销人员提供了一个机会，建立起你的服务标准。
专卖的危机分析
一、管理混乱，短期行为增加。
专卖店建立的初衷是不一样的，有的就是变成了一个资源收集中相对固定的场所，根本没有一套完整的管理考核体系，一个将军一个令，考核指标也是多种多样，有的对销售量不做硬性考核，但是一定要完成资源的收集工作，而有的只考核销售指标的完成，有的则是考核打击竞争对手的成绩，由于几家竞争企业都在同一个区域，发生战争那是经常的事，于是一些经理或者是店长就会产生短期行为意思，在夹生饭的情况下就开吃，最后是得不偿失。
二、缺少核心竞争力。
还是核心竞争力的问题，之所以把这个问题单独再强调一次的原因是，当产品不具备专卖的支撑体系的时候，就需要考虑别的模式。如果是属于固定资产类的，那么这种形式中可以考虑的，毕竟服装和健康类的产品是有区别的。建立核心竞争力首先是确立自己与竞争对手最大区别的优势，其次再考虑你的产品，因为现在的产品同质化太多了，没有一点可以让你骄傲，再次需要考虑的是我公司的服务哪些是一相当时的一段时间内没有所无法超越的。这样，核心竞争力才可以体现出来。
三、缺乏专业的管理队伍。
模仿总也不会做大做强，现在的专卖店模式的管理队伍很大程度上也是在摸着石头过河，拿过去的经验套现在的市场，那么出现折戟沉沙的现象也就不奇怪了，专业队伍不一定就是后患无穷过成功的产品，但是一定要对于企业文化有着深入的了解，对企业核心竞争力有着独到的见解的队伍，只有这样一支队伍才可以让专卖店模式发展成为一种全新的赢利模式，而目前的情况是，我们缺少这种队伍，缺少这种支持。
四、成本控制点过多。
专卖店本身就涉及了三个层次的人员管理，还有消耗物品的管理，销售提成管理，一个小的专卖店就相当于一个小型的销售公司，管理总部在控制成本时，就需要投入更多的人力与物力去控制，而我们目前的一些企业能够达到这种水平的管理人员与执行人员都存在着严重的短缺，市场管理，财务管理与人事管理都是涉及到不同部门的事情，事情多而杂，需要决策者好好动一番脑子了。
国美和苏宁是国内二家最大的电器零售巨头，近年来，它们发展极为迅速，要求搜集并分析相关资料，回答：
1、从环境和产业特点来说明，为什么它们要求快速扩张？并分析其成功之处。
2、它们是如何实现快速扩张的？
3、它们目前及未来，会面临什么样的威胁？ 快速扩张趋势
消费者对家电专业连锁渠道的认同从2000年时低于20%上升到2004年的%，家电连锁对渠道的垄断已经形成。2003年，全国17家年销售额亿元以上的家用电器和音像器材类专业店实现销售收入净额亿元，其中山东三联商社、江苏苏宁、北京国美等电器专业店的销售成绩斐然，商品销售收入净额在全国570家超大型零售企业中位居第2位、第10位和第16位，分别同比增长20%、107%和%。
国家即将取消外资零售领域投资限制的政策更加刺激了扩张势头：家电连锁企业不仅经营地域遍地开花、门店激增，而且经营产品从传统大、小家电延伸到数码、通讯、IT产品和音像制品。随着“全国性家电连锁超市”战略的实践，到2005年底，国美的直营连锁店将有150家，销售额达200亿元；苏宁的“阳光计划”更加野心勃勃，计划到2010年拥有1500家店铺，销售额超过1000亿元。成功之处
作为对传统销售模式的创新，家电连锁经营在欧美发达国家乃至全球成为潮流。优势如下：
1.“低价入市”的经营理念。国美、苏宁凭借资本和规模优势，实行统购统销，树立了“渠道竞争优势”。这种低价来源于：一是销售规模扩大带来的采购成本降低；二是全国连锁规模化带来运营成本的降低。据调研，家电连锁店比大型百货商场价格平均低7%～10%左右，在市场中扮演了“价格杀手”的角色。
2.经营方式新颖、灵活。专业连锁店推陈出新，在市场定位、推广手段、配送管理、结算付款、营销手段等方面致力于革新，采取“错位经营”、“买断经营”等方式满足消费者日趋个性化的需求。例如，在去年初SARS肆虐的时候，三联率先推出了网上家电商城，让顾客不出门就可以享受购物的轻松和乐趣。
3.善于炒作，致力于打造经销商品牌。经营品牌是家电市场竞争的法宝。随着开发设计、配送功能逐渐完善，家电零售商已经意识到，要取得竞争优势，必须打造出区域品牌乃至全国品牌。例如，国美电器当初力拼天津商家，树立了“敢为人先”的创业形象，之后又创新服务理念，推出“国美彩虹服务工程”：免费上门设计、不满意就退换、异地购物、顾客有奖监督等，全力打造经销商品牌。如何实现快速扩张
使得国美、苏宁既获得规模快速扩张,又保持强劲盈利能力的根本原因在于,其商业模式实质上是一种“类金融”模式:国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时,延期3-4个月支付上游供应商货款,这就使得其账面上长期存有大量浮存现金,并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张或转做他用—进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。即是说,国美、苏宁像银行吸储一样,吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。这一商业模式的核心支撑点是国美、苏宁带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的渠道,国美、苏宁才可以在“吃供应商”的盈利模式基础上,不断巩固和强化渠道资源,获取更多的“垄断利润”。扩张背后的冲突与隐忧
