80和90后的员工管理方法有哪些3篇(90后员工的管理方式)

时间:2022-09-15 17:39:00 综合范文

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80和90后的员工管理方法有哪些3篇(90后员工的管理方式)

80和90后的员工管理方法有哪些1

  一、注意管理方式

  80、90后员工大多属独生子女,常受父母亲的痛和长辈关怀,从小可能会有些骄生惯养,脾气相对高傲,具个性。他们工作时比较容易接受凸显个性、风格的方式。因此,企业管理者在对他们进行管理时,要根据其工作实际情况采取以结果为导向、以沟通为手段、以教导为基础的开放式管理。工作中可以限定工作任务总量,但不硬性限定工作时间。如美国微软公司就实行弹性工作制:员工每天不需朝九晚五,只要完成上级交给的软件研发项目就行。换一种宽松的风格、换一种人性化的手段,会更贴近于80、90后员工性格,能更好地对他们工作进行合理引导,事半功倍。

  二、注意沟通方式

  沟通的本质:是通过合适的沟通方式解决问题,达成目标。与80、90后员工沟通的确需注意。要改变方式,才能和谐融洽。因此,与80、 90后员工沟通要把握好两点:“1真诚待人,说真话,绝不打官腔;2发自内心尊重他们,以朋友的姿态与他们平等沟通。”管理者在具体操作时要注意:A、变含蓄表达方式为直接沟通,有话当面讲清爽,不拐弯抹角;B、多采用开放式沟通和集体讨论式沟通。如IBM的沟通方式即打破有障碍的墙,经理和员工在一起面对面办公。公司鼓励经理们与员工平等沟通,做决定前让员工充分发表见解,并听取意见,以确保决策高效执行。C、与80、90后员工的沟通习惯同步,采用一些新方式,如QQ、MSN、电子邮件等工具进行沟通。另外与他们沟通时不发号施令,可采用尊重、平等、关爱的方式进行,则很容易赢得他们的信任和好感。

  三、注意培训方式

  80、90后员工的技能不足是一方面,但对企业的忠诚度,工作的责任心,职业的操守及企业文化正确履行才是培训的重心。美的微电事业部HR黎总对我说:“美的非常重视员工培养,每年事业部培训经费达1000万以上。主要用于员工心态和技能培训,培训师都是聘请外面实战型专家和来自内部各领域优秀管理者担任。随着美的不断壮大,员工队伍将呈现年轻化,80后逐渐接棒,90后也开始成长。”但对他们切忌洗脑式培训,因为80、90后员工很反感,他们更喜欢有针对性的、形式活泼、互动性强、效果好的授课方式。

  四、注意制度引导方式

  如今,企业制度的设计要人性化,合法化。80、90后员工维权意识比60、70后员工强,法制意识更高。他们希望公司制度不仅很完善而且透明化。因为他们认为:完善与透明的企业制度可以减少被老板剥削之机,这样的企业才值得信赖和依附。所以,企业应制定明确的工作权责,并按公平、透明的绩效考评管理去执行。平衡好工作量、工作业绩与薪酬关系,因为80、90后员工觉得:“企业付我多少薪水,我就做多少工作,多余的我愿意就做,不愿意也无义务奉献。”这就要求企业在管理上做到分工专业化,管理职业化,同时对80、90后员工要时常进行制度培训讲解,让他们理解并接受,合理引导他们看到企业发展方向,带动更多人遵守管理制度。

  五、注意文化引导方式

  企业文化是企业经营的核心,是企业留才的工具,是企业管理中最重要方式。而在中国大多数企业,文化管理和世界500强企业相比差距较远,很多企业还没有文化管理雏形和基本文化理念。企业文化不是人情化管理,是人性化管理的实践。科学的企业文化能激发员工责任心,进取心。人性的企业文化能使80、 90后员工更感到被关怀,被爱护,所以更愿意和企业一起成长,对企业更有归属感,忠诚度和战斗力。因此,企业领导和各级管理者要思考和关注企业文化重心,使80、90后员工认清自身个性需要,有针对性进行领导,让其适应企业,扎根企业,传承企业精神,使他们能沉淀于企业,服务于企业。

