岗位职责指标与kpi区别共6篇(kpi和指标的区别)

　　下面是范文网小编整理的岗位职责指标与kpi区别共6篇(kpi和指标的区别)，供大家赏析。

岗位职责指标与kpi区别共1

　　文章标题：物业总经理岗位KPI指标（表单样式）

××××物业管理有限公司总经理岗位KPI指标KPI期间：2005年8月～12月类别序次KPI指标考评标准权重管理指标18～12月份，不

　　发生任何重大安全责任事故。不发生因失职或玩忽职守引发的员工死亡事故；不发生因失职或玩忽职守引发的公司重要财产报废、损毁事故；不发生因失职或玩忽职守引发的火灾事故；不发生因失职或玩忽职守引发的水浸事故；不发生因失职或玩忽职守引发的恶性治安事件；不发生因失职或玩忽职守引发的业主／使用人重伤、死亡事件。302确保“物业设施设备的使用完好率、员工上岗培训合格率、员工对企业的满意率”三大计划（管理）指标的完成。所辖物业设施设备的使用完好率达98以上；员工上岗培训合格率100；员工对企业的满意率达85以上。3标准化管理以及企业的现代化管理。导入新思维、新观念，建立健全标准化管理，推动企业的现代化管理进程。4××大厦物业管理（服务）“创优”计划。除无法进行重大改造的硬件设施（条件）外，××大厦物业管理（服务）各项指标力争在2005年12月31日前达到《××市物业管理优秀住宅小区考评标准》中“市优”大厦的各项管理指标。服务指标5住户对管理服务工作的满意率。住户对管理服务工作的满意率达95以上。20效益指标6××大厦物业服务牟收入×××万元其中住宅楼定额×××万元；完成利润定额指标(亦同时完成收入指标),按工资性费用定额内的奖金额发放2005年度奖金；超额完成年度利润指标,按超额部分的50提成作为公司奖励；如未完成年度利润指标，按未完成部分的50计扣公司奖金.507工资费用控制指标××万元。按年度劳动力计划控制员工人数，并层层把控工资性费用支出，确保工资费用控制指标不突破原定计划。编制：赵培敏

《物业总经理岗位KPI指标（表单样式）》来源于，欢迎阅读物业总经理岗位KPI指标（表单样式）。

岗位职责指标与kpi区别共2

　　ERP系统中KPI指标的建立与管理

　　ERP系统的KPI应用现况

“重建设、轻评估”是很多实施ERP系统应用企业遇到的问题，如今的企业管理人员已开始关注科学有效评估ERP应用效益的标准，但怎样判断ERP系统成败是一个挑战性的课题，不同人员、不同视角的结果迥然。

　　ERP咨询顾问会说：“顾问顺利撤离项目、项目全额收款、客户满意度较高??”企业IT人员会说：“系统终于上线了、项目没有延期、业务部门投诉较少??”

　　企业管理人员会说：“公司导入了国际先进的ERP理念、系统已在业务部门顺利使用、项目按预算执行??”

　　这样对ERP系统的定性评价，在项目上、在客户方、在咨询业已听过很多次了，但评述中包括了一些“假、大、空”的成分，真正客观、公正的分析ERP利弊定量指标不多。

　　ERP咨询顾问在实施ERP项目时，经常会说服客户实行管理的数据化，但真正对于ERP项目、ERP系统评价的数据却不多;企业方的项目总结、项目验收时，也苦于没有关键指标来衡量，只能以文档签字、业务人员访谈等方式来确认。企业方、咨询方为什么没有用数据来说话?为什么没有把一些ERP的关键信息进行分析、追溯?难道国人中庸的管理模式，只能以定性的表述来衡量一个科学规范的ERP项目得失。从各行业的ERP项目历程来看，很多顾问、企业方也曾寻求过一些指标，但是从那些方面取数据，怎么样取数据，数据展示后对公司、对项目、对个人是否有利等因素，阻碍了数据顺利、正确、客观的收集，取而代之的则是一些不确定的、概念化的、空泛的论述，对ERP的成败评判一直是“云遮雾罩 ”不露真容。ERP评价体系的建立

　　笔者在一些ERP项目上也曾见过指标类的数据，例收集了多少条ITEM、定义了多少供应商、增加了多少用户、培训了多少人次、开发了多少报表等简单的数据罗列，但从企业ERP项目的实施目标和ERP系统的功能来看，ERP项目所涵盖的内容绝对不止这些简要的数据，也不能用上述的数据来简单分析，企业方、顾问方通常将面对着怎么建立ERP评价体系的困惑。

1.指标建立原则

　　对于ERP评价体系业界已建立了相关的标准规范，例《Oliver Wight ABCD检测表》、《中国企业信息化指标体系》、《制造业信息化工程 2003年度应用软件产品测评规范》等，这些标准在ERP项目的管理原则、业务流程等方面关注较多，与行业的特点、企业的特性、ERP项目的阶段性目标等因素结合较少，下面将从三个方面来剖析建立切实可行ERP系统的KPI指标体系的原则。