1.管理滞后成为瓶颈。由于经营历史不长，国内家电连锁业目前尚未形成成熟的零售管理模式和创新经营模式，管理滞后成为今后发展的瓶颈。对比国外连锁企业—美国佳买（Bestbuy）、Circuit City，日本的小岛电器—而言管理水平差距较大，特别是管理技术的应用水平不高，没有充分利用信息技术手段提升供应链效率，缺少挖掘品牌的内涵和价值。例如，国美、三联的ERP系统都还正在探讨实施初期阶段，目前无法随时快速查看跨地区、跨门店的动态信息，尚没有成为核心竞争优势。
2.信用缺失成为桎梏。由于销售能力庞大，家电连锁企业便拥有制定“游戏规则”的权利。现今，国内尚未建立起完善的企业信用体系，在商家资金紧张时，经常拖欠厂家的货款，合同形同虚设，诚信问题已成为制约家电连锁业发展的桎梏。据笔者所知，家电连锁企业都规定了“月结30天”的结账制度，但通过诸如“货款结算周期为30天，而结算日定在结算周期满30天后日”的巧妙 “文字游戏”，或烦琐的程序往往使得结账期变成了60天，有时甚至长达半年以上。
3.盈利模式的错位。国外家电连锁盈利主要来源于进销差价和高效率的资金周转，而国内家电连锁业利润来源：一是向供货商收取名目繁多的费用，如设置柜台、展台、灯箱的进场费，节日庆典费、促销管理费、广告版面费；二是厂家返利。根据笔者从业的经历，以新开门店为例，按惯例要向厂家收取6000元左右的新店开业费，大型连锁企业经营200多个品牌，仅此一项大约就有120万元左右进账。同时，要求厂家派驻促销员来解决人员短缺问题，甚至收取一笔不菲的促销员管理费。难怪有人感叹，家电连锁企业热衷于短期资本运作，而忽略真正的商业动作！
4.扩张过度可能留下隐患。国美的南下、西进运动，苏宁的“阳光计划”，其中大部分是以加盟店的形式入围。量上的快速膨胀必然引发管理上的滞后，大批加盟店的加入难以短时间带来在企业文化、管理方式的认同，表现为以下几点：一是对加盟店的资格审查不严，只重视加盟连锁的短期效益；二是对各加盟店缺少规范化的统一管理。因此，单纯规模的扩大不能忽视积累的长期过程，否则“欲速则不达”，郑州亚细亚、济南三株就是前车之鉴。
5.观念及行为方面存在误区。凭借对零售终端的掌控地位，家电连锁企业经营行为及心态明显不对等，在销售中主要推销能使自己获取最大利润的产品，往往不给厂家提供一个展示自己的平等机会。对于不按游戏规则办事的供货商，轻者给予“翻牌”处理；而对敢于大胆冒犯的供货商则直接扫地出门，由此造成厂商之间关系紧张。今年3月，国美“封杀”格力的重要原因就是国美要求格力对其的“返点”高于其他经销商，并且改变由空调代理商供货的制度遭到了格力的拒绝，从而违背了国美所谓的“游戏规则”。未来经营之路
随着今年底对外资零售进入限制的取消，我国家电连锁经营竞争将更加激烈。国内家电连锁企业在“与狼共舞”中，需要向国外零售连锁巨头学习先进管理经验，苦练内功，走好未来之路。
1.创新经营理念。针对顾客需求，准确进行市场定位，提供增值服务和优质产品，避免无序的恶性价格战；倡导信息技术应用，做好物流成本控制，增加企业利润；与供应商商讨制定产品计划、供货周期，提供新品研发、质量控制方面的信息，在产业链中实现“双赢”。例如，零售连锁业的巨头沃尔玛（Wal-Mart）奉行“天天低价”经营原则，依托全球独一无二的卫星信息系统—计算机存货控制系统，将对市场的敏感与高科技的信息管理结合起来，使得公司在不断成长的过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。Jack Welch考察后，在此基础上GE也提出了“快速市场信息”（QMI）的经营法则。
2.创建名牌家电连锁集团。品牌是家电连锁经营的生命，没有品牌，尤其是没有知名品牌，难以做大做强。家电品牌必须具备三要素：一要有较高的知识含量，知识含量主要是科技前卫性；二是要有过硬的质量，包括硬件的完美性、软商品的完善性，以及较高的专业化水平和较高的商务水平等；三要有优质服务和个性化服务。现阶段，我国家电连锁企业还没有驰名商标，苏宁、国美、三联、大中等品牌的知名度、美誉度有待提高，主要借助于口碑效应在消费者中传播，品牌的内涵和科技含量还需深度挖掘。3.树立人本思想，注重人才培养。强化激励机制，吸纳人才、培养人才、留住人才，形成较高水平、稳定进取的从业人员队伍和优秀的管理团队；注重加强员工素质，不断提高他们的业务能力和技术水平，以改善服务质量；加快提高员工的职业素养和文化素质，用优良的业务技能，高水平的服务质量，适宜的经营方式、方法，搞好企业经营变革创新。法国连锁业巨头家乐福在中国内地扩张中牢固树立“以人为本”的思想，培养员工的诚信品质，将员工的专业素质和本地化经验结合起来，2003年实现了中国业务的爆发式增长，成为国内家电连锁企业可资借鉴的范例。附件
家电零售四种经营业态模式:百货商场、大市场、专卖店、连锁经营。
