下面是范文网小编分享的央企企业文化建设共5篇(集团公司企业文化)，供大家阅读。
央企企业文化建设共1
试论企业文化在央企发展中的核心作用
摘要：随着市场经济体制的不断发展和社会进程的加快，互联网的极大发展，物联网、云计算等新型知识的不断发展，全球知识经济一体化的特征越来越明显，全世界的政治、经济、文化等各领域都发生了前所未有的变化。国家电网公司作为央企，最求经济效益的同时，社会效益的发展，乃至自身生存和发展，成为其在新环境中不断增强企业自身竞争力的发展要务，企业文化的建设刻不容缓并且任重道远。 关键词：学习型企业 核心竞争力 社会责任 企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。 所以企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。国家电网公司大力提升员工素质，创建学习型企业，发布企业社会责任报告，开展企业社会责任试点，诠释了企业文化在企业发展中的核心作用。
一、企业文化的核心作用 中国的企业文化建设，作为有中国特色社会主义文化建设的一个重要组成部分，相对于经济、政治、文化的长远发展，其地位更加重要，作用更加突出，意义更加重大。
（一）加强企业文化建设是推动企业转型走向现代企业的需要
企业文化紧扣企业的内部环境和外部环境，是企业员工的思想观念、思维方式、行为方式以及企业经营理念、经营管理模式的总和，从本质上讲，企业文化是一种以企业价值观为核心的意识形态。这就决定了每个企业在不同的发展阶段，企业文化蕴含的内容随之会做出相应的调整，而且每个阶段的企业文化都会在一定程度上折射出企业所处时代的特征。从这个意义上讲，打造企业文化的首要任务就是要使之适应企业所处时代内外环境变化的需要，紧扣企业的发展目标、经营战略，引领企业在转轨变型中实现跨越式发展。
（二）加强企业文化建设是培育具有鲜明的时代精神和浓郁行业特色的需要
“一个民族、一个国家，如果没有自己的精神支柱，就等于没有灵魂。有没有高昂的民族精神，是衡量一个国家综合国力的一个重要尺度”。基于企业倡导、员工认同并为社会公众所理解的有特色、有个性的企业精神形成的企业文化是企业的精神支柱，具有无限的凝聚力和竞争力，优秀的企业必然有优秀企业文化的强力支撑。因此，培育具有鲜明时代精神和浓郁行业特色的企业精神，是加强企业文化建设的首要任务。
（三）加强企业文化建设是提高员工素质、建设“六基”员工队伍的需要
现代化企业的生产、经营需要高素质的人才。企业文化的核心就是倡导以人为本，强化以人为中心的科学管理，不断提高员工的思想道德水平、科学技术和业务素质和敬业精神。通过不间断的思想教育，科学、严格的管理，充分运用科学、合理的激励机制、竞争机制，增强员工的向心力和凝聚力，最大限度地发掘员工的潜能，最大限度地发挥员工饱含主动性、积极性和创造性的主人翁精神，培养一支精通业务、严于管理、善于经营的管理团队和业务精、作风正、积极向上、思想过硬的员工队伍是企业发展的同时必须关注的重要工作内容。
（四）企业文化是强化企业科学管理的需要
企业文化的一项重要内容就是建立科学的管理体制、灵活有效的运行机制，不断提高企业的经验管理水平，实现企业的发展目标和经营战略。我们知道，企业文化是形成和建立管理制度、运行机制的“思想”，并且通过制度和机制得到集中体现。科学的管理制度和灵活的运行机制，直接作用于员工的思维观念和行为方式，在很大程度上起着价值导向的作用，有力地促进企业文化价值观的形成。因此，如不把先进的文化理念融贯于创新的经营管理机制之中，如不通过加强企业管理，转换机制来促进观念的更新，企业文化的创新亦将成为无源之水，无本之木。
二、内强素质，建设学习型组织理论的企业文化更具有生命力
就当前知识经济时代发展的特点看来，创建学习型企业是现阶段新时代企业的生存灵魂。学习型文化是一种新提法，是现代企业文化中的一种个性文化，其是企业在市场经济条件下源自内在需求的一种具有竞争力的选择。每一家企业的学习文化都由于该企业的自身原因而有所不同，因此，在当今社会企业的个性文化不仅仅是一种独特的核心竞争力，且也是企业竞争的基础源泉，它从本质上推动着企业核心竞争力的形成和发展。
（一）学习型企业文化的建立是知识经济时代的客观要求
毋庸臵疑，当前科学技术的飞速发展与以往相比有着前所未有的发展和超越，一个以知识资源和信息资源为基础的经济市场在全球逐步形成。由此可见，信息技术的崛起使社会经济的增长发生了根本的改变，其已经当之无愧的成为新形势下先进生产力的代表，市场竞争及其变化要求企业员工有学习力，企业自身也要有学习力，建立学习型企业文化成为企业管理的主流。在此时，国家电网公司直面现有挑战、立足未来发展，不遗余力的致力于企业文化建设，倡导学习型企业发展是基础性工程。