　　ERP系统的KPI指标建立与管理

　　从管理的求真务实原则来看，真正适合企业的管理模式、业务特点、企业目标的KPI指标才是最合理的指标，所以在KPI指标建立时要求精、要切合本企业现况，例如库存压力较大的企业，关键指标应是库存资金占用率、在库资金占用降低率，计算的公式如下。

　　从管理的时效性原则来看，须在ERP应用时间轴上设定不同时期的KPI指标，对各类指标设置不同的数据源和不同的分析方法，实现ERP 系统实时、同期、趋势等指标信息的管控。例如ERP系统上线阶段，主要是关注数据及时、准确性;ERP系统应用半年后，可以进行同期、趋势等信息的分析;ERP系统应用两三年之后，可以进行数据挖掘，把一些隐性的效益、问题收集归类。

　　从管理的层次性原则来看，需对企业管理的关键点、核心流程的针对性指标的建立，例计划管理体系、财务管理体系、质量管理体系等的不同管理层面，基层业务管理人员、中层管理人员、高层管理人员的不同管理层次，集团化、多工厂、多部门的不同管理渠道，通过纵横交错的KPI体系建立，从多视角、多节点的进行比较分析，确保各项指标的科学合理性。

　　在指标建立需考虑因素很多，为保证ERP系统的KPI指标建立后的可行性，经对KPI项目成功案例比较分析后，从ERP系统角度和从战略实施层面的指标建立原则是：总体规划、分步实施，建立时从基础或某些核心点开始逐步展开，执行时要一个指标、一类指标分步骤、分阶段的实施。

2.指标体系建立过程

　　在企业中谈到ERP系统的KPI体系建立的问题时，很多企业管理人员的第一反映就是“IT部门的事”，这个思维惯性是ERP系统KPI体系建立过程的最大阻力。

　　企业的KPI体系建立很多是以管理咨询项目来推进，当KPI指标与ERP系统集成时，KPI体系建立的最佳组织模式：业务部门+ERP 咨询顾问+IT部门，以矩阵式的项目组织形式，从业务管理流程控制着手，以IT系统平台搭建和信息系统分析来实现，将企业管理与ERP系统无缝集成。

　　KPI项目组织团队确认后，在遵循指标的建立原则下，根据企业管理目标和管理需求，需制定合理的项目推进计划，KPI体系建立过程一般分为三个阶段：建立、执行、修订。

·在项目实施前，设定几个关键性指标，用来确认项目实施目标和范围，并验证项目的关键实施成效;·在项目实施过程中，根据系统与解决方案来设计关键指标，验证方案的可行性、系统的完整性、项目实施质量;

·在项目结束后，设计长期应用维护过程的关键指标，验证长期、隐性的成效。

　　KPI指标体系在执行过程中，须指定专职部门或人员负责监控动态指标数据，负责ERP系统KPI指标信息进行检讨，以ERP系统为平台、KPI指标为标杆，通过KPI指标数据分析与利用，提高业务执行的效率与规范性，并推进ERP系统应用的深度与广度。

　　在企业的KPI指标应用过程中，需注意验证KPI数据准确、合理性、完整性，监督KPI指标管理部门的工作质量与效率，并根据KPI应用的效果，须对相关KPI指标进行修订与完善，以保证指标的合理性、可行性，确保KPI体系与企业管理和发展的目标同步。

指标发布控制

　　KPI指标的信息发布渠道是否通畅?发布的信息是否得到真正利用?是决定KPI体系能否成功应用的关键因素之一。

　　在KPI指标体系应用过程中，首先应建立相关的KPI信息的收集、发布等管理流程和制度，作为KPI体系成功应用的有力制度保障，其次要保证KPI指标信息发布的准确性、完整性、及时性，通过KPI系统动态的反映企业运营信息，最后对KPI信息查询权限和信息的安全性要严格控制。

　　KPI与BI的集成

　　在一些企业的KPI项目成功实施并执行一段时间后，KPI指标慢慢开始失去了管理效应，是因为KPI指标与企业不符?还是KPI指标的生命周期太短?从KPI的设计严谨性角度来看，应该不是上述的这些原因，KPI指标建立时已充分讨论确认，而且已在企业成功运用。问题的核心应该不是指标本身，而是指标的信息收集、发布流程、反馈渠道等问题，KPI指标只是一组数据的展现，但数据怎样提交到管理人员?异常信息怎么及时反馈与应对?谁来负责这些信息的管理与控制?怎样利用KPI指标的标杆作用?这些关键问题一直是影响着KPI指标能否长期使用。以往的“秋后算账”事后管理方法，已无法适应当今的企业管理需求，现代企业必须实时、动态的对KPI指标信息进行发布与管理。

　　上述KPI管理需求与ERP系统中BI建设拓展方向不谋而合，通过ERP系统与KPI体系整合，将KPI信息在BI系统进行管理与发布，在BI系统平台通过WEB化、图表化的展示KPI数据，并对异常、关键指标进行自动归类与分析，实现对企业运营的全程实时管理。