由市场主导的家电销售渠道目前正在历经一场变革：以前由百货商场、大市场、专卖店三分天下的竞争格局，随着国美、苏宁、五星等大型家电零售商的进入，四种经营业态所占有的市场份额正在发生巨大变化，连锁专业店的比重将会越来越大。随着家电市场竞争的加剧，以市场为导向，制造商直接携手经销商的全国性家电连锁经营将成为主流。与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比,中国家电连锁两巨头—国美、苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。“吃供销差价”,以“消费者可接受的价格销售—提高销售规模—更低采购价格—消费者认可(或不得不)接受的价格销售”的循环方式。
综述日本家电行业销售方式
2006年4月11日 来源：中国家电网
在日本，家电商场客源稳定。大型家电商场货多价优，家电专营店服务周到，百货公司家电卖场日益萎缩，网上直销开始走红。
日本的家电销售方式大约分为三种，一种是大型家电商场。著名的商场如“小岛电器”、“淀桥相机”等。这些商场经销的家电品种齐全，应有尽有。比如电脑的入网连线就有十几种，而一般商店只有2—3种，所以顾客在一家大型家电商场几乎可以买到所需的所有家电用品。
大型家电商场一般从厂家直接进货，采取包销方式，剩余商品不能退还厂家，但定价权由商场掌握。因此，这些商场的家电价格比较便宜，比一般商店约便宜10%—15%。由于掌握了定价权，所以商场可以根据实际情况降价销售，有的商品打折率高达70%—80%，曾经最低价如一个手机只卖1日元。
另一种家电销售方式是家电专营店。
最初由厂家出资成立，如营销网络很强的“松下”，在日本全国就拥有2万多个专营店。这些商店专门经销松下产品，近年为了赚钱，也开始经销其它厂家的商品，但仍以松下产品为主。这种专营店规模较小，以夫妻店为主，散建在居民住宅区。他们从厂家直接进货，少部分商品也从批发商进货。销售方式以赊销为主，剩余商品可以退还厂家或批发商，但定价权由厂方控制，商店只能加价销售，赚取少额利润。因此专营店的价格比较贵，而且品种较少，不过优势是离住宅很近，便于居民就近购买。另外，专营店十分重视和附近居民的关系，他们经常挨家挨户调查，一有需求立刻送货上门，不仅安装调试，而且提供各种售后服务，并且收费很低，有的甚至免费服务，所以深受居民、特别是老年用户的欢迎。
再有一种就是一般超市和百货公司的家电卖场。它们经销家电主要为了齐全商品种类，便于顾客一次性购物。这些商店的家电销售面积不大，而且品种不多，但基本商品齐全，价格适中，比专营店便宜，但高于大型家电商场。与厂家的关系是以赊销为主，无定价权，可以退还剩余商品，因此商品的降价幅度很小。近年来，在大型家电商场的竞争压迫下，部分超市和百货店不得不收缩利润下降的家电卖场，有的干脆停止家电销售。
据调查，日本的消费者购买家电最先选择的是大型家电商场。因为在这里最新产品亮相很快，品种齐全，选择面宽，而且价格便宜，经常降价，许多商场还以计点方式给顾客提供更多的优惠。其次才是一般超市或百货公司，而选择专营店的人在逐年减少。
另外，近年来，网上直销开始走红。其中最著名的当属“乐天”。“乐天”是日本最大的网上直销商，商品的更新不亚于大型家电商场，且价格比后者便宜15%以上。此外，部分厂家如松下、夏普、东芝也都开始网上销售。其劣势是顾客不能直观面对商品，事后退货比较麻烦，售后服务也跟不上，因此，网上销售的对象目前主要局限于公司企业和空余时间不多的少数职工个人。
==================== 国内空调行业另辟蹊径应对铜价上涨
2006年5月22日10时4分 来源:证券日报 作者：李新
空调行业另辟蹊径应对铜涨无论是空调行业的制造商，还是供货商，近半月来都是他们夜不能寐的日子，铜价的疯长已经让他们如坐针毡。仅仅一个五一假期，现货铜每吨比节前狂涨４８００元，增幅高达１０％，这是近１０年来铜市从来没有过的巨大涨幅。铜价上涨让所有以其为原材料的行业遭受重创，首当其冲的莫过于商用空调行业，近几个月来商用空调行业承受了难言之痛--利润被严重消减，行业中的中小企业处在停产或半停产状态，与之而来的是行业的重新洗牌。
面临如此严峻的局面，空调行业的出路无非有两条，其一是随行就市，彼涨我涨；其二是寻找铜的替代产品。
铜价的疯长让整个家电行业利润锐减，为搏生机的紧急措施就是涨价以弥补上游零部件涨价带来的利润损失。
铜价上涨的受害者除了空调企业，还包括上游的供应商、下游的空调安装商、以及最终的用户。据上海的一家空调安装公司透露，他们在３月份接到了一个小工程，按当时的价位核算还能够有预期的利润空间，但是等到现在工程安装时却因铜价的飞涨不仅分文不赚，而且还要赔几千元。因为有合同在先，这家安装公司可谓有苦难言。
不仅是空调制造商、铜材供应商仇视铜价上涨，终端的消费者也难以承受高价的中央空调设备，铜价的暴涨正在引来行业内的众怒。商用空调的涨价只能是扬汤止沸的紧急措施，行业内是否有釜底抽薪的根治措施呢？
铜价的飞涨让空调行业纷纷寻找新的出路，择铝弃铜的办法开始浮出水面。这种办法包括：寻找铜的替代品铝，或者经过处理的铝合金，以及主推含铜量较小的空调机型等。
