下面是范文网小编分享的精选企业管理方案6篇 企业管理实施方案，供大家阅读。
精选企业管理方案1
一、目的
为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构，构建公司人才梯队，特通过校园招聘选拨一批具有可塑造性的大学生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工，从而为集团的发展提供后备人才资源，以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。
二、适用范围
本方案适用于20xx年秋季、20xx年春季校园招聘的学生。
三、原则
1、公平、公正、公开原则；
2、合理选拔原则，即各品牌事业部根据业务发展规划合理的人员需求数量；
3、共同培养原则，即各品牌事业部与人力资源部共同承担20xx届毕业生的培养工作；
4、理论与实践相结合原则，即理论培训应与实际操作结合。
四、培养周期及目标
1、培养周期为三个月（第一阶段）；第二阶段（一年）根据第一阶段培训效果制定。
2、培养目标：达到独立承担相关岗位职责的任职要求，具备基础管理能力。
3、培养目标岗位：销售精英、服务精英、行政专员、市场策划专员等。
五、工作职责
1、集团人力资源部负责管理培训生培养方案的制定、组织和协调工作，负责组织对岗位指导人的指导效果的评估工作，参与管理培训生的培训、考核和评估工作；
2、集团高管、各品牌高级管理层，对实施工作提供建议、监督，并参与到评估、筛选相关工作；
3、各品牌事业部职能部门负责人，负责岗位技能培训计划的制定、跟踪和评估，负责岗位指导人工作的监督、效果评估等工作；
4、岗位指导人负责实施管理培训生的岗位基础技能培训工作，负责对管理培训生技能的考核和评估。
5、各品牌综合部负责管理培训生日常相关手续的办理、活动的组织和安排等相关工作。
六、岗位指导人
1、实行品牌总经理指导、部门总监监督、部门经理负责、岗位指导人执行的四级联动培养管理机制
2、选拔
2.1选拔依据
2.1.1管理培训生的个人情况和基本特质
2.2.2候选人熟练掌握岗位技能、熟知岗位职责、业绩中等以上
2.2备案
2.2.1岗位指导人确认后，报部门经理、部门总监、品牌总经理和人力资源部备案
2.2.2人力资源部建立岗位指导人评估记录档案，并将其纳入岗位指导人的奖惩、续聘以及其他相关业绩的依据
3、奖励
3.1根据岗位指导人所负责的人数、岗位以及新员工业绩，给予岗位指导人一定的奖励
3.2集团在年终评奖中设置“优秀指导人奖”、“优秀指导团队奖”，奖励在管理培训生培养工作中表现优秀的个人和团队
七、职业发展通道
1、销售类：实习生——初级销售顾问——中级销售顾问——高级销售顾问——资深销售顾问
2、服务类：实习生——初级服务顾问——中级服务顾问——高级服务顾问
3、技术类：实习生——初级技师——中级技师——高级技师
4、职能类：实习生——专员——部门主管——部门经理——副总经理
八、轮岗安排
1、轮岗前沟通
1.1沟通内容：了解应届生对轮岗的接受及认知程度；被轮岗人的优势和不足；轮岗后的职业发展方向。
1.2沟通达到的效果：让应届生理解实施轮岗的意义，接受并能尽快适应新岗位；了解当事人对轮岗的意见或建议；减少硬性安排带来的.阻力。
1.3沟通注意事项：沟通保密性；沟通及时性。
1.4见《轮岗确认表》
2、轮岗工作交接：见《轮岗工作交接单》
3、轮岗效果评估：见《管理培训生考核表》
4、定岗
4.1应届生轮岗期满后，由人力资源部、用人部门、品牌总经理综合其轮岗期的评估表现，结合个人发展意向以及公司现有岗位空缺，对轮岗人员进行定岗定级。
4.2轮岗结束后，应届生向人力资源部提交轮岗报告，包含轮岗部门、工作任务及完成情况、个人工作不足及改进措施、个人意见或建议等内容。
4.3见《应届生定岗表》
九、录用和解聘
1、在培养轮岗结束后，人力资源部将组织相关部门针对管理培训生在培养期间的表现进行考评；
2、考核通过后，根据员工个人意见以及公司整体用人需求计划进行岗位定向，进行岗位相关培训和实操，并依据公司流程办理入职手续；
3、在培养期间，因工作态度或造成重大损失的，公司将解除聘用协议；培养结束经考核不能胜任相关岗位的，公司将解除聘用协议。
十、其他
对于培养期间表现突出的人员，由人力资源部组织推荐、企业高管审核，进入集团及下属公司后备人才库备选对象
精选企业管理方案2
*商学院院长项兵教授曾数次强调，中国企业的国际化道路，应该是“站在月球看地球”，“整合全球资源为我所有，借力打力走向国际市场”。