　　目前部分企业在实施BI项目时，怎么设计KPI指标?展示什么样的数据?也是BI项目实施成败关键，从系统集成和管理自动化角度来看，ERP系统所建立的KPI指标体系，可以借助BI的系统平台进行推广应用，以发挥BI系统的实时性、便捷性、智能性，保证KPI项目与BI项目的共赢，提高企业IT建设的投资回报率，提升企业信息化建设的完整性，实现管理与IT系统的集约化、智能化。

岗位职责指标与kpi区别共3

　　MBO、KPI与BSC的联系和区别

　　随着经济全球化程度的不断深化，企业间的竞争也日趋激烈。在激烈的竞争中，越来越多的企业认识到人力资源优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也成为获取企业竞争优势的工具。一个企业要想获得相对其对手的优势，就必须创造出比其对手质量更好的产品或提供更加优质的服务，提供其竞争对手不能提供的创新性的产品和服务，或者这些产品或服务以更低的成本被提供，也就是区分度要高、成本要低。越来越多的研究表明，人力资源管理的水平对竞争优势的获得有强烈的影响。

　　人力资源能够提升企业价值，它是一种能够通过增加投入而提高产出的资源，人力资源管理也成为了一项以企业战略为基础的管理活动。企业战略的落地，是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的，在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的落地任务。

　　绩效管理是指为了达成企业或组织的目标，依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，通过持续开放的双向互动的沟通过程，来提高组织员工的绩效和开发团队、个人的潜能，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而使组织不断获得成功的管理方法。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，而岗位职责最终由员工来实现。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就因此而获得。绩效管理对企业的持续发展至关重要，绩效管理做得好，才能不断提高和激励员工，从而不断提高公司绩效，推进公司持续发展。绩效管理在企业的人力资源管理中占据着核心地位。企业的绩效管理是实现企业的战略目标、培养核心竞争力的重要手段。

　　而在整个绩效管理系统中，绩效评价又是其中关键的环节。如何恰当的绩效评价方法，对于整个绩效管理系统成功开展乃至企业战略的顺利实现具有至关重要的意义。绩效评价的方法很多，而目标管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡作为三种新兴的绩效考核方法，自其产生以来就受到了企业界的广泛应用。

一、目标管理

　　目标管理（Management By Objectives,简称MBO）是美国著名管理大师彼得?德鲁克于1954年提出来的，最初的提法叫做“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，“企业的使命和任务必须转化为目标”。如果组织中的每个人都能向着一个方向努力，他们的力量就可以很好地整合在一起，不会存在隔阂、摩擦和浪费，这样组织将会更有效率，也会更加成功。而目标管理通过目标的沟通、分解和链接，能够使大家在对目标达成共识的基础上，汇集组织中每个人的力量，向着共同的目标迈进。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以后，便在美国迅速流传，到目前为止，目标管理已成为企业管理的基础，可以说，有企业存在的地方，就有目标管理。目标管理是结果取向的绩效评估方法，其基本思想在于一个组织必须建立大的目标，以作为组织的方向，为达成大的目标，组织中的管理者必须设定基本单位的个别目标，而各项个别目标应与组织目标协调一致，从而促成组织的团队建设，并得以发挥整体的组织绩效。

　　目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤：1.绩效目标的设定。绩效目标是的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是在企业战略目标的基础上，明确上下级各个层次所要达到的绩效目标，建立绩效目标体系，包括组织层次的绩效目标、部门层次绩效目标、团队绩效目标以及个人绩效目标。目标的设定，要遵循SMART原则，即：Specific：目标设定应该是具体明确的。绩效目标是被期望的具体结果，而不是意图或希望，目标应该用容易理解的语言准确地描述出来；Measurable：即目标应该可以根据数量或质量的标准进行量度和证实，只要有可能，就应该予以量化。目标应可衡量，也需要被衡量；Achievable：即目标应该是具有挑战性，但也应该是可以实现的。目标是在过去工作基础上的进步和提高，具有一定的难度，但也必须是经过努力可以达到的，而不应该是没有达成的可能性的；Result- oriented：即目标的设定应该是结果导向的；Time-based：即所设定目标的达成，必须有一定的时间限定。2.绩效指导。在机械厂目标确定以后，管理者就应该放手让下属根据预期绩效目标、时间进度独立自主地开展工作，提供工作所需要的资源、支持和帮助，并根据预先安排对工作进度情况进行跟踪，对关键步骤加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保绩效目标的顺利实现。3.绩效检查。即管理者根据确定的绩效目标实现的日期、评价维度、要求达到的标准，检查下属在多大程度上完成了预期的绩效目标，并根据检查情况实施相应的激励和惩罚，并分析评价目标完成情况背后的原因，包括工作成功的经验和工作不利的原因分析，为将来改进工作提供依据。4.制定新的目标，实施新的目标管理循环。