金属协会的一位行业专家宣称：以铜作为原材料的企业要从长计议，应该考虑采用更低成本的原材料来替代铜，这种替代的办法在国外已经有先例。在国外的轮船、汽车等行业，从安全、利润等不同的角度来寻找材料替代的例子屡见不鲜，空调行业以铝或者铝合金来替代铜的做法是比较理想的选择，但要考虑工程中的腐蚀、抗压等多方面的因素。
铝代铜从成本角度来分析十分乐观：以一台５Ｐ家庭中央空调外机为例，铜占的成本比例是１９．８３％，一拖一的产品能占到３０％，使用铜材料的总费用是１１００元，如果用铝代替其中的发卡管和管路预计降低成本４１５元，整机降幅高达７．５％的比例。所以，用铝替代铜对空调厂家来说具有极大的诱惑力。
据专家介绍，在铝代铜的可靠性实验方面，很多厂家已经进行了实质性研究阶段，估计近期有望实现替代。如果此举得到大面积推广，将大大缓解目前的铜涨给行业带来的成本压力。
从目前的研究成果并结合我国的资源现状来看，空调行业择铝弃铜有较大的潜力可挖。从资源的使用方面来看，铝代铜也将会是空调行业发展的有现实意义的新探索，这种探索的启发恰恰是来自于铜市的不正常浮动。
==================== 保加利亚家电促销方式花样翻新
2006年4月11日 来源：中国家电网
保加利亚家电生产能力薄弱，除生产少量技术含量低的产品外，绝大部分家电产品依靠进口。近年来，随着经济发展和居民生活水平提高，保市场的家电需求转旺，这与世界其他国家市场的状况形成强烈反差。这一变化引得世界家电厂商纷纷前来抢占滩头。目前，家电生产强国意大利、德国、日本、韩国、土耳其已先后打入保市场，展开激烈竞争。中国的家电厂商亦不甘落后，海尔、海信、格力、SVA、康佳、TCL等国内知名品牌率先打入，并已在保家电市场崭露头角。
保加利亚家电分“黑电”和“白电”两种，但进货方式大体相同。保没有专司家电进口业务的外贸公司，此项业务主要靠有直接销售渠道的超市或连锁店具体操作。家电进口方如自行销售，所获利润通常为12%至13%，最高不超过15%，如批发给其他商家零售，批发商获利润5%，零售商获利润7%至10%。经过多年培育，保家电市场已基本成熟，营业面积200平方米以上的大型超市或连锁店遍布全国，成为家电销售的主渠道。在全国各类家电销售总量中，大型超市或连锁店销售的电冰箱占58%，洗衣机占51%，烤箱占59%，吸油烟机占52%，微波炉和吸尘器占60%，嵌入式电器占50%，电视机亦占半数以上。
为抢占市场份额，保家电市场的促销手段不断翻新，售后服务日臻完善。从2004年起，大型超市开始培育自有名牌。保家电市场的龙头老大TECHNOMARKET，仅用两年时间便创出自己的名牌“尼尔”，所售各类家电均冠之以“尼尔”，但产地各异。生产厂家固然有自己的品牌，但并不妨碍为卖得好的品牌生产，正所谓市场决定一切。据了解，保TECHNOMARKET所销售的“尼尔”牌彩电、空调、洗衣机，均来自中国的广东省。
全球家电厂商的大量涌入，使保消费者在品牌和价格上享有越来越大的选择空间，同时也使市场竞争趋向白热化。受贸易保护法律制约，保家电市场的竞争条件极不平等。当地法律规定，自欧洲进口的家电实行零关税，而从欧洲以外进口的家电整机交纳关税%，家电散件纳税%。世界家电强国日本和韩国虽地处亚洲，但由于两国厂家已分别在欧洲建厂，其产品在保享受零关税。保土两国签有工业品互免关税协定，其家电产品进入保市场亦同样享受零关税。
在诸多家电强国行列中，受当地贸易保护法影响最大的是中国。同德、意、日、韩国等世界家电强国的产品相比，中国家电产品的质量并不逊色。然而，受贸易保护法限制，中国家电产品难以整机进入保市场，只能被迫压低价格，将整机拆成散件打入，在保重新组装后推向市场。
面对这种被动局面，有关专家认为，中国家电企业必须根据保的具体国情和市场变化，适时调整战略。首先，中国有实力的家电企业应当调整贸易方式，借鉴日、韩两国在欧洲办厂的经验，将散件出口改为投资办厂，在取得欧洲原产地证明后，以保为桥头堡，将产品迅速推向全欧市场。这是有效应对欧洲国家贸易壁垒的关键一环。
第二，鉴于保经济持续多年发展，居民购买力和生活品位提升，保家电市场需求结构悄然发生变化。来自大型超市和连锁店的最新数据显示，2005年，保家电市场对中、高端产品的需求成倍增加，低端产品首次出现滞销现象。因此，中国厂家应及时把握市场行情变化，在保住低端市场份额的同时，拓展产品结构，争夺中、高端产品市场。
第三，杜绝短期行为，搞好售后服务。凡有意开拓保家电市场的中国企业，都应把售后服务作为长期占领对象国市场的重要环节，在零部件提供、当地文字使用、安装图示说明、维修保养服务等方面精心策划，周密组织，认真落到实处。
第四，中国企业应增强品牌意识，积极打造自主出口名牌。政府和行业协会应制定相关政策，扶持企业发展名牌产品，引导企业统一对外，避免无序的价格竞争。
家电行业营销渠道建设研究2
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浅析我国家电行业营销渠道变迁状况
摘要：改革开放以来我国家电行业发展迅速，本文结合权力渠道理论等，阐述了家电市场营销渠道的变迁及其过程中的渠道权力分配情况，着重论述了21世纪以来大型家电连锁销售企业的快速发展带来的渠道权力失衡现象，以及现今的渠道变革状况。