（二）学习型企业文化对企业核心竞争力整合的作用
学习型企业文化是企业整体的价值观、精神以及行为文化，因此学习型企业文化对企业的运行与发展都有一个全局的反映。学习型企业文化通过其导向作用，使企业的各个部门与成员都清楚地了解企业的目标，明确各个部门、人员的任务与职责，从而使资源在企业内部合理分配，使每种能力都有其形成的合理的资源基础，同时学习型企业文化可以有效的促进各种企业内部能力将这些能力有机整合使之成为一个整体，在这个整体逐步演变成企业的核心竞争力，而企业在核心竞争力的形成中，将其进一步发展、完善，从而保证企业核心竞争力的稳步上升，使企业在当今激烈的竞争浪潮中脱颖而出。
二、外树形象，勇于承担企业的社会责任优化发展环境
企业文化与企业社会责任之间的共同点在于：第一 ，二者的最终目标相符合，都是为了能够使企业持续发展下去。优秀的企业文化必然符合社会整体的利益，企业在履行其经济责任的同时考虑到对社会和环境的影响，努力协调各利益主体之间的关系，实现企业与社会及自然的和谐发展。第二，企业社会责任与企业文化都是企业给社会的一种不易改变的印象。企业文化和企业社会责任在很长一段时间内比较稳定的。第三，两者都要通过员工及企业的行为得以显现。勇于承担社会责任的企业通过其行为，向利益相关者展示它是不断提高社会效益与增加消费者福利的企业形象，其行为符合社会的期望与价值观。真正的企业文化会深入到员工的骨子里，体现在他们工作生活的各个方面，外界对企业文化的了解主要也是通过其员工的行为。
（一）建设企业文化型社会责任的原因
符合企业长远的发展利益。承担符合自身企业文化的社会责任可以使两者一脉相承，相互促进。企业文化是企业的核心竞争力，企业通过履行自己的社会责任可以不断地提高自己的核心竞争力，使企业始终处于竞争中的主导地位。
能够持续的提高企业的声誉和影响力。也许一个企业偶尔承担一些慈善方面的责任，比如地震捐款之类的；企业的声誉和影响力可能有所改善，但这不是持久的。包含企业文化的社会责任就能够持续的提高企业的声誉和影响力。因为企业文化在一段时间内具有稳定性，它对员工有很深的影响，包含企业文化的社会责任能使员工自觉地去承担，自愿的履行，具有持续性。这样不但可以给利益相关者一种持久的积极影响，而且正向强化员工的荣誉感和自信心。
企业文化型社会责任具有“预警机”的作用。社会是不断变化的，它对企业的要求也在变化。企业通过自己的企业行为和员工行为履行社会责任时可以观察到自己现在所履行的是否符合社会的现实要求，进而优化自己的企业文化，提高自己的核心竞争力。“预警机”的作用可以提高企业对外部环境的敏感性，及时调整自己的战略。
（二）建设企业文化型社会责任的对策
通过各种方式增强员工对企业文化的认同感，并将企业的社会责任从企业文化中体现出来。企业可以通过团队合作提高员工的合作精神和责任意识，通过推进学习型组织的建立创造员工积极主动和互帮互助的氛围，从而提高员工工作的积极性和主动性。这样可以将被动的履行社会责任转化为员工的积极主动的自愿性行为。当员工把履行社会责任变成自己工作的一部分，成为一个“社会责任人”时，企业将进入良性运行的状态，企业与社会也将进入良性互动状态。
要明确企业的利益相关者群体。明确的目的是防止企业盲目的承担社会责任，关键是根据自己的情况量力而行以及区别那些社会责任自己要承担，那些社会责任在自己的范围之外。因为社会对企业所承担的社会责任也有一种“刚性”需求。企业在进行企业社会责任实践中应该界定好利益相关方，不断动态地去满足他们的需求，协调好各利益相关方与企业的关系，达到企业与各社会群体的和谐共生。
对企业文化和社会责任进行“走动式”管理。不仅要在企业的利益相关群体中进行“走动式”管理，而且要通过非利益相关群体对企业文化和社会责任进行“走动式”管理。尽管深入了解自己的利益相关者非常重要，因为社会需求的变化最快的可能就在这个方面。但是根本性变化的最初信号却很少出现在利益相关者群体中，而几乎总是出现在非利益相关者群体中。在一个社会中，对于一个企业来说，非利益相关者群体总是大于利益相关者群体的。因此通过非利益相关者群体对企业文化和社会责任进行“走动式”管理更能及早的发现社会需求的变化，从而使自己的企业文化和社会责任紧跟社会的发展与需求。
总之，企业文化建设是一个大课题，企业的长治久安、长远发展需要文化、氛围、理念的支撑，共同培育企业发展的环境，在于我们每一个企业人的努力。
参考文献：