　　持续不断的目标修正与绩效提升

1.绩效目标设定

2.绩效指导

3.绩效检查

4.设定新的绩效目标

?明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标

?上下级共同确定各层级绩效目标

?上下级就绩效标准及如何测量达成共识

?确定各项绩效目标的重要程度

?确定各项绩效指标的重要程度

?上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认

?发现异常的绩效水平并分析产生的原因

?上下级就绩效改进达成共识

?制定解决办法和矫正方案

?为目标修正提供反馈信息

?根据组织战略及时评估结果，调整绩效目标

?为新一轮绩效循环设立标准

?上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识

　　图1：目标管理法的实施程序

　　目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效评估工具，它的有效性得到了广泛的认可。它使各级部门及员工知道他们要完成的目标是什么，从而可以把时间和精力投入到最大程度地投入到实现这些目标的行为中去；同时，目标管理强调自我控制、自我调节，它将个人利益合组织利益紧密联系起来，有助于启发员工的自觉性，调动员工是主动心、积极性和创造性；目标管理强调在设定目标的过程中要注重上下级之间的沟通、协商，因此也有助于促进组织内部的意见交流和相互了解，改善组织内部的人际关系。当然，目标管理也存在一定的缺陷和不足：首先，由于组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织的不确定性越来越大，这就使得组织内的许多目标难以定量化、具体化；同时，由于环境的变化，也可能会导致组织当初所设定的目标变得不和时宜；其次，目标管理只考虑结果，而不注重过程，对于很多工作来说，难以完全用工作产出结果来衡量；忽视过程、只重结果可能会纵容为达到目标而不择手段的行为，损害组织形象。再次，目标管理倾向聚焦于短期目标，即能在每年年度加以测量的目标，这可能会导致组织了达成短期目标而忽略甚至牺牲长期目标。

二、关键绩效指标

　　关键绩效指标（Key Performance Indicator,简称KPI），20C50年代，通用电气公司实施了一组平衡的绩效衡量标准。1961年的研究表明，许多组织受到了一个普遍问题的困扰：缺少管理信息，随后，1979年的一项研究描述了改进管理控制和信息系统的一种新方法，提出了一个被称为CSF(关键成功因素)的新概念。对企业来说，如果结果令人满意，那么关键成功因素就是能够确保组织成功实现竞争性绩效的为数不多的几个因素。企业要想发展，就必须实现关键成功因素。因此，关键成功因素是指应该得到管理层的支持的密切关注的活动领域。这些关键成功因素经过不断的发展和提炼，称为一种新的绩效评价体系——关键绩效指标。

　　建立企业或组织的KPI体系，通常必须经过以下程序：首先，企业或组织的高级管理层必须充分了解本企业或组织的战略发展目标以及企业的组织结构和运行情况，由企业的高级管理层和专家一起，找出企业的价值评估重点，并找出这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级的KPI；在确立了企业级KPI以后，在专家的指导下，各部门的主管对相应部门的KPI进行分解，分解出各部门级的KPI；然后各部门的主管和管理人员一起将部门级的KPI进一步细分，分解为更细的KPI及具体岗位（即个人）的绩效衡量指标。各级KPI的建立，同样也应当遵循SMART原则，通常可采取以下步骤：①，详细描述部门和岗位的工作职责，根据组织的战略目标与部门设置情况和部门间工作的业务流程关系，确定每一部门的工作职责；②，提取工作要项。工作要项指各部门和各岗位的工作中所包含的重要职责，由管理者和被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。 ③，建立关键绩效指标。每一个工作要项就是一个关键绩效指标。④，确定不同指标的权重，即确定不同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重。⑤，确定绩效标准。关键绩效指标体现了每一部门或岗位对组织目标由增值作用的产出。指标规定了从哪些方面对工作产出进行衡量和评价，而标准则表明了在各个指标是分别应达到什么样的水平，指标解决“评价什么”的问题，标准则解决被考评者“做得怎样”、“完成多少”的问题。

　　在企业中建立KPI体系，是对传统绩效评价理念的一种创新，通过KPI体系的设计，可以将组织的战略目标有效地分解到各个企业部门和个人，使个人目标、部门目标与企业目标之间始终保持一致，从而齐心协力为共同目标努力，保持企业的持续发展；KPI体系不仅成为员工行为的约束机制，同时还发挥着战略导向的牵引作用，能通过绩效管理过程有效地实施企业战略目标；同时，KPI体系的建立，能为价值评价体系和价值分配体系提供客观、公正的数据，可最大限度地规避各级主管因认为原因造成价值评价的差异，保证员工对立足于KPI而建立的价值评价体系的认同，从而激励和约束员工的行为。再次，通过关键绩效指标的建立达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通，关键绩效指标是绩效沟通的基石。