关键词：家电市场；营销渠道；渠道权力；渠道冲突
中图分类号：TM925文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-0-01
我国家用电器行业流行着这样一句话：“得渠道者得天下”。也有数据证明，该行业渠道价值占商品和服务总价值的15%-40%。由此可见，渠道在家电行业竞争中的重要性。而改革开放以来，随着经济体制的改革和市场需求等因素的变化，我国家电市场的营销渠道也经过了数次变迁，渠道权力在渠道成员中的分配也进行了多次变换。
一、营销渠道和渠道权力理论
营销渠道也被称为分销渠道，是指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。营销大师菲利普·科特勒著作中指出，分销渠道不是一成不变的，新兴的批发机构和零售机构不断涌现。而网络营销，则是网络经济时代的一种崭新营销模式，是借助于互联网络、电脑通信技术和数字交互式媒体来实现营销目标的营销方式。
斯特恩等学者将渠道权力定义为“一个渠道成员A使另一个渠道成员B去做它原本不会去做的事情的一种能力。还可以理解为一个渠道成员对另一个渠道成员的依赖程度”。渠道权力的来源是指渠道权力赖以产生的源泉或基础。目前西方营销理论界普遍接受的渠道权力的来源有以下五种：奖赏、强制、专长、合法性和参照与认同。
西方渠道行为理论认为，导致渠道冲突的主要原因有目标不一致、角色对立、资源稀缺、感知差异方面的差异等。这种描绘是基于关系伙伴之间的地位是平等的，他们拥有平等相互的渠道权力，彼此相互依赖。实际上基于完美平衡状态的供商关系几乎是不可能的。在渠道权力失衡、不平衡的依赖被滥用时，渠道冲突就爆发了。
二、家电行业营销渠道的变迁
1.导入期
上世纪70年代末到80年代中后期，中国家电业一般采取区域总经销的方式，即“生产商——批发商（区域总经销商）——国营百货商场——消费者”的方式，零售终端几乎全部依赖国营百货商场和五交化公司的各级批发、零售网点，这种渠道模式随着我国经济体制逐渐由计划经济向市场经济体制的转变而日渐衰退。
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2.发展期
上世纪80年代末期至90年代中后期，随着国营百货商场市场份额的萎缩和各家电专营店的兴起，渠道权力开始渐渐向生产商倾斜，生产商也开始注重在商场和专营场的营销，开始承担售后服务、价格的制定和控制等渠道职能。同时，在流通领域出现了多种经济成份并存的批发商和零售商，他们已具备了足够的资金实力和专业销售能力，因此，各家电企业为了尽可能提高铺货率，提高销售量，开始采用代理制渠道模式。
3.成熟期
上世纪90年代后，家电行业开始呈现出买方市场的特征，市场上有了海尔、长虹、美的等一些家电生产巨头，他们不再满足于代理商在某一区域的销量，厂家主动发展自己的销售网络，而传统的代理制依然存在，许多厂家实行区域代理制与直营零售相结合的渠道模式。同时，国美、苏宁等大型家电连锁销售企业迅速诞生成长，这些企业凭借其规模上、价格上以及专业化的优势迅速扩张。这一时期渠道权力在渠道成员间的分配基本平衡，但是大型家电连锁销售企业的超高速成长已呈现出使一些传统家电渠道面临生存问题的势头。
4.家电连锁销售企业主导时期
进入21世纪，我国形成了多渠道并存的家电分销渠道模式，而家电连锁销售渠道却占有绝对主导地位。渠道商势力日益强大，甚至在厂商交易中处于主导地位。家电连锁企业因其庞大的销售能力而在交易中对家电制造商拥有绝对权力，这些渠道商不可避免的希望谋求获得更大的市场利益，于是凭借其庞大的销售能力，制定了家电供应商深恶痛绝的“四大霸王规则”，对家电制造商进行压榨和剥削，使得家电行业冲突重重。
5.新渠道模式崭露头角
(1)网络渠道。目前，一些网上商城依托互联网信息平台优势，汇集大量国内外知名家电品牌，为用户提供全面细致的商品信息，价格透明度高，方便用户筛选产品、比较价格，还能通过评论、社区和其他用户进行交流，这些优势都是线下家电连锁卖场无法比拟的。基于这些优势和电子商务的快速发展，消费者的购物逐渐由线下转到了线上。据悉，几乎所有的家电品牌厂商也早已开始针对线上零售进行布局。今年4月17日，30余家国内外知名家电品牌与京东商城签署了总额高达800亿元的未来三年家电产品采销协议，充分显示出家电品牌对于线上零售的重度倾斜。
(2)超市渠道。在超市渠道方面，以往超市里的家电以小家电居多，不多的大家电往往是低端产品。然而，近一年多来，许多大型连锁超市都会利用周末，开展某个家电品牌的促销活动，规模不亚于连锁家电卖场。有时供应商甚至需要通过事先报名申请才能得到超市提供的资源和场地。目前在北京地区，美的家电主超市渠道市场份额占总体份额的10%，在华南华东地区，超市渠道市场份额超过20%。究其原因，是因为超市渠道的门槛较低，而且与连锁家电卖场相比，具备付款周期短、扣点低的优点，家电企业与超市渠道合作的成本也要低于连锁家电卖场。本文源自: 星论文网是一家专业从事论文辅导,论文发表的老牌机构!