  六、注意压力排解方式

  如今的社会竞争激烈,企业竞争尤为如此。80、90后员工认为:“如今大学毕业即面临失业。”他们承受的工作和社会压力很大,但外界却常指责他们抗压力差。作为80、90后在工作中因为欠缺经验和方法,工作绩效一时又难以提升,常面临老员工冷眼和挤兑。所以,企业管理者有必要对他们提供压力管理和排解。多关心、理解、包容、对他们有耐心。对80、90后员工的压力排解可采取以下措施:提供职业培训,完善他们的职业生涯规划;提供专业心理指导,帮助他们做好心理调节;营造和谐企业氛围,使他们在愉悦、舒适的工作环境中得到压力和情绪排解;工作中允许他们适当犯错,教会其改正,帮助他们提高自信心;所以管理者要采用多渠道压力排解方法来调适80、90后员工的`工作情绪,提高自信心,增强工作竞争力。

  七、注意奖惩方式

  有效的奖惩能使优秀者更加优秀,不足者更看到差距,迎面直追。80、90后员工自尊心与成就感都较强,且缺少耐心来面对公司长效激励。他们喜欢立竿见影的激励方式,能马上对现承诺。在对80、90员工进行激励时,企业管理者要调整自身,调整原有的马拉松激励方式,把即时奖励、即时兑现常态化。对他们工作中所取得的成就给予认可,及时奖励,更在工作环境、工作内容趣味性、企业文化、领导风格、学习与成长机会等非经济激励方面做出改进,以留住80、 90后员工。

  八、注意情绪调整方式

  80、90后员工员工经常小情绪较多,常成为公司“管理麻烦制造者”。如果处理不得当,公司每天必“鸡飞蛋打一团糟”。所以,管理者要学会运用情商,多采用鼓励性而非责备式管理方法来对待他们。对80、90后员工情绪的调整以正确引导为主:以朋友身份谈心,以教练方式引导,以家长方式予以关怀。同时管理者要以主动姿态去适应和包容他们。适应不是迁就,而是原则性地开放与融合。所以管理者要做好管理角色转变,从官僚到绩效伙伴,从上司到心灵导师,从裁判到同壕战友,从同事到家人。使他们进入公司后能平稳度过不适期。

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  一、企业文化要人性化

  面对80、90后员工,中国企业需要反思传统的企业文化,真正建立起人性化的企业文化:

  一是,信任文化:企业间各种关系应以相互信任为核心,且要保持透明,以避免相互猜忌。

  二是,快乐文化:80、90后员工的职场观念是:要工作,也要生活,更要快乐地工作和生活。

  三是,开放文化:企业对内应建立开放、民主的管理平台,把问题放到桌面上交流。

  四是,平等文化:80、90后员工反感管理者高高在上,喜欢彼此平等与尊重。

  五是,独立文化:80、90后员工说:“工作时全身心投入,回家后就不想工作的事。要不,多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维,给他们以独立的空间。这有利于帮助80、90后员工平衡好工作与生活的矛盾。

  二、企业培训要得体化

  80、90后员工认为,员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此,企业对他们的培训不仅仅是技能,更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说:“2007 年我们提出了3380人才战略工程,即在三年内培养380名中高层干部。

  培训流程是,先去市场、召回、培训、考评,再放入市场、再召回、再培训、再考评,最后进行深层次的实战案例培训,培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后,选择优秀的进入我们的人才储备库,再进行过程监控与管理,三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化,80、90后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训,因为80、90后员工对此很反感:“都是聪明人,忽悠我会不知道?”