　　虽然，关键绩效指标法是有很多的优越性，但是，它也存在着一些不足和缺陷，主要表现在：首先，关键绩效指标法针对每一项对战略有重要意义的工作产出提取相应的绩效指标，导致指标体系过于庞杂。在当今多变的社会环境下，战略也跟着改变，而这种应变性很差的指标体系很难跟上战略的变化，从而给组织的发展带来不利影响。其次，关键绩效指标法没有明确指标的设置如何具体从各个方位全面、公正地平衡被考评者长期和短期的工作绩效，并且各个指标是独立的，指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多的定位在部门及其内部个体绩效结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让组织成员了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面还没有取得突破。再次，绩效评估的结果并不总是很清晰。对许多团队来说，绩效的结果是什么并不清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作完成的好坏，因此，更谈不上去确定关键绩效指标。在某些情况下，即使知道工作绩效应该从哪些方面进行衡量，也不知道该如何去衡量，因为并不是所有得事情都能够通过数字来衡量的。

三、平衡计分卡

　　1986年，美国哈佛大学教授罗伯特?S?卡普兰在其发表的著作《失去关联性：管理会计的兴衰》中指出了传统的业绩考核体系只关注财务方面的指标，而没有衡量驱动未来财务业绩的非财务指标，从而引出了作者考虑建立一种新的战略管理工具的思考。为此，卡普兰和当时的美国复兴方案公司总裁戴维?P?诺顿，通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了具有里程碑意义的平衡计分卡模型。平衡计分卡（Balanced Score Card,简称BSC）是以企业的战略为基础，从财务、内部流程、客户和学习/成长四个维度来衡量企业或组织的绩效，将企业或组织的战略落实到具体的、可操作的目标、衡量指标和目标值上的一种战略实施工具。

　　平衡计分卡包括四个维度：财务、内部流程、客户和学习/成长，每一个维度包括目标、绩效指标、目标值和行动计划，其基本框架如下：

　　愿景与战略

　　客户

　　目标、指标、目标值、行动方案

　　财务维度

　　目标、指标、目标值、行动方案

　　学习/成长

　　目标、指标、目标值、行动方案

　　内部流程

　　目标、指标、目标值、行动方案

　　图2：平衡计分卡的基本框架

　　财务维度的指标主要衡量的是公司的成长和盈利能力，通常包括营业额、净利润、资金回报率和负债情况等；内部流程维度主要衡量公司在关键领域改进业务流程，以促进成长，增加盈利能力和提高客户满意度的能力；客户维度主要体现的是公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略以及赢得客户的价值定位，其主要指标包括市场份额、客户保留率、客户满意度、新客户开发率等。学习/成长维度反映了企业创新与发展员工的战略，鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施的情况。学习/成长维度的指标包括新产品开发周期、新产品销售比率、流程改进效率等。 平衡计分卡系统强调，各绩效维度之间并不是孤立的，而是强调对战略管理的因果关系进行假设和验证，强调各项评估指标之间的因果联系和逻辑关系。其逻辑关系可以用下图来表示：

　　角度

　　学习/成长

　　内部流程

　　客户

　　财务

　　指标

　　员工培训

　　优质服务

　　客户满意度

　　销售收入增长

　　图3：BSC的逻辑关系图

　　毕意文和孙永玲博士在总结多年平衡计分卡实施的经验后,对平衡计分卡的实施流程做了以下归纳:①,战略分析,分析公司的业务状况,包括生命周期、优势-劣势-机会-威胁的SWOT分析和企业价值定位分析；②，战略形成，基于以上分析确定公司的愿景与战略；③，目标的确定，根据公司的战略，确定财务、客户、内部流程和学习/成长四个维度的找了绩效目标；④，分解目标，即将战略传达到整个组织，分解公司目标到低一级的 业务单位，直至个人；⑤，把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现公司目标；⑥，链接平衡计分卡与业务流程改进/再造，对重要业务流程进行改进或重新设计；⑦，汇报、分析和调整，定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。

　　审视企业战略

　　及竞争目标

　　设立

　　绩效指标 开发各级

　　平衡计分卡

　　设定各级指标

　　的评估标准

　　持续的循环与提高过程

　　以平衡计分卡

　　进行绩效评估

　　分析评估结果

　　修正指标及标准

　　图4：BSC的实施步骤

　　平衡计分卡打破了传统绩效评估方法财务指标一统天下的局面，从财务、内部流程、客户、学习/成长等角度来设计绩效评估体系，消除了单一评价指标的局限性，使得为增强企业竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中，它可以帮组企业建立战略管理的基础架构，并为组织的绩效管理提供战略框架，使组织的战略落实为具体的行动方案；同时，平衡计分卡强调财务指标与非财务指标、企业内部与外部、企业长期目标与短期目标、超前指标与滞后指标的平衡，很好地弥补了目标管理与KPI体系的不足，是对目标管理和KPI体系的发展与完善。平衡计分卡体系强调持续的沟通和平衡，可以为协调组织和消除组织壁垒提供润滑剂和黏合剂。

　　当然，世界上并没有十全十美的考核工具，平衡计分卡也存在一定的缺陷和不足。首先，BSC的工作量极大,实施难度也很大。平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分。其次，指标体系的建立较困难。平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标，却又成为了一个新的问题。财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。再次，指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照卡普兰的说法，合适的指标数目是20-25个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。最后，各指标权重的分配比较困难。要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。更复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。平衡计分卡没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。