没有人会想到，家电消费的嬗变来的如此之快，几乎一夜之间，曾经无比强势的家电连锁卖场也不得不面对销售下滑、渠道转型的生死考验。家电消费的变化，让家电产品内涵的价值、情感和生活方式的层面，也随之放大，这种放大带来的品牌与产品的溢价，必然需要更新、更有竞争力的营销渠道来呈现。
参考文献：
[1]庄贵军,周筱莲,王桂林.营销渠道管理[M].北京大学出版社.[2](美)伯特·罗森布罗姆.营销渠道管理[M].北京:机械工业出版社,2002,9.[3]座贵军.权力、冲突与合作：西方的渠道行为理论[J].北京商学院学报,2000,1.[4]赵琪.家电业营销模式新趋势[M].中国营销传播网,2010,12.作者简介：任筱悦（1991-），陕西人，西安交通大学经济与金融学院09级本科生，专业：贸易经济学。
丁祥（1991-），陕西人，西安交通大学经济与金融学院09级本科生，专业：贸易经济学。
本文源自: 麦当劳：契约式垂直分销渠道，通过特许经营体系，以一整套的经营服务方式和标准化的快餐食品为基础来构建特许经营体系，要求手续放在购买原料、制作和销售产品时都遵守一定的操作规程，以保证所提供的产品优质、服务迅捷和环境优雅，使顾客产生物有所值的感觉。
② 肯德基：契约式垂直分销渠道，分销渠道和麦当劳一样。
家电行业：
20世纪90年代中后期以后，我国家电行业进入成熟期，市场竞争更加激烈，市场上开始有了海尔、TCL、长虹、科龙、美的等一些家电生产巨头，且已成为全国性品牌，他们不再满足于代理商在某一区域的销量，厂家主动发展自己的销售网络，压缩营销渠道，将其改为扁平化的结构，向少环节多网点的方向发展，例如：
① 海尔：海尔实行的是特许专卖和直营零售与区域代理相结合的策略，直接控制终端，在大商场中开设店中店和直营零售网点，企业自建网络，直接向零售商供货，厂家管理零售渠道，由代理商制的租放式管理转化为在零售终端的精细化管理。
② 美的：实行的是区域代理与直营零售相结合的渠道策略，在一个区域寻求一家独家代理，但是同时也建立公司独立的直营零售代理。
家电行业营销渠道建设研究3
化妆品营销渠道研究
一、化妆品行业现状
随着我国经济的不断发展，人均收入水平的进一步提高，化妆品市场呈现出快速增长的态势。随着人们生活水平的提高，人们对与化妆品的需求日渐增长。越来越多的人们希望通过化妆品的保养，从而是自己的皮肤更光滑，让自己看起来更加年轻。经过改革开放三十年的培育和发展，中国已成为亚洲第二大、世界第八大化妆品市场，行业品牌化竞争格局已经形成。化妆品市场销售额平均以每年%的速度增长，最高年份达41%。预测到今年，国内化妆品市场销售总额将达到800亿元。被称为“美丽经济”的中国美容化妆品市场，经过20多年的迅猛发展，现今已经取得了前所未有的成就。在化妆品企业不断增加、产品越来越同质化的今天，淡化或绕过对大经销商的依赖，精简与卖场之间的环节，渠道扁平化，与终端建立更为紧密的联系已成为生产商考虑得越来越多的事情。渠道已成为化妆品行业现有营销渠道模式及业态的基础上，提出我国化妆品营销渠道未来发展的新趋势。无论对化妆品生产企业还是化妆品经销、零售企业的市场营销都将有一定的借鉴意义。
二、化妆品行渠道结构
随着我国市场对化妆品的需求，中国化妆品的营销模式不断推陈出新，更为灵活变通，掌控消费终端。越来越多的销售渠道出现在化妆品行业的发展中。
（一）商场经营模式。
商场经营模式主要体现在百货大楼、大型商场及超级市场中的买卖等。其中商场主要采用专柜经营。专柜合作经营的形式主要有：保底销售、租柜销售和无保底销售。第一种保底销售，指商场根据柜台的位置面积等因素，对专柜年销售额制定任务，并按照一定的扣点比例，全年上缴商场的利润。第二种是租柜销售，即根据厂商双方的协定，每月上缴一定的租金给商场，而其他经营情况却由厂方自行决定（包括自行理货、自行收款）。第三种是无保底销售。这是一种比较流行，也是厂家较为理想的专柜联营方式。根据双方约定，就某一柜台按一定扣率，派专人进行销售。专柜销售的优势是很明显的，如：提升品牌知名度、有助于产品的展示和提醒、增加销售额等。另外，各种专柜模式的风险大小不一，生产企业可以根据与商家的关系亲疏具体决定采用何种模式。采用专柜销售的化妆品多属于中高档产品。而超市的化妆品买卖则多采用买断经营模式，就是由商家买断产品进行销售，生产企业为了扩大产品的销售也可以派专门的销售人员进驻超市促进销售，这多用于新产品上市推广和节日促销。通过超市货架销售的化妆品多属于中低档产品。