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央企企业文化建设共2
一、央企整合
按照国务院的总体要求，2009年将继续沿产业链和价值链方向，加快推进中央企业联合重组和资源整合。央企基本上是大盘蓝筹股，其一举一动时刻牵动着市场的神经。由于政策的强力支持和推动，央企整合重组仍将蕴含未来市场并购重组的重要投资机会。
中国神华()：上市融资仍有大量资金没有用处
作为中国煤炭行业的龙头，公司拥有煤、路、港和电一体化的独特竞争优势，在我国煤炭行业处于领导地位。中国神华是央企重点煤炭企业，集团拥有丰富的煤炭资源，加之公司上市融资仍有大量资金没有用处，2009年将是公司并购重组的较好时机，集团整体上市的可能性很大。有机构预测公司2009年产量增长2000万吨左右：2009年神华的煤炭增量主要来自于万利矿区和准格尔矿区，预计2009年公司资产煤炭的产量能够达到亿吨，同比2008年的亿吨，增长13%左右。外购煤方面，预计随着整个行业景气下行，国内小煤矿的销售不畅，神华外购煤炭的数量将会保持在5000万吨左右，2009年全年的煤炭销售量基本维持在亿吨左右。
国电电力()：整体上市的可能性大增
作为两市电力蓝筹，未来公司将作为集团主营资产的整合平台，而集团未上市资产是国电电力的3-4倍。目前国电电力正在积极向上游煤炭产业和下游高耗电产业延伸产业链：在煤炭产业方面，公司参与整合大同周边的左云煤矿，实现产能300万吨;通过参股同忻煤矿，获得1000万吨产能中49%的供应量，冀蒙煤电一体化项目2011年可以实现1000万吨的产能;通过收购英力特 (000635)集团，间接进入煤化工产业，英力特运行和在建项目都要消耗大量电力，与国电电力在宁夏的电厂形成互补。而国资委对电力行业的注资也使得该股整体上市的可能性大增。
中卫国脉()：集团整体上市预期强烈
2008年12月5日公司公告称，卫通集团拟将持有公司约2亿股股份，以国有资产划拨方式划入电信集团;而该电信重组实施方案也已正式提交国务院相关部委审批。中卫国脉是卫通集团旗下唯一的上市公司，集团整体上市预期强烈。从二级市场看，虽然该股自低点以来涨幅偏大，但从盘口看走势稳健，有主力暗中吸纳。
中国南车()：整体上市将成为今后股价催化剂
我国最大的轨道交通装备制造商，国内与中国北车集团共同垄断着铁路车辆的市场。目前，中国南车已批量生产时速200公里及以下的动车组、小批量生产时速300公里的动车组，正在研制时速350公里的动车组，预计2010年下线投入使用。
国内铁路正处于集中建设期(包括城市轨道交通)，此次调整中长期规划将延长铁路运输设备行业的稳定增长期，预计未来五年内均将处于景气上升期。随着新建线路的陆续完工，相应车辆的存量需求也均开始增加。作为国内铁路装备制造市场的双寡头之一，中国南车可以充分享受行业景气带来的好处。南车集团的整体上市将成为今后股价的催化剂。
八一钢铁()：将会在时机成熟时注入宝钢股份
作为新疆唯一一家大型钢铁联合企业，是我国西北地区仅有的两个钢铁生产基地之一。公司地处新疆，建筑钢材占比较高，受益于国家加大基础建设的政策。公司的新棒线、热轧二期和中厚板项目陆续投产，公司产能有望翻番。宝钢集团成为实际控制人后，宝钢集团持有宝钢八钢公司%股份，而八钢公司持有八一钢铁%股份。宝钢集团表示将会在时机成熟时将八钢公司注入宝钢股份 ()，但时点无法判断。当然，作为周期性行业，钢铁行业的盈利水平面临着宏观经济的走势、相关行业波动、供求关系等多种因素的影响，同时国内钢材出口大幅增长导致的贸易摩擦和关税变动如果进一步影响出口，将提升过剩产能在国内集中消化的风险。
二、地方企业重组
上海市国资委曾表示，三到五年时间内上海国资控股企业将从现在的47家降低到30至35家，其中存在着一定的机会。
新世界()：第一大股东增加持股比例有可能进行资产注入
作为一家上海本地商业企业，其位置处于上海最繁华的南京路，地域优势极为明显。同时，公司也将受益于迪士尼和世博会带来的旅游和商业的繁荣。2008年10月公司第一大股东上海黄浦区国有资产监督管理委员会增持106万股，据黄浦区国资委透露，在未来12个月内，还将继续通过上交所交易系统，包含本次增持在内，增持公司不超过总股本2%的股份。黄浦区国资委同时承诺：增持期间及法定期限内，不减持所持有的新世界股票。由于公司的商业并购价值突出，第一大股东黄浦区国资委为增加持股比例有可能进行资产注入。
中国铅笔()：黄浦区国资委为增加持股比例注入资产
