下面是范文网小编整理的营销渠道重点3篇(营销渠道管理重点)，供大家赏析。
营销渠道重点1
营销渠道管理
一、营销渠道的建立
一、设计渠道
营销渠道设计是营销渠道建设中重要一环。营销渠道设计（marketing channel design）是指为实现营销目标、对企业的营销渠道结构进行评估和选择，从而改进原有的营销渠道（营销渠道再造）或开发出新型的营销渠道（营销渠道创新）。
好的渠道应该符合经济的标准、控制的标准、适用可能性的标准。一般说来，消费品市场的营销渠道较长，工业品市场的营销渠道较短，当地市场的渠道较短，外地市场的渠道较长。在市场距离、商品、顾客相同的条件下，短营销渠道比长营销渠道更有效、更有利。日用消费品的营销渠道多为宽渠道，消费品中的选购品和特殊品、工业品中的零配件等多为中宽度渠道，机械产品、耐用消费品、特殊商品等多为窄渠道。
二、选择中间商
设计好渠道后，建立营销渠道最重要的是选择中间商。中间商的质量决定渠道整体的质量，影响渠道效率。在选择中间商时，中小企业必须首先评价中间商，选择适合自己的中间商，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营历史，经营产品，经营规模、管理水平、偿付能力、信誉、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力，最好选用实力与自己相当且全力以赴的中间商，因为大中间商实力雄厚，势必讨价还价引发中小企业渠道控制权方面的威胁；小中间商则实力太弱难以担当开拓市场的重任，此外，中间商也在选择厂家，中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险，厂家只有给中间商优惠条件开拓市场，并把风险降到最低，中间商往往才会接受。
三、制定渠道协议
签订经销合同的期限不宜过长，最好以1年为宜，否则，中间商可能会利用长期合同及中小企业的弱势地位，从事投机活动。签订短期合同，合同条款也会给中间商施加随时可能被替代的压力，如果它真希望继续做企业的产品，会更加努力。签订经销合同时不要轻易承诺总经销权。即使市场上只有一个经销商在做，也只承诺特约经销权。很少有经销商能覆盖区域市场的所有二级批发和零售商，承诺总经销权就等于放弃了中间商无法覆盖的网点。另外，承诺总经销权，也不利于厂家对市场的控制，也许初期中间商会有意见，但是只要厂家坚持“网点建设谁开发，谁管理到位，谁所有”的原则，对于中间商已开发并管理良好的网点，企业保证决不插手，最终厂商是可以很好地合作的。
二、中间商管理
1、建立中间商市场准入制度
中间商的市场准入是营销渠道管理事前控制的一项重要内容。企业首先要确立中间商进入渠道的相关标准：如中间商的资质评价，市场覆盖范围，渠道评价，经营状况，销售规模，诚信度等内容。其次要建立档案库，将各中间商的相关信息归纳建档。第三，相关部门根据标准及各中间商的相关信息对中间商进行审核评价，最终确定其是否能够进入市场，将优秀中间商纳入企业销售渠道。
2、建立市场预警机制
预警机制是事中控制的一项重要工作。对于已进入企业销售渠道的中间商，要进行销售过程监控。包括煤炭产品的发运、商务处理、货款回收以及通过对中间商的定期调查走访所了解的相关情况等内容，以便及时发现问题，果断调整企业的销售行为。如发现中间商有拖欠货款情况，企业应该高度警觉，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及时回笼货款，减
少不必要的损失。同时对问题严重的客户要重点监控，必要时终止与其合作，及时规避市场风险。
3、建立对中间商的考核机制