（二）批发市场销售模式。
这类市场主要是针对二三级批发商、零售商、个体消费者或中小型个体美容院的中低档化妆品。这类市场的特点是销量多、价格低，有相当一部分年轻女性为了追求经济实惠而多姿多彩的妆容, 比较钟情于一些化妆品批发市场。当前批发市场经销化妆品业务日益增多, 化妆品进货渠道十分复杂, 就目前而言, 我国化妆品批发市场管理还不规范, 市场上的化妆品质量鱼目混珠, 价格相对便宜。但是就此引发的对皮肤的损害也是有目共睹。
（三）店铺销售模式
店铺销售是指经营者租用店铺或在自有店铺销售化妆品。通常有两种形式：个体化妆品专营店和连锁经营。第一、个体化妆品专营店。这类个体专营店主要经营中低档化妆品, 销售对象是最终消费者。这类商店的特点是进货渠道复杂、价格低廉、产品质量难以保证, 因此信誉较差。第二、连锁经营。连锁经营是一种最简单、成功率最高、在世界各地普遍通行的经营手段。连锁经营又分为正规连锁、特许连锁和自由连锁, 最常见的连锁形式是特许连锁。特许连锁是指总部把自己开发的商品、服务和营业系统（包括商标、商号等企业标识以及使用、经营技术）以合同的形式，授予连锁店在约定的区域之营业权，总部负责经营方式（商品、价格、销售方法、动作、管理、广告等），连锁店按照总部确定的方式方法经营，获得预期效益。美国商务部的统计资料表明，独自开店的业主，成功率不到20%，而以连锁店形式开店的，成功率则高于90%。在中国, 连锁经营虽然发展很晚, 但发展速度迅猛，其势头锐不可挡。连锁经营最简单省事的是建立直营店, 前店后厂，自产自销。国外的化妆品品牌雅芳采用连锁经营取得了很好的业绩，在全国各地建立了5000家专卖店，安利转型后也在全国开设了120多家店铺，通过店铺和营销人员的努力，安利（中国）2003年的销售额突破了100 亿元人民币。
（四）直销模式
所谓直销是指从产品从生产者不经过热河中间分销渠道转手直接到达最终顾客的销售渠道。也就是营销学上通常所说的“零层渠道”。这是直销 最初的含义。当现代电话电视网络以及其他媒体被广发用于向顾客进行直接促销时，直销被赋予了新的内容。现代直销的方式主要有以下几种：网络直销、直接回应广告直销、电视直销、上门直销、展销等。
随着科技的发展，化妆品行业销售渠道与销售方式变化有以下两种趋势：
（一）数据库营销和电子商务方式。网络为化妆品行业带来全新的销售方式，激起女性购物的新兴奋点。在网上，顾客们可以接触的化妆品品种将达到前所未有的广泛：而且网络提供的个人化自由购物环境，消除了女性面对销售员的羞涩拘束心理；而在浏览到满意产品后能即刻订购等也都是传统销售所不能及的服务。
（二）药房专销全新概念。化妆品入市一般会进商场、超市，很少考虑药房。换一种思维，在化妆品上市时，可以采用迂回战术，通路选在药房，按保健品终端来操作，待取得一定赢利后，再延伸到超市、商场，走进女性相对集中的消费乐园，这样更能扩大销售，创造佳绩。
三、渠道管理措施/方案渠道建设中存在的问题
纵观我国化妆品营销渠道的发展状况，本人认为还存在的问题主要体现了以下一个方面：
（一）宏观调控失度，零售商业超量发展，导致化妆品市场竞争日益激烈。零售商业面对的是容量有限的消费者市场。由于大型零售业的超量发展，形成了“粥多僧少”的局面，竞争相当激烈，势必直接导致化妆品生产企业的利润受损。
（二）创新意识不强，销售模式的发展严重滞后于我国化妆品工业的发展。目前国内化妆品生产企业几千家、品牌一万多个、品种还在不断增加，可以说化妆品工业正在飞速发展，而与之相应的渠道的发展却严重滞后。在传统销售模式中，商场专柜模式的覆盖面有限，过于集中城市繁华地带；个体专营店铺销售覆盖面广，但很容易成为假冒伪劣化妆品的“栖息地”。人员销售成本过高的缺点又让很多企业望而却步。
（三）市场细分不够，目标市场过于集中。目前，我国多数化妆品企业的市场细分仅限于简单的产品功能的细分，如美白产品、祛斑产品、保湿产品等，市场细分不够。另外，目标市场过于集中，中青年、中高收人女性几乎是所有企业争夺的” 香悖悖”，而且多数企业的主要市场集中在大中城市，目标顾客过于集中，而目标市场的过度集中，又加剧了市场竞争。
四、渠道改进和创新的建议
针对我国化妆品营销渠道现存的问题，笔者提出对策和建议以供参考。