公司90%以上的销售收入、超过80%的毛利均来自旗下珠宝公司老凤祥，是个不折不扣的珠宝类上市公司。创始于1848年的老凤祥是国内唯一的由一个半世纪前相传至今的百年老店。老凤祥公司已发展成为集科工贸于一体，拥有老凤祥银楼有限公司、老凤祥首饰研究所有限公司等20多家子公司，首饰厂、银器厂、礼品厂、型材厂四个专业分厂，以及近60家连锁银楼、300多家专卖店和1000多家经销商的大型首饰企业集团。老凤祥在中国内地珠宝业中率先荣登“亚洲品牌500强”、“全球珠宝100强”。公司近几年业务重心已转移到金银饰品业务。有机构指出，第一大股东黄浦区国资委为增加持股比例将进行黄金主业相关资产注入，并且大股东还持有老凤祥%股权。
三、其他重组概念
一些通过公开信息显示有重组迹象的或是前期重组失败的个股中也存在一定的交易机会。
出版传媒()：将跨区域整合图书出版资源
作为国内出版业第一家上市公司,公司主营业务覆盖图书经营从内容选题、编辑到出版、发行的完整产业链,公司整体盈利能力总体仍保持了较为稳定的水平。2008年12月该公司公告称，为进一步深化文化体制改革，将公司尽快打造成为北方区域性大型出版传媒产业集团，根据国家新闻出版总署、辽宁省人民政府和辽宁省文化体制改革工作领导小组的意见，决定将公司名称变更为“北方联合出版传媒 (集团)股份有限公司”。有分析人士指出，出版传媒的更名意味着公司将在跨区域整合图书出版资源方面迈出第一步，打造北方区域性大型出版传媒产业集团。
红豆股份()：内销品牌服装市场仍有较大增长空间
公司是国内竞争力较强的纺织服装企业，大股东持有的休闲服、女装等资产盈利能力较好。公司2007年末计划向大股东定向增发1亿股，价格元。后来由于多种原因造成资产注入拖延，加之股价大跌，公司暂时放弃了资产注入。但公司整合集团服装主业，做大做强上市公司服装业务的战略目标不会变化。公司服装资产注入后，服装业务所占比例将从现在的40%提升至70%以上，公司的服装主业更为突出，业务结构也更为合理。公司将加强品牌与销售网络的开拓，盈利能力将提升。随着国内消费水平的提高，内销品牌服装市场仍有较大增长空间。预计年增15%以上。
唐山陶瓷(000856)：中国机械集团曾计划重组该股
公司是中国陶瓷行业唯一的特大型企业，集科工贸和产供销于一体，是我国陶瓷产品重点生产和出口创汇的骨干企业。受人民币升值、出口退税降低、原燃材料价格上涨、同行业竞争日趋激烈等不利因素的影响，公司面临较大的经营压力。同时由于普通瓷生产线改造完成后，骨质瓷产品产量、质量未达到预期目标，直接影响了公司报告期的收益。公司连续两年经营亏损，股票交易将在公布年报后被ST，重组是公司未来的一条路，去年年底中国机械集团曾计划重组该股，但却因故取消。有私募人士透露，该股重组可以说是必经之路，必定有人会来重组该股。
央企企业文化建设共3
央企品牌文化建设的三个要点
提到品牌文化，可能大多数人都看似熟悉，但本质上是陌生的。我们时常说，这个品牌很有特点，很有意思，这个品牌我很喜欢，我很信赖甚至我离不开这个品牌……实际上都表达对品牌的某种印象，这种印象的背后彰显着一种品牌文化。然而，这种文化在多数情况下是只能意会而难以名状的。就如同大多数人被问到，到底什么是品牌文化？几乎得不到一个标准答案。虽然没有标准答案，但不代表顾客感受不到品牌文化，顾客对这个品牌是否有文化是绝对具有发言权的。
品牌文化到底是什么
既然顾客能够感知，这说明品牌文化一定是存在的，也是可以经过合理规划进行建设的，前提是企业必须弄清楚什么是品牌文化。
笔者认为，任何优秀的品牌背后都有文化，文化是品牌的灵魂。品牌文化就是通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵，建立鲜明的品牌理念，并充分利用各种强而有效的内外部传播途径，形成消费者对品牌在精神上的高度认同，创造品牌信仰，最终缔造品牌忠诚。
品牌就像一面高高飘扬的旗帜，品牌文化则代表着一种价值观、一种信念、一种品位、一种格调、一种时尚、一种生活方式等。它的独特魅力就在于它不仅仅提供给顾客某种效用，而且帮助顾客寻找心灵的归属，找到情感的寄托，实现一种价值追求。
所以，品牌文化更多是顾客的一种感受。就如同品牌的概念是烙印，是消费者对某种产品或服务综合印象的总和。品牌文化一定离不开消费者的感受，离不开消费者的心智。换言之，品牌文化是源于内而展现于外的，它的作用对象更多是外部公众。
品牌文化和企业文化的关联
与品牌文化相对应的是企业文化。他们之间到底是什么关系。笔者认为企业文化是品牌价值形成的内功，许多品牌的危机本质上是企业文化的危机，品牌价值是企业文化的归宿和外显。他们之间的区别可以通过下表四个维度来比较。
从上表可以清楚地看出二者的区别。最大的区别是内外的区别。企业文化作用的对象主要是内部，品牌文化作用的对象主要是外部。