考核机制是事后控制的重要手段。对中间商的资金实力，现有经营规模，社会资信实力，公共关系实力，市场价格，销售品种，区域控制能力，为消费者提供服务的程度与能力，销售业绩等方面建立相关考核机制，及时掌握中间商的经营变化。根据中间商的相关业绩及各项指标评定结果，进行综合评价，作为今后营销策略、渠道调整及价格制定的重要依据。
三、营销渠道冲突管理
Thomas和Schmidt（1979）通过调查后认为，冲突管理与计划、沟通、激励和决策同等重要，甚至比它们更重要。
渠道冲突最直接的表现是渠道成员相互之间的价格竞争和跨区争夺客户。渠道冲突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道冲突，可以制约中间商的不努力行为；其不利面在于不同渠道之间相互争夺同一目标顾客，引起无序竞争，造成渠道成员对企业的报复或经营竞争对手的产品。企业实施多级渠道营销，如果在同一地区只有一个分销渠道，渠道以统一的形象代表企业开展销售，虽然不存在渠道冲突，不会造成渠道浪费和营销策略的不统一，但有可能使该分销渠道由于缺乏必要的约束和竞争压力而使渠道成员的积极性降低；如果同一地区设立多个分销渠道，在解决了积极性的同时，又带来营销策略不统一、资源浪费和恶性竞争等问题。面临这种渠道冲突和渠道活力的二难选择，采用区域操作和专业指导相结合的模式是企业的有效选择。
所谓“区域操作”就是在区域目标市场内，由一个分销机构在所在地区独家、全权、全力以赴地开拓当地市场。各个分销机构应严格按照区域分区负责，垄断地经营所在区域；同时，在企业的统筹安排下，企业可允许分销机构适当地“越区销售”，有限制地引入竞争机
制，保持企业营销渠道的活力。所谓“专业指导”是指企业在总部设立专业指导人员，这些人员不参与具体营销业务操作，负责按行业、按产品进行宏观的、全面的指导、监督、协调和服务，包括制定产品资源的区域配置方案、价格策略、宏观形势分析，产品专门技术的支持、各区域市场业绩的分析比较，对分销体制的维护协调、接受用户对分销机构的投诉等。企业必须清楚认识到不管是区域操作、专业指导都不可能完全解决渠道的冲突和活力问题，企业应根据实际和营销环境的变化，严格地执行制度、及时地调整企业的制约、激励机制。
营销渠道重点2
天津丽人女子医院营销工作渠道浅析药店渠道介绍药店渠道工作计划前期开发新药店签订合作协议（协议中有排他性条款，保证唯一性）后期通过对药店的维护产生实际效果已合作药店合作方式为药店免费提供简装妊娠试纸发卡要求:消费者在药店购买的同时计生用品（妊娠试纸）赠送丽人医院的宣传资料及200 元手术卡回报方式：售卖试纸的收入归药店所有，有持药店编号的代金卡消费者在丽人医院手术的，丽人医院按每人80 元支付给药店，其中30 元返给销售人员免费为药店制作促销宣传展板,可用作药店发布药品促销信息,另外展板中包含我院的介绍,起到宣传的作用图样图样图样图样药店管理按照天津市地理位置把划分为三个大区河东区、河北区河西区、南开区和平区、红桥区其中距离医院较近的河东区、和平区和河西区作为重点区域药店管理根据药店质量划分为三个级别：重点药店次重点药店一般药店药店管理重点药店：符合条件：与药店经理及店员关系融洽，药店人员能够积极配合发放手术卡，并能向顾客介绍我院特色及手术情况，每个月都有患者来我院就诊的药店次重点药店：符合条件：地理位置较好，交通也比较方便，药店人员能够配合发放手术卡，但一直没有患者或偶尔有患者来我院就诊的药店一般药店：除了重点药店和次重点药店以外的即为一般药店。药店管理药店维护是重点，应该针对不同的药店制定相应的策略重点药店：维护要点：每周至少上门拜访2次以上，电话拜访2次以上，不定期的利用小礼物、小食品等增进与药店人员之间的感情次重点药店：维护要点：每周至少上门拜访3次以上，与药店人员进行沟通，找出问题所在，把重点药店的好方法和成功的案例向他们进行推广，最终目的是将次重点药店转为重点药店。