20*年，亨达前瞻性地甩开了国内竞争对手的贴牌战与低价战，勇敢地率先走出国门与法国国际品牌集团达成了战略合作关系。亨达深刻地感受到品牌的核心竞争力不是广告，更不是单纯的技术，而是及早牵手法国国际品牌集团这样专业从事皮鞋等服饰类商品研发、设计、品牌运营及生产经营的大型跨国企业集团。一流的国际人力资源、市场渠道资源、品牌差异化资源和最先进的技术设备，乃至全球化优势资源才是亨达所仰重的。彼时，来自美国、法国、英国、意大利、澳大利亚、以色列、日本和中国香港的世界顶级设计师百余人云集其麾下，亨达形成了“世界顶级决策、设计、研发的‘大脑’与‘心脏’”。
通过兼容并蓄、优势互补的战略合作，亨达数年来不仅成功运营了“阿迪丽娜”、“动力足”等叫得响的国际品牌，同时，借力法国国际品牌集团在全球的市场、渠道资源，发挥“世界顶级决策、设计、研发‘大脑’与‘心脏’”的优势，整合并集成来自全球的优势资源，为我所用，最终成功地将自主品牌——“亨达皮鞋”也推到了世界市场的前台。
如果说一次合作还不能证明亨达“站在月球看地球”的开阔视野，那么建立“亨达国际营销网络”则堪称中国企业国际化竞争的经典案例。
国际营销网络的稳固建立，让亨达集团将市场触角伸向了世界市场的各个角落：在俄罗斯成立了“亨达（俄罗斯）贸易有限公司”，并一炮打响、蜚声国际；随后，利用俄罗斯这个“桥头堡”，享达向东欧市场挺进。亨达集团目前已在法国、意大利、美国、日本、中国香港和中东等20多个国家和地区建立了分公司或办事处。有了这些触摸市场需求和流行前沿的神经末梢，亨达收获并激活了整个集团业绩的有效增长，自20xx年开始出口国际市场以来，亨达的出口贸易额以每年30-40的速度递增，成为企业新的经济增长点，不仅规避了森严的贸易壁垒，也让亨达成为真正意义上的国际化企业。
品牌是一个企业持续发展的发动机，一个伟大品牌的背后一定是基于伟大的产品。中国改革开放今年30周年了，在这短短的时间内要建立一流的国际品牌，本身就是一项艰巨的任务，品牌的背后是顾客对产品质量销售体系和服务体系的信任。中国企业目前要做的，就是一点一滴地积累以获取信任，无论是走出去还是在国内市场精耕细作；对每一个产品都付出自己的心血，对每一位顾客每次都以诚挚的服务，对每一个市场机会都去认真把握。
精选企业管理方案3
一、 实行“岗位目标”责任制管理
按着工作性质划分岗位责任，确定岗位目标：销售目标、生产目标、工程目标、技术目标、质量目标、人力资源目标、行政目标。
二、建设一只“有激情、懂技术、精服务”的营销团队
成立销售公司，根据渠道销售和终端销售的特点，划分为：大沈阳（沈阳、抚顺、铁岭）——终端营销，辽南区域、辽宁其他区域、吉林区域、黑龙江区域、内蒙区域——渠道销售网络。
三、实施“长效差别激励”制度
一线生产工人：基础工资1800元+满勤奖200元+绩效***元；
生产管理人员：基本工资+产量奖（质量控制）+目标奖
技术人员：基本工资+新产品开发奖+目标奖
质量人员：基本工资+质量目标奖
行政人员：基本工资+工作目标奖
勤杂人员：基本工资+满勤奖
四、强化“第一责任人安全监控”制度
五、对产品质量实施“一责、一控、一检”的方法
“一责、一控、一检”——下道工序为上道工序负责制，严格执行过程监控，落实产品入库前终检。
六、车间实施“准军事化”管理
七、加强技术攻关和新产品研发
八、建立“例会管理”体系
建立日常事务处理“日例会”（15分钟——30分钟）、每周生产调度会、每月经济活动分析会、每月产品质量分析会、经理办公会、车间工人晨会（5分钟-10分钟）。
九、实行定额领料，加强车间成本核算
十、建立考评体系和培训机制
人力资源部门做好日常考评和考核，通过不同形式的培训提高工人的技能。 十一、建立计划管理系统，实现“事前计划、事中管控、事后审计” 十二、安装工程实行“三三项目管控法”
三三项目管控：“工期、质量、安全”，确保工期三因素——人员、材料、资金，确保质量三因素——产品质量、安装质量、管理质量，确保安全三因素——人员安全、材料安全、运输安全。
十三、推行“三心工作法”
“用心经营、用心管理、用心工作”，认真做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。
十四、创建“一严二强三高”的管理模式
创建“严格的纪律，强力的执行力和落实力，高效率、高业绩、高回报”的企业管理模式。
十五、建设一支具有“团结精神、合作态度、真诚内心”的创业管理团队 团结才能生存、团结才能共赢、团结才能发展。
十六、企业应该“强化执行，监管落实”
执行和落实是现代企业管理的关键，科学的管理手段、优秀的营销方案、最佳的生产计划、完善的工作流程，执行的不彻底，落实的不坚决，都是一纸空文，经营管理者最主要的任务就是——执行和落实。