优秀的企业文化可以生生不息，不断吸引和锻造更多优秀人才，凝聚员工的力量，引领企业持续发展。
优秀的品牌文化可以源远流长，经久不衰，引领时代的消费潮流，改变亿万人的生活方式，甚至塑造几代人的价值观。
可以说，没有好的企业文化，一个企业很难形成顽强的生命，滋养强势的品牌文化。要锻造良好的品牌文化并能够产生持久的生命力，这个企业一定拥有比较好的企业文化。企业文化是品牌文化的必要条件。但拥有好的企业文化，也未必能够形成不错的品牌文化，这里涉及一个内部文化外化的问题，即如何为产品、服务注入文化，触动消费者，这方面需要一定的功力，而这正是央企普遍欠缺的能力。
央企的品牌文化现状
无论何种文化，都离不开三个要素：精神、载体、群体，笔者称之为“一神二体”。企业文化是如此，品牌文化也是如此。对于企业文化而言，精神是企业的文化理念，载体是制度和行为，群体是企业员工；对于品牌文化而言，精神是品牌的理念，载体是产品、服务、形象、行为等，群体是目标消费者。
当前，央企越来越重视品牌文化建设，但是这里就遇到一个关键难题，也就是我们前面提到的文化外化的问题。很多央企在文化注入产品、注入服务、注入员工、注入消费者方面都有一定的问题。
首先，央企品牌文化在精神层面，很多集团企业是缺乏高瞻远瞩的品牌理念的。本身品牌理念就缺乏张力，没有高度、深度、力度和宽度，就很难让下面分子公司产生共鸣和认同感。
其次，在载体层面，央企旗下业务多、分子公司多、产品多、子品牌形象多元，导致央企的品牌理念向下渗透过程中难以全面兼顾，自身理念也难以高度凝聚统一，给所有子品牌以普世价值，最终的结果仍然是各自为政，你做你的品牌太上皇，我做我的品牌小国王，彼此只是有点亲戚关系而已。
最后，在群体方面，群体更多是对央企旗下的某些业务、某些公司甚至某些产品品牌有认知概念，对央企的集团品牌并不十分了解。即使知道央企的集团品牌，也是一种品牌空心化的认知，即我知道这个品牌，但我不知道这个品牌有何价值承诺。
笔者认为，现在多数的央企品牌都面临这三方面的困惑，品牌精神缺乏张力，品牌载体各自为政，品牌群体置若罔闻。
央企如何构建强势的品牌文化
那么，央企如何构建强势品牌文化呢？笔者结合前面提到的“一神二体”，总结为三个要点：
第一，从品牌精神层面要注入新的内涵。这个内涵必须能够感染到旗下业务单元，让大家感同身受，体现出集团品牌的包容力，展现集团品牌的核心价值。
比如，中国建筑的品牌使命在2012年进行了重新设计，调整为“拓展幸福空间”，这个使命对于下属成员企业是有号召力的。因为“幸福”是一个永恒的主题和永远的追求，“拓展幸福空间”可以作为每一个成员单位存在的共同意义。这条使命具备灯塔的作用和统领旗下品牌共同发展的号召力。例如，中海地产作为中国建筑的子公司，其品牌非常知名，其品牌定位“精品?生活?创造”已经深入人心。中国建筑的“拓展幸福空间”不仅不与之冲突，而且还能够凸显这种精品、生活、创造的终极意义，就是创造幸福的空间，幸福的生活方式。所以，从这个角度，中国建筑已经在品牌精神层面找到了激发成员单位认同的普世价值。
第二，从品牌载体层面要鼓励广泛参与。当集团确定新的品牌理念内涵之后，要充分发挥下属各单位的力量开展互动讨论，讨论过程是一个重要的宣贯过程，能够助力品牌文化的完善和根植。
中国建筑的《中建信条》定稿之后，就开始积极的宣贯工作。《中建信条》虽然是中国建筑的企业文化体系，但也是中建品牌文化的浓缩凝练。比如它的使命是“拓展幸福空间”，核心价值观是“品质保障，价值创造”，这些都可以作为品牌的独特价值承诺。当这些内容明确之后，中国建筑积极开展走进各个成员企业培训宣贯活动。通过培训、互动和交流，不仅强化了成员单位对中建信条的认同，更是连接更多人完成一种共同创造，形成由集团、二级单位、员工众多载体参与传播的局面。
央企企业文化建设共4
*******开幕式致词
尊敬的各位来宾，各位裁判员、运动员，职工同志们：
大家上午好！
丹桂飘香，秋风送爽。正值全国上下全面贯彻落实党的十七大会议精神、努力实现社会主义现代化之际，适逢全院落实集团公司开展“创先争优”活动之时，为进一步增强职工体质、以优异的发展成就庆贺建院53周年，我们*******第三届职工田径运动会，今天隆重开幕了！
在此，我谨代表院党委、院部和运动会组委会，对本届运动会的召开表示热烈的祝贺!向莅临大会现场的各位来宾、全体运动员、裁判员以及全体职工表示热烈欢迎！向为组织筹备本届运动会付出辛勤劳动的工作人员表示衷心的感谢！并对此时仍坚守在科研设计和经营管理一线的职工同志们致以亲切的问候！