四、将MBO、KPI融入BSC

1、MBO与BSC的融合。

　　MBO包括上级目标分解、本级目标设立、制定行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过程，以及这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理行为。在BSC中融入MBO技术，就能够帮组应用BSC的组织和个人达到目标，从MBO技术来看，它要求的是对实现目标的过程进行管理，以及管理中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列工作者互动的内容，这正好弥补了BSC在这方面的不足；MBO主要针对具体目标和工作者，在它的体系中并不关注目标是否为一个体系。对一个组织来说，MBO的目标系统性不强，没有一个体系来支撑；而BSC的指标是一个完整的体系，但其对目标的发展关注不够，将BSC与MBO结合在一起，就正好形成优势互补。

2、MBO、KPI与BSC的融合——主基二元法（PFBSC）

　　KPI体系从中战略角度出发，在逻辑上和科学上找到并列举了影响企业绩效的关键指标，但它往往会忽略一些非关键指标或不创造价值但保护价值的指标；BSC它虽然本身就是一个创造价值的绩效发展循环，在BSC所分解出来的众多指标体系中，创造价值流程的指标至少有十几个，若每次以月为管理周期对这些指标体系进行全面精细的测评，管理成本就会较高。这就出现了指标太多会提高管理成本，而这些“太多”的指标仍不全面的难题。针对这一难题，姜定维和蔡巍融合KPI与BSC首创了“主基二元法”。主基二元法将绩效实现分为两个方面：一个是主要绩效，另一个是基础绩效，相应地可以制定PPI指标（Prime Performance Indicators）和FPI（Fundamental Performance Indicators）.PPI是当期最重要的指标，可以随当期的需要而变化，由显性业绩、工作短板、临时任务组成；FPI是除PPI外的所有绩效指标，它们按一定方式组织起来，包含了促进成长、完善流程、照顾结构的全面要求。在PFBSC中，对于PPI，可以采用目标管理使之更加出色，对于FPI，则可采用范围管理，将其控制在希望的范围内，约束其衰退，但不组织其成长。BSC建立的是发展因素之间的平衡，而FPBSC建立的是主要绩效与基础绩效之间的平衡，它吸收了MBO、KPI与BSC的优点，使它们互为补充，被誉为“出类拔萃”、“既出色又完美”的管理方式。

　　BSC与KPI的区别

　　首先要明白的是：BSC(The Balanced Scorecard)即平衡记分卡；KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标。

　　最近查到一些关于‘BSC与KPI的区别’的讨论，感觉说的很有道理。最先看有关BSC的文章时觉得它的核心就是KPI，BSC就是站在了更高的高度上去考虑问题。要说到两者之间的区别确实总结不出来，我觉得

　　下面的3点说的是很正确的：

　　区别一：BSC首先是一个战略管理系统，平衡计分卡的最根本目标是战略，而不是人或人的行为。即使在绩效管理方面，也是从企业/组织绩效（战略目标）为重，员工绩效管理只是其功能的延伸。BSC应用于员工绩效管理要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才分解为员工绩效指标，员工绩效是组织绩效的反映/侧面；

　　区别二：平衡计分卡强调"抓大放小"，主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的战略。不是什么都要考核，或不分轻重，在信息时代

　　这一点很重要；

　　区别三：平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是KPI的堆砌，KPI指标之间有着必然的逻辑关系。举个不太恰当的例子，就像钻石、石墨和木炭一样，虽然都是炭原子组织，却因结构不同，其效用与价值有着

　　天壤之别。 不少人误将KPI设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略是核心，是本质，KPI只是现象，没有战略，KPI就没有意义；而不同企业的KPI及其数量和数值都因战略而有很大差别。以为有了KPI就解决了问题，或套用其他企业的KPI都是误区。

　　所以说BSC会考核KPI，但KPI并不是BSC的全部。

　　BSC和KPI的关系，实际上我们可以理解为两种战略绩效管理的工具，而在实际操作中没有任何必要一定要采取哪种方法而排斥或批判另外一种方法，对待任何一个管理工具都应当汲取精髓,鉴于此我们才提出SWOT\\\\BCG、BSC、KPI、MBO的整合方案,BSC与KPI的方法完全可以结合在一起进行使用。具体关系，你可以参考一下黄先生总结的RBSC架构图。

　　BSC和KPI的本质区别是什么？

　　绩效管理两个发展阶段：即目标管理阶段和bsc阶段！

　　目标管理和BSC可以称为是绩效管理工具，但KPI根本算不上是绩效管理工具。

　　目标管理和BSC都有系统的绩效管理体系和思想，KPI根本没有。任何绩效管理方法最终的落脚点都是KPI。

　　KPI只是目标管理和BSC各个目标的具体体现。

　　KPI和BSC在绩效考核中有什么区别？

　　Bsc不是绩效考核的方法。 也不是个人绩效管理的工具。

　　Balanced Score Card，简称BSC。称做平衡计分卡( 其简称BSC)，是一种全新企业综合测评体系,代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流 功能于一体。 BSC是一种把企业战略转化为执行力的一种战略绩效工具，他主要针对的是企业的各子公司，各部门的绩效管理。