精选企业管理方案4
1.培训目的
每个培训项目都要有明确目的(目标)，为什么培训?要达到什么样的培训效果?怎样培训才有的放矢?培训目的要简洁，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。
2.培训对象
哪些人是主要培训对象?根据二八法则，20%的人是公司的重点培训对象。这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员，以及业务骨干等。确定培训对象还因为需要根据人员，对培训方案内容进行分组或分类，把同样水平的人员放在一组进行培训，这样可以避免培训浪费。
3.培训课程
年度培训课程一定要遵循轻重缓急的原则，分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。其中重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来发展大计进行的培训，或者是针对重点对象进行的培训。这类培训做得好可以极大提高公司的竞争力，有效弥补企业不足。因此，这类培训需要集中公司人力、物力来保证。
4.培训形式
培训形式大体可以分为企业内训和外训两大类，其中企业内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等;外训包括外部短训、MBA进修、专业会议交流等。
5.培训内容
培训方案内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。从人员上讲，中高层管理人员、技术人员的培训宜外训、进修、交流参观等为主;而普通员工则以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。
6.培训讲师
讲师在培训中起到了举足轻重的作用，讲师分为外部讲师和内部讲师。涉及到外训或者内训中关键课程
7.培训时间
年度企业培训方案的时间安排应具有前瞻性，要根据培训的轻重缓急安排。时机选择要得当，以尽量不与日常的工作相冲突为原则，同时要兼顾学员的时间。一般来说，可以安排在生产经营淡季、周末或者节假日的开始一段时间。并应规定一定的培训时数，以确保培训任务的完成和人员水平的真正提高。
8.培训费用
预算方法很多，如根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额，或根据公司人均经费预算额计算等。在预算分配时，不能人均平摊。培训费用应向高层领导、中层管理者以及技术骨干人员倾斜。
精选企业管理方案5
为加强基础、基层安全管理，深化、细化现场安全监督，实行隐患治理“关口前移、重心下移”，实现安全管理由被动转变为主动，充分调动各级安全管理者的工作极积性，达到“人人肩上有担子、个个身上有责任”，层层落实安全监督管理责任，做好安全现场监督检查工作，及时发现和消除安全隐患，避免或减少伤害事故，特制订本考核办法。
一、考核范围
分公司安全副经理、安全科、安全组长及安全组人员。
二、考核审批程序
安全组人员由安全组长进行考核，安全科长审核，分公司安全副经理审批;安全科人员、安全组长由安全科长进行考核，分公司安全副经理审核，经理审批;分公司安全副经理由安全部组织进行考核，公司安全副总经理审批。
三、考核办法
安全监督管理人员，实行对口管理，分级考核。公司安全部考核分公司安全副经理，分公司安全副经理考核安全科长，安全科长考核安全科人员和安全组长，安全组长考核安全员、测风工、井下发放站管理人员、检身工、主风机工。
考核应根据所制订的考核内容、考核办法，以当月工作绩效对照考核表内容逐项、逐条认真考核打分。考核基分为100分，考核结果以最终得分作为被考核人员月工资的百分比。工资计算方法：月工资×考核得分%=实际月工资。每月底24日前将每人考核结果上报安全部，安全对被考核人员进行抽查核实后报企管部核算。
四、考核要求
1、考核部门要根据被考核人员工作职责内的主要工作内容，制订具体详细的工作考核表。
2、考核部门负责人进行考核时，要根据被考核人员当月工作业绩及各种记录等资料进行认真仔细对照查阅。
3、考核负责人对下级的考核工作要认真、仔细，不能弄虚作假，对考核结果负责。上级主管负责人要对下级考核工作进行监督检查，发现存在不符合或弄虚作假现象，要对负责人罚款500元。
4、安全组长可以对安全员、测风工工资进行适当调整分配，必须在公司所下达总指标内进行调整。调整要求按作业人员管辖的区域大小和工作量多少来调整工资标准，工资调整标准幅度可以在指标工资上下100元范围内浮动。安全员、测风工实行未尾淘汰制，连续三个月考核最后一名将被淘汰。