体育兴、事业兴！我们要通过体育竞赛，全面培养全员的竞争意识、协作精神和坚韧不拔的毅力，推动全员健身运动的蓬勃开展，提高我院群众性体育活动水平。并以此为契机，进一步凝人心，聚人气、强体魄、汇聚团队力量，把“更高、更快、更强”的体育精神融入到我院经济发展中，体现在构建和谐五院的各项工作中，为推进实现我院“十一五”发展目标，注入新的生机与动力。昨天，我们“****人”曾创造出不朽业绩和辉煌成就；如今，我们紧乘****发展的大好形势，与时俱进、开拓进取，正努力实现新跨越，不断创造新辉煌！
今天，来自全院的十个运动队、304名体育健儿，将在竞赛场上，以“参与、团结、竞争、奋进”为宗旨，展现竞技、展示风采，冲向更高、更新的目标！
同志们，中华体育精神是我国社会主义精神文明的重要组成部分，是中华民族的宝贵财富。体育竞赛有名次，而奋勇拼搏的精神无先后。为此，我们希望在大会组委会的领导下，在全体参与人员的共同努力下，将本届运动会办成一个欢快、凝聚、和谐、奋进的盛会，办成一个讲文明、增团结、振精神、鼓干劲的盛会。希望全体运动员、裁判员和工作人员遵循“公开、公平、公正”的竞赛原则和比赛规则，弘扬“健康、活力、超越、向上”的主题精神，认真履行权利义务，顽强拼搏、相互协作，赛出风格，赛出水平，赛出意志，赛出友谊，取得运动成绩和精神文明双丰收。
让我们借此盛会，进一步树立健康生活、快乐工作的理念，让强健的体魄成为我们更好工作的有力保障，共同推进我院各项事业蓬勃兴旺，早日实现发展宏图！
最后，祝愿全体运动员取得优异成绩！
预祝***********第三届职工运动会圆满成功！
谢谢大家！
央企企业文化建设共5
央企的组织文化与薪酬
“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”薪酬实际上是组织文化的重要决定因素，组织中有什么样的薪酬体系，就有什么样的组织文化。
中央企业的人力资源管理专业人员，尤其是薪酬体系设计和管理人员，必须做到非常清楚地理解组织文化的内涵，同时深刻理解薪酬不仅仅是一种简单的收入分配功能，薪酬体系和组织战略以及组织文化之间存在紧密的关系。唯其如此，人力资源专业人员才能正确认识和描述组织文化。同时，通过设计薪酬福利计划及其他报酬计划，并且运用适当的薪酬沟通和管理方式，来帮助组织创造一种有利于吸引、激励以及留住优秀员工的组织文化。我国中央企业的组织文化与薪酬：现状与问题
尽管我国的市场经济体制确立已经快20年的时间，但是基本属于国有性质的中央企业在我国经济中仍然扮演着非常重要的角色，他们对于掌握中国经济命脉、加强国防以及解决民生问题等都在发挥着重要的作用。然而，也正是因为他们的这种特殊性，中央企业在法人治理结构、人力资源管理体系以及组织文化方面，也就必然有着不同于完全市场化企业的一些特殊性。如何在理解这种特殊性的基础上，借鉴市场化企业的治理方式、人力资源管理实践以及组织文化建设的经验，不断提升中央企业的运营效率、财务绩效以及市场竞争力(尤其是国际市场竞争力)，就成为摆在我们面前的一个重要课题。
我国中央企业在组织文化建设和薪酬方面存在着一些问题，概括起来主要表现在以下：组织文化和薪酬体系之间以及两者与组织战略之间的关联度不高
从组织的角度来说，文化建设本身不是目的，其最终目的还是要服务于组织战略目标的实现，你很难想象这样一种组织存在的意义是什么：一群有“文化”的人聚在一起，但就是不知道聚在一起最终要干些什么。组织文化通常是企业为了配合使命、愿景以及战略目标的实现而有意识地培养的一种企业元素，如果企业本身的战略方向不明晰，也没有足够的外部竞争压力，那么，企业充其量也只能算是一个生产车间或者是工厂而已，很难打造现代意义上的组织文化。同样道理，一个组织的薪酬体系也应该具有战略性，即薪酬系统必须通过对员工的正确激励和引导，来使大家共同为组织战略的实现而努力，由于组织文化与组织战略也必须保持一致，因此，薪酬体系同样必须有助于强化组织所需要的那种文化。
而我们的一些中央企业，由于在国内几乎没有什么竞争或者是只有很微弱的外部竞争，或者是满足于依赖国家的扶持，自然也就很难形成真正意义上的战略(没有竞争就无所谓战
略)，在这种情况下，企业的关注点更多地是在组织内部的管理与控制，而并非外部市场竞争以及客户服务，可以说，缺乏打造为满足竞争挑战而必需的组织文化的基础。在缺乏明确的战略导向的情况下，有的中央企业的组织文化建设基本上停留在领导者个人的好恶上，领导者是什么领导，个人对企业有什么样的想法甚至个人有什么偏好，组织便可能会形成什么样的文化宣言，这种组织文化往往缺乏明确的方向感和目的性。同样道理，在这种环境下，组织的薪酬体系设计也往往不是战略性的，不仅没有明确的战略意图，而且与组织文化之间往往也没有什么必然的联系。