　　KPI可以说是绩效考核方法，不过我认为称为绩效管理工具更好。 看个人理解，好像没有准确的说法。

　　我认为面试单位理解的绩效考核是这些

1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法（Paired comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

　　管理层收购

　　层控制的，这标志着政府淡出粤美的，经营者成为企业真正的主人。

　　管理层收购后，粤美的的总股本没有变，各类股份的比重也没有变，没有涉及控制权稀释、收益摊薄等问题，只是股权在两个法人实体之间的交换，这种转变的好处： 这里面的“法人股”非别样的“法人股”可比，它们中的很大部分是由粤美的管理 管理层在实质上成为粤美的的第一大股东。两次收购之后，尽管从表面上看股权转让的结果只是股权在两法人实体之间的变换，尽管看起来美托投资有限公司是作为一个法人实体成为粤美的的第一大股东的，但美托投资实际上是由粤美的的管理层和工会控制的，所以最终管理层确立了对粤美的的所有权。粤美的管理层通过美托投资间接持有了粤美的17．3％(78％×22．19％)的法人股，粤美的的工会则间接持有粤美的4．88％(22％×22．19％)的法人股。这时的法人股已经从简单的为一个经济实体所控制的股份，变为控制在管理层人员的手中。在粤美的的管理层中，法人代表何享健通过美托持有了粤美的5．5％的股权(25％×22．19％)，持股2690万股，按照2001年1月1日到6月30日期间每星期五的收盘价的算术平均值(13．02元)来计，市值达到3．5亿余元。虽然目前我国的法人股不允许上市流通，但同股同权、同股同利必然是一个发展趋势。

　　降低了信息不对称的程度，减少了代理成本。管理层收购实现以后，以何享健为代表的粤美的管理层具有了双重角色：从性质上来说变原来的代理人为现在的委托人，但同时他们又在充分了解企业内部的各类信息。虽然其他中小股东对粤美的的一些信息不是十分了解，从这个角度来说信息不对称依然存在，但第一大股东能够获得充分的信息对整个股东集体来说已经比原来进步了。在这种情况下，由于委托人和代理人在很大程度上重合了，代理成本自然也就降低了。

岗位职责指标与kpi区别共4

　　漳州市房地产管理局2006年度KPI指标公共职责要求

1、市政府常务会议、市长办公会议、专题会议议定事项和重大部署的执行情况（议定事项的落实情况，根据会议纪要内容和要求抓落实，并按督办单通知要求，全面准确及时地报送落实情况。）

　　要求：按督办单通知要求，全面准确及时报送落实情况，同时报一份给办公室郭宇宁处备案。

2、贯彻“重在提请、主动服务”落实情况。

　　要求：落实情况以及书面形式分别于6月25日、11月25日报送市政府督查室。

3、领导批示件、人大代表建议、政协提案的办理情况。要求加强沟通，注重实效，突出时效，及时反馈，答复率100％。

　　要求：根据领导批示件和人大代表建议、政协提案的工作要求办理。

4、应急管理工作落实情况（应急预案的制定、编制工作），按要求抓落实并于6月底前将落实情况报市政府督查室。

　　要求：由于办公室协调各科室形成我局应急工作预案，并按时将情况向市政府督查室汇报。

5、加强“中国漳州”政府门户网站和市政务信息网站建设。要加强领导，指定专人负责，制定相应的维护和应用管理制度，及时更新和充实信息内容，重分利用网络资源，提高工作效率，服务社会，服务发展。 要求：由办公室负责，与市建设信息中心一起加强我局的网络建设，并于6月25日、11月25日以书面形式将工作情况报送办公室郭宇宁处。

6、落实完成市政府绩效评估指标任务。要加强领导，健全机构，强化措施，完成承担的指标任务；要争创好成绩，求进步，在全省同系统、同行业争前列。

　　要求：有我局的任务，一定要给予密切配合。

7、部门自身建设情况。民主行政、科学行政、依法行政、履行职责、勤政廉政情况；开展效能建设、优化行政服务、推动工作情况。

　　要求：分别于6月25日、11月25日前以书面形式将工作情况报送局办公室郭宇宁处。

岗位职责指标与kpi区别共5

　　某公司KPI指标与中期述职制度管理(doc 58页)内容简介 某公司KPI指标与中期述职制度管理目录：

一、填写模版时应注意的事项

二、KPI字典（附后）

　　某公司KPI指标与中期述职制度管理内容提要：

（一） 论点明确，论据充分，言简意赅。述职模版的八个部份

　　既相对独立，又相互衔接，形成整体报告。而一个论点的树立需要充分的论据支撑，论据可能贯穿于整个述职报告的前后，每一个论据从一个侧面来支持论点。因此需要一个熟悉公司全面情况的主笔统稿，避免出现前后矛盾的论点论据。还没有上报“述职报告起草领导小组名单”的企业请尽快上报。