  三、应对跳槽要职业化

  80、90后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验,就看你有没有胸怀去接受。

  管理者必须要有耐心,不要一味谴责他们,因为人都有一个成长过程;对他们要宽松,用职业化的方式去约束他们。同时,80、90后员工要合理定位,一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持,因为频繁跳槽,也是在浪费自己的时间。“中国网通公司的做法值得借鉴:公司员工基本上是70年代末和80年代初出生,平均年龄近30岁。一方面,做好员工的职业指引:入职前做一个月的封闭式培训,接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习,再区分他们的职业倾向。

  另一方面,营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围,建立起沟通渠道和工作坊,让员工各抒己见和快乐工作。因此,不用打卡机,也很少有人迟到,而且离职率仅有3%

  四、沟通方式要平民化

  他们崇尚参与,而不是自外而内的灌输与命令,与80、90后员工的沟通方式确实有待改变,否则将困难重重。为此,关键要把握好两点,说真话,千万不要打官腔;尊重他们。

  具体做法:一是,管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式,选择直接沟通方式,不过于拐弯抹角。二是,沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”,企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是,多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解,并听取他们的意见,以确保决策的有效执行。四是,与80、90后员工的沟通习惯同步,采用一些新式的方式,如电子邮件等工具沟通。五是,不要发号施令般去沟通,可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。

  五、压力管理要专业化

  80、90后员工说:“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小,但外界却指责他们抗压能力差。因此,企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者,一要关怀他们,二要理解他们,三要包容他们,四要对他们有耐心。同时,可以采取有关措施:提供职业培训,帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导,帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围,帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心,允许他们适当犯错,帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系,让他们扮演好不同的社会角色等。

  六、情绪管理要理解化

  80、90后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”,要是处理不好,则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商,建立一个以人为本的文化环境,尊重、体谅、了解他们。因此,管理者应加强管理技巧的运用,多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如:多引导、以朋友身份谈心、夸奖等;以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时,管理者不要一味地要求他们来适应自己,而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就,而是原则性地开放与融合。


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  1.魅力提前、命令退后

  80、90后员工对粮票和自然灾害没什么概念,对动荡的认识仅停留于想象,他们闻不到芫荽散发的脉脉香气,取而代之的是汽车尾气,但他们有供自己任意驰骋的网络原野。他们既拥有巨大的消费能力和欲望,又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神,接受比前辈们更为良好的教育。

  他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者,他们需要尊重、关怀和真诚。对80、90后员工要更多地采取激励、领导的管理方式,而不是传统的硬性管理,管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此,管理者需要改变传统的管理观念和领导形象,强化领导方式的人性化与科学化,努力把自己打造成魅力型的管理者。

  2.平等提前、等级退后

  他们宁愿失业,也不愿容忍自己的价值被忽略,80、90后员工有很强的自尊心,而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此,管理者应树立起平等心态,改变高高在上的命令式。可以采用商量方式去解决问题和布置任务。如联想集团推行“称谓无总”,规定名字为三个字则叫后两个字,名字为两个字则直呼其名,否则就罚款50~100元。联想推行这种亲情文化,就是要打破上下级的等级味道,营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。

  3.理解万岁、抛开成见

  80、90后既是未来的主流消费者,又是员工,理解他们,是通往未来的唯一道路。80、90后,由于是独生子女多,从小就受到家庭的呵护,生活在一个完全自由自在的天地。一旦走入职场,一切都必须以业绩来论,单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给他们家庭所给他们的关注,这让80、90后们感到被忽视、不被尊重,两种截然不同的评价标准使80、90后们产生了强烈的心理落差。最后觉得自我价值不能实现,从而造成了他们很实际的情感饥渴。

  管理者对80、90后员工已有很多成见。如:不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80、90后员工则埋怨:“为什么没遇到能懂我的上司?”面对80、90后员工,我们不要首先就把他们标签化。其实,80、90后员工希望得到尊重和肯定,获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区,用心去读懂80、90后员工的真正需求。

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