对组织文化的定位不准确，期望过高，使组织文化建设无法落到实处
一些中央企业对于组织文化的作用和价值定位不准，对组织文化抱有很多不切实际的幻想，一些无法通过组织文化建设来达到的目的也被强加给组织文化。比如，当组织中缺乏创新意识、客户服务意识或绩效意识的时候，一些中央企业的领导者寄希望于通过组织文化建设来改变组织的氛围以及员工的思想意识，但与此同时，企业却依然继续实行原有的薪酬体系，薪酬本身强调的是行政级别和工龄等因素，创新、服务、绩效等概念在薪酬体系中没有完全体现，在这种情况下，员工们自然不会按照领导人期望的那样去进行创新、提高服务水平以及关注绩效。
再比如，笔者接触到的一家中央企业刚刚完成对若干控股企业的兼并、收购和重组，集团的法人治理结构以及管控体系尚未梳理清楚，就已经在发表招标公告，请咨询机构来帮助自己做企业文化。后来了解到该集团领导人试图通过企业文化来完成整个集团的思想统一以及树立集团对控股公司的控制力。但是很显然，如果没有制订出明确的集团发展战略，不形成科学、合理的集团管控思路，不重新梳理集团总部的组织结构，不做好集团本部的人力资源队伍调整，仅仅依靠所谓的组织文化建设，显然根本无法达到统一整个集团的思想以及加强对下属企业的有效管理和控制的目的。
最后，还有个别中央企业领导人之所以重视组织文化建设，其主要目的并非是提升组织绩效或谋求组织长期发展，而更多地是为了加强个人对组织的控制，努力将企业打上个人的烙印，把自己变成一个高高在上的家长，在他们的心目中，企业文化的作用就是能够让大家尊重其个人权威，无条件地服从其领导。在这种情况下，所谓的组织文化建设实际上已经沦为企业领导人强化个人地位或实行权力集中的一种工具。
企业宣扬的组织文化与组织中事实上存在的文化脱节，现有的薪酬体系强化的仍然是落后的组织文化，薪酬福利差距过大导致组织和谐程度越来越低
我国绝大部分中央企业都有自己的使命、愿景、价值观陈述，也有更多的专门的关于组织文化论述，这些文化宣言大多不仅朗朗上口，而且看上去激动人心，但不可否认的是，员工们在组织中实际感受到的文化与组织宣称的文化经常是两回事。概括起来说，在一些中央企业中仍然充斥着官僚、资历、本位、封闭、自满等文化的特征及其相应的薪酬特点：第一，很多中央企业中仍然弥漫着浓厚的官僚机构氛围，大家更看重行政级别和地位，“升官发财”的观点依然根深蒂固，一个关键原因就在于行政级别往往就意味着更高水平的薪酬福利和更多的特权。近些年来，一些中央企业大幅度提高中高层管理人员的薪酬福利待遇，与基层员工的薪酬福利待遇差别越来越大，与此同时，对基层员工的要求却越来要高，管理越来越严，企业和员工之间对立情绪较严重，组织文化中的不和谐成分越来越多。
第二，重资历而不是重绩效，“没有功劳也有苦劳”的思想仍然有很大的市场，在企业的薪酬分配体系中，绩效的决定作用很小。而且，即使是在薪酬体系中设计了绩效薪酬模块的中央企业，绩效考核往往也是走形式，要么在考核中搞平衡，表现出你好、我好、大家好的“和谐”局面，要么就是完全根据领导人的个人偏好或员工与自己的远近亲疏来确定员工的绩效考核等级，从而很难将事实上绩效优秀者和绩效较差者之间的薪酬拉开差距。
第三，各部门甚至员工个人在工作中往往更多地以自我为中心，缺乏对组织整体利益的关注。在薪酬体系方面，一个很明显的体现是每个部门以及每一位员工都会强调自己所做的工作的重要性，动辄强调“劳动只有分工不同，没有高低贵贱之分”，无视不同职位对于组织的潜在贡献差异以及不同类型的劳动者在外部劳动力市场上的薪酬差异，一方面在中高层管理人员和普通员工之间拉大薪酬差距，另一方面在同一行政级别的员工中继续搞平均主义。第四，由于中央企业竞争环境相对宽松，对外部市场以及社会的变化感觉比较迟钝，因而大家的目光都放在组织内部的各种利益如何分配上。由于没有外部市场的压力，一些中央企业员工不仅没有被辞退的风险，而且还能享受通常远高于市场水平的薪酬和福利。在这种情况下，企业中充斥着一种盲目的骄傲自满文化，在组织外部人面前处处表现出一种天然的优越感，对组织外部的新生事物没有一种开放的心态，不努力学习新的知识和技能，也不去了解其他企业的良好管理实践，满足于“自己过自己的小日子”。
最后，近些年来，一些中央企业领导人“一言堂”的现象比较普遍，新的领导人上任首先要大规模调整干部，重构文化，以确保个人的想法能够在组织中得到充分的贯彻执行——无论这种想法实际上对组织的未来发展有利还是不利，这种情况导致企业文化往往随着领导人的更替而不断变化，员工往往感到无法适从。这种情况同样也表现在薪酬方面，一些中央企业薪酬的透明程度很低，有些企业甚至实行严格的薪酬保密政策，尽管企业为实行保密薪酬