（二） 数据填写规范。上年的数据要与上次述职报告中填写的 数据一致，与去年同期对比的数据范围要相同，具有可比性。

（三） 上报格式。初稿均以WORD文档形式上报，以便于集团职

　　能部门修改，终稿以WORD和POWERPOINT二种格式上报，述职时以POWERPOINT幻灯形式讲演。POWERPOINT的制作应以集团VI标识作为底板。企业不得随意增加或减少内容，确因资料欠缺，可以不填写，但要作相应说明。

　　报告的重点内容和时间要求等详见“XX集司[2002]96号”《关于认真做好2002年KPI考核及中期述职工作的通知》。

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岗位职责指标与kpi区别共6

1、岗位职责与岗位描述的区别

　　岗位职责是岗位描述的一部分。

　　岗位描述是对岗位的概要、要求、职责、条件等的全盘具体叙述。 岗位职责是规范化的词组，是对工作内容的提炼

　　岗位描述是对岗位职责的具体解释

　　举个例子吧，比如说：岗位是仓储管理员

　　那么岗位职责包括：入库上账管理、出库下账管理、库房安全卫生管理、储物防护、仓储器材管理、不合格品管理、技术资料证件管理等等

　　显然，这里的岗位职责是粗线条的，简练的。

2、而岗位描述确是描述库管员具体要做些什么事情，可以绘制流程图的那种。

1.根据采购订单和收料清单对供应商入库物料进行点收签认；

2.根据签认记录，对到库物资进行上账处理，并安排仓位货位，建立或整理标识；

3.对到库物资的技术资料和证件进行集中归类管理；

3、岗位职责描述的编写有以下五个内容：

1.工作目标：是指工作的最终目标，即大的目标方向，叙述时需要简明扼要；

2.工作职责：是围绕工作目标来确定的，要实现本岗位的工作目标就必须要负责的工作范围及承担相应的责任；

3.工作任务：是要实现目标，要确保责任的结果落实就必须要完成的相关工作任务，工作任务是要可以量化，比如检查工作就要注明检查的频率（按天、周、半月、月、季度、年度等）及标准／相关记录，机器保养就要注明保养的频率／责任人／保养的标准／相关记录等等；

4.考核指标：是指用什么标准可以衡量到这个岗位的工作结果，要量化；比如机器保养的考核指标就是机器设备完好率达98%。

5.岗位素质要求：是人力资源根据这个岗位的素质标准要求所提供的人员能够胜任这个岗位工作的最基本条件。

6、工作职责描述上要注明：直接上司／所属部门／直接下属／相关部门以及工作仪器和设备工具等。

　　岗位描述的主要内容有哪些？

　　岗位描述是一种有效驱动业绩的管理工具，岗位定义是对一个岗位的总结。岗位描述一般包括以下六个部分的内容：

1、职位名称和领导汇报关系

2、使命与职责

3、主要工作

4、参与、领导或需要完成的主要流程

5、关键业绩指标

6、技能与经验要求

　　岗位说明书与岗位职责的区别

1、岗位职责是岗位说明书中最重要的一部分，不是全部。

2、岗位说明书包括了：上岗的基本条件、岗位的定位、岗位的级别、岗位职责、工作标准、考核标准、职业禁区等。

3、岗位职责仅仅是对岗位工作范围的划定或描述。

　　岗位描述的主要内容和作用

1、岗位描述是进行员工管理的核心文件。它规定了该岗位的主要

　　职责，任职资格、上下级关系，绩效要求、服从的规范等基本要求，使员工对自己的要求有一个清楚的了解。

2、岗位描述是进行员工招聘的必要文件。它规定了什么样的人适

　　合这个岗位，人力资源部在进行人员筛选时，必须按照其要求进行初步选拔，把符合要求的加入基本候选队伍。

3、岗位描述是绩效考核的基础。判定员工是否符合岗位要求，是

　　否完成了岗位职责，就是要和岗位描述中的岗位职责进行比较，看起是否完成该岗位的关键绩效指标。没有明确的岗位要求，就无法判定员工是否符合公司要求。

4、岗位描述是员工培训的前提。我们可以比照员工现有的技能与

　　岗位要求差别，有针对性的组织员工培训，使其更好地满足岗位需求。

　　填写说明：

　　策略与计划性工作：填写该岗位应该做哪些策略或者发展规划方面的事情。一般情况下部门负责人岗位的策略和规划的内容与其部门要做的策略和规划是一致的，部门领导的下级往往在策略上是执行者，而非制定者，或者在制定上起协助作用。而基层岗位，一般没有策略和规划方面的职责。

　　日常工作：这是岗位描述的重点，在工作分类基础上，详细列出这个岗位的具体工作内容，是对工作内容的要求。

　　授权：为完成工作必须给予的权利。

　　主要工作要求：

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