（一）加大政府对零售商业的宏观调控力度，引导大型零售业合理发展。化妆品市场竞争加剧的一个原因是零售业发展失控。大型百货商店由于资金实力雄厚，经营商品品种多，经营管理先进，信誉高，历来是零售业的龙头。自90年代初起，大型百货商店良好的效益和优厚的利润吸引了大批投资者在各大中城市商业繁华地带新建、扩建或改建大商场，各地商城、大厦、中心广场等现代化经营场所越来越多，而且大都进行豪华装修，改善购物环境，引进现代化经营设施，运用先进的管理办法和信息手段完善服务功能。这大大促进了商业经营的现代化，改善了整个社会的流通环境。据对全国100多个大中城市的统计，1996年营业面积5000平方米以上的大商场已近700家，大多是近几年新建开业的，而且在建的仍有一大批。其中包括一些营业面积在700万平方米以上的巨型大厦。仅以国内贸易部系统年销售额超亿元的大型零售商店计，1992年有59家, 1993年增为87家，1994 年猛增至127 家, 1995 年达到180家。数量的急剧增多和规模的急剧扩张，很快使大商场之间面临激烈的竞争。“折扣大战”“让利大战”屡禁不止，“有奖销售”越搞作用越小。有些城市由于大商场建设投资过大，回收期长，布局不合理，市场定位趋同和过度竞争，出现了客源分流，销售疲软，费用增加，效益大幅度滑坡的局面。大商场盲目建设已经引起广泛的关注,如何引导己成为目前的一个重要问题。零售业的合理发展不但会促进商业企业的快速发展，而且会促进消费品工业企业的良性发展。这样就可以将众多化妆品生产企业的注意力从商场销售模式的激烈竞争中解放出来，开拓更先进的营销渠道。
（二）化妆品截销渠道模式的创新一特许连锁美容。采用特许连锁方式，总部与加盟店之间联系紧密，在契约或合同的基础上，总部为加盟店的发展提供一系列帮助，如提供完整的专业训练，总部利用优良的师资与教学资源，对于每一阶层员工，都订有详尽的培训内容与计划，提供完整的管理手册，总部的管理经验，如员工录用与晋升管理规定，行政管理、营销管理与财务管理，皆运用科学的电脑电算化及表格化。良好的制度，优质的管理，让员工有序可循，提供优质的系列产品群，总部利用自身的产品研发资源，开发科学的产品群有效针对各种肤质及问题性皮肤的改善，关注健康美容的技术升级，提供互助的人力资源，总部定期组织讲师、专员对加盟店进行技术指导，协助加盟店提升人员专业素质及整体业绩，并适时建议加盟店人员进行再教育训练，提供互惠的加盟条件，如免加盟权利金制度，规划完整的区域保障制度，合理完善的产品回馈制度等，提供整体行销计划，如配合海报、广告等方式协助加盟店举办开幕促销、节日促销、周年庆促销、新产品促销、业绩提升促销、会员专促销等促销活动。我国的美容连锁市场，在短短的几年，发生了质的变化，从无到有，从高档到中低档，流行之风日益盛行。无论从厂家的投资魄力，还是经销商的经营眼光，以及顾客的热情享受，我们完全可以这样预测，未来化妆品市场的竞争将是连锁美容的竞争。传统终端依然是市场的重要销售通道，但专业连锁美容机构势不可挡。
（三）找准市场定位，拓展生存空间。根据化妆品行业极具细分化的特点，市场规律决定了只有个性鲜明、别具特色的产品才能在市场上立足。关于市场细分，国际品牌做得比较成功，值得借鉴，如世界化妆品行业的领头羊法国欧莱雅集团的市场细分策略是：首先，从产品的使用对象进行细分，有普通消费者使用的化妆品、专业使用的化妆品（指美容院等专业经营场所使用的化妆品）。第二，按照化妆品的品种进行细分，有彩妆、护肤、染发护发等。并进一步对每一品种按照化装部位、颜色等进行细分。如彩妆又按部位分口红、眼影、睫毛膏等，而口红按颜色又分大红、桃红等, 按功能又分保湿、明亮等。第三，按照地区进行细分。由于各地区气候、习俗、文化、消费水平的差异，人们对化妆品的需求不同。欧莱雅集团按地区推出不同的主打产品。第四，其他细分。如按照原材料、年龄等进行的细分。随着经济全球化浪潮和规模经济的出现，渠道建设的意义已经提升为企业竞争力的核心，但是不管对渠道进行怎样煎好的设计和管理，渠道之间和冲突始终客观存在着。分销渠道的管理的重要内容就体现在对现有分销渠道的评估、改进、重建以及加强渠道合作以此来提高分销渠道的绩效，增强分销渠道的活力不断促其健康、持续发展。从而也促进我国经济社会的可持续和协调发展。
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