拿出了各种理由，但是在法人治理结构不健全，对企业领导者的个人权力缺乏约束的情况下，员工的薪酬决策不可避免地受到领导者个人主观意志的很大影响。同时，薪酬的不透明也导致员工对薪酬的猜疑以及对领导层的不信任。
改善央企组织文化建设的若干建议：
战略与薪酬的视角
基于上述分析，笔者对我国中央企业的组织文化和薪酬体系建设提出以下几点建议：第一，加强组织文化和组织战略之间的联系，确保其匹配性。
我们已经讨论过，如果组织的战略不清晰，或者组织文化和战略是两张皮，那么，组织文化建设就无法表明自己在组织中的价值。与此同时，战略不清晰，也就很难确保组织的薪酬体系有效地向员工传递明确的信息，这样，组织文化也不可能真正成为员工感知到的文化，无法对他们产生行为指导作用。因此，根据目前的实际情况，我国应当继续深化市场经济体制改革，让企业回归市场主体的本源，从而使企业不得不去面对竞争，逐渐明确自己的发展战略和竞争战略。在明确的战略指引下来考虑组织文化建设以及人力资源管理体系设计问题(其中也包括薪酬体系的设计和管理)。
第二，正确理解组织文化的作用，适时完成组织文化从行政文化向市场文化的转型。如前所述，我国的很多企业对于组织文化在组织中应当扮演的角色及其作用机制，都存在一些误解，往往认为单纯建设企业文化就能产生很多“神奇的”作用，而没有认识到组织文化与组织战略以及组织的人力资源管理体系之间存在着千丝万缕的联系。所以，企业首先要正确理解企业文化，然后看清楚表面文化和内在文化之间的差异，然后再通过制度调整、薪酬体系等人力资源管理重塑等做法，来塑造一种真正有助于企业进行市场竞争和实现战略目标的新型组织文化。目前，在我国很多中央企业中存在的那种官僚文化、资历文化、本位文化、封闭文化、自满文化、专制文化，实际上都是传统行政文化的体现，而在现代市场经济条件下，真正的企业追求的应当是市场文化。根据这种市场文化的要求，中央企业的文化亟待实现以下几个方面的转变：一是从官僚文化向服务文化转变；二是从资历文化向绩效文化转变；三是从本位文化向团队文化转变；四是从封闭文化向开放文化转变；五是从自满文化向学习文化转变；六是从集权文化向授权文化转变。
第三，注意平衡好组织文化的稳定性要求和适应性要求，借助薪酬体系的支持，帮助组织完成必要的文化变革。
一方面，价值观和组织文化需要具有一定的稳定性，不能过于频繁地调整和变化，否则会让员工感到疲于应付，最后只好不把组织文化当回事儿。从这方面来看，尽管领导者个人对于一个组织的文化建设必然有着重要的影响，但是中央企业的组织文化建设还是应当注意尽可能不要打上过于浓重的领导者个人烙印，而是尽可能从企业发展的角度来界定组织文化，否则，一旦领导人更替，组织文化也就不得不面临较大的调整，带来一定程度的员工思想混乱。另一方面，价值观以及组织文化也不是僵化的，不可能一旦形成就一成不变，就像20世纪初郭士纳在IBM公司完成的那种组织转型和文化变革一样，组织文化往往需要根据组织的战略调整而进行变革，甚至连组织的核心价值观都有可能在必要时作出适当的调整。换言之，领导者在必要时必须能够认识到文化变革的必要性，并且带领全体员工实现组织文化的改变。这样，企业必须注意在组织文化的稳定性和适应性之间搞好平衡，以确保组织文化能够对组织的长期发展和绩效水平不断提升，真正发挥自己的作用。
第四，正确理解薪酬体系和薪酬政策与组织文化之间的关系，通过薪酬规划、管理和沟通过程来帮助组织形成积极有效的组织文化。
关于薪酬与组织文化之间的关系，我们在前面已经作过阐述。概括来说，在现代市场经济条件下，组织文化如果不能得到组织薪酬体系的支撑，这种文化必然会成为没有作用的假文化；而在很多情况下，当组织中没有明确的文化时，薪酬体系很可能就决定了组织的文化。因为，薪酬体系向员工传递的信号非常明确，对组织文化的形成会产生非常深刻的影响。有鉴于此，中央企业应当认识到，没有薪酬体系以及其他人力资源职能体系支撑的组织文化实际上是没有太大意义的，企业必须重新审视自己的战略和文化定位，然后以此为中心重构自己的整体人力资源管理体系，尤其是对员工个人的利益影响较大的薪酬福利体系、晋升体系以及培训开发体系等等。只有当员工不仅了解了组织文化的内容及其内涵，同时更能够通过薪酬体系等利益传导机制深刻地感受到组织文化的威力时，组织文化才能真正进入员工的感知，成为对他们的行为和决策的一种诱因，进而促成他们自觉地按照组织文化的要求来采取行动和完成各项工作。
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