5、安全副经理、安全科长、安全组长、安全员、测风工的工作考核表以公司制订的考核表为准，考核内容可做适当的调整。安全科人员、安全组管辖人员分别由安全科长、安全组长参照公司制订的表样，根据工作人员各自的工作职责制订考核表。
6、所有月工作考核表月底交安全科存档。
7、本制度从4月21日起执行。如在运行中发现存在缺陷，再进行修订。
精选企业管理方案6
一、总则
1.目的
为了稳定供应商队伍，建立长期互惠的供求关系，特制定本管理方案。
2.适用范围
本方案适用于向企业供应各类材料、零部件、设备及提供配套服务的厂商。
二、选择供应商
1.对每类材料或设备，由材料设备部进行市场调研后，提出3~5家候选供应商名单。
2.企业成立一个由材料设备部、质量管理部以及技术部门组成的供应商评选小组。
3.评选小组初审候选厂家后，由材料设备部实地调查厂家，并填写《供应商调查表》。调查评价的内容如表7-8所示。
表7-8供应商调查表
调查时间：年月日
供应商基本信息
企业名称企业负责人
企业地址电话
工厂地址电话
营业执照号码
员工人数管理：××××人，生产：××××人
生产设备情况
备注
调查及评分
调查内容满分实际得分
质量管理1．质量管理观念及管理组织10
2．进料管理、生产管理9
3．材料保管、成品保管运输10
4．检查标准、检验标准等各种标准9
5．设备维护保养制度6
6．检验仪器的精密度及其校正能力6
供应能力1．设备规模、生产能力5
2．技术水准、操作方法5
3．过去是否按期供应其他企业10
价格不同供应产品的价格情况15
内部管理1．组织制度的完善情况5
2．生产现场管理的健全5
3．财务状况、经营情况5
备注得分合计
填表人员：调查人员：调查日期：
4.经对各候选厂家逐条对照打分，计算出总分排序后决定取舍。
5.核准为供应商的，可进行采购；没有通过审核的，请其继续改进，保留其未来候选资格。
三、供应商评价
（一）材料设备部制定评价指标，如表7-9所示，并依照此指标对供应商进行级别评定。
表7-9供应商级别评价指标
指标指标细化权重
质量水平1．供应材料的优良品率；2．质量保证体系；3．样品质量；4．对质量问题的处理30
交货能力1．交货的及时性；2．扩大供货的弹性；3．样品的及时性；4．增、减定货的供应能力20
价格水平1．优惠程度；2．消化涨价的能力；3．成本下降空间25
技术能力1．工艺技术的先进性；2．后续研发能力；3．产品设计能力；4．技术问题的反应能力5
后援服务1．零星订货保证；2．配套售后服务能力5
人力资源1．经营团队；2．员工素质5
现有合作状况1．合同履约率；2．年均供货额外负担和所占比例；3．合作年限；4．合作融洽关系10
（二）供应商级别分为A、B、C和D级
各个级别的得分情况如下：
1．A级，85分（含）以上；
2．B级，70（含）～85分；
3．C级，60（含）～70分；
4．D级，60分以下。
（三）对选定的供应商，企业与之签订《长期供应合作协议》，在该协议中具体规定双方的权利、义务互利互惠条件。
（四）材料设备部定期或不定期地对供应商进行评价，对不合格供应商解除其长期供应合作协议。
（五）每年对供应商予以重新评估，不符合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
（六）企业可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照上述筛选供应商的办法。
（七）对最高信用的供应商，企业可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇，对于被评为D级不合格的供应商，企业将中止同其开展的采购合作。
四、供应商关系维护
1.企业对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
2.企业要定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
3.企业要减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
4.企业需制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
5.企业对重要的、有发展潜力的、符合企业投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。
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