一般药店：一般药店可以选择以电话维护为主，不定期进行上门拜访，从中再筛选出好一些的药店，成为次重点药店，有层次的维护。人员管理药店渠道营销人员共计9人按照区域每个大区由3人负责每人维护40―50 家药店人员管理工作内容及职责: 每天填写工作日报周初填写一周工作计划每天最少拜访4家药店对药店人员进行培训,讲解发卡要求,医院开展医疗项目的详细情况对每家药店发卡数量和剩余数量进行统计监督药店手术卡及资料的发放情况，随时补充手术卡及资料与药店销售人员建立良好的关系人员管理人员管理人员管理奖惩制度: 不定期对销售人员药店维护情况进行抽查，维护质量不好的，视情节严重，给予一定的经济惩罚定期对销售人员进行医疗知识和营销知识培训，安排业绩突出的员工将自己的经验与其他员工进行交流和分享销售人员每月要完成销售任务销售人员根据销售业绩拿绩效奖金，多劳多得如果没有完成任务，最少的一个末位淘汰，转为兼职人员总结已取得效果：目前签约400 多家药店，覆盖整个天津市区通过制作药店宣传展板，配合药店人员发放资料和讲解，使丽人女子医院的知名度得到提高此营销方式成本低，在给医院带来效益的同时，能够给药店代来相应的利益回报，达到双赢的效果，受到药店的欢迎总结发现的问题：销售人员经验及能力参差不齐药店人员的素质有差距，造成配合程度不同同行业对手的恶性竞争解决的办法：进一步加强销售人员的医疗专业知识培训及营销技巧培训进一步密切与药店人员的关系，并且有针对性的对效果较差的药店人员进行相应的培训，使更多的药店给医院带来更多的效益在现有药店资源的基础上，继续扩大药店的数量，加强与药店人员关系的基础上，充分利用协议里排他性的原则，打击竞争对手其他渠道介绍百货商场、银行已经开始合作的商户：天津一商集团太平洋百货民生银行等大学校园已签定合作协议院校：天津城建学院河北工业大学天津政法学院天津冶金学院目标人群：各大院校的女大学生形式：联系学生干部，通过他们在女生宿舍内发放宣传手册、在女生宿舍门口张贴宣传海报，定期组织讲座，活动期间发放小礼品及优惠券目的：通过手册及宣传海报起到宣传医院的作用，通过组织活动、讲座等形式，现场配合发放小礼品和优惠券，吸引学生消费，产生直接效益。结束谢谢!* * 天津顺康药业连锁天津仲景堂药业连锁天津同孚药业连锁天津广丰药业连锁还有其他个体药店，目前合作的药店总数达到400 多家代金卡小样药店宣传资料小样宣传展板小样客户拜访日报表月日拜访情况联系电话联系人药店名称姓名质量名称结果名称反馈问题维护第一次拜访上门电话姓名月日至月日市场营销周报* * *
营销渠道重点3
主题：《营销渠道管理》 复习大纲
P2 营销渠道 定义
营销渠道（marketing channels）是指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成P3营销渠道 分类知道这些分类就可以
根据目标客户的不同，营销渠道可以分为两大类——消费品营销渠道和工业品营销渠道 实际商业活动中营销渠道的类型
类型 举例
以生产制造商为主导的营销渠道 生产制造商直销渠道、生产制造商下属批发渠
道等
以零售商为主导的营销渠道零售商特许渠道：奥运商品
零售连锁经营：沃尔玛、国美
零售的主流业态：超市、便利店
以服务提供者为主导的营销渠道 仓储运营商、跨码头运营商采购商、联运商等 其他形式的营销渠道 上门推销、购买者合作采购、机器自动售货或提供服务等
P9营销渠道的功能，图1-3，功能流 和方向
营销渠道的功能在营销渠道中表现为各种各样的流程。信息、所有权转移、付款、物流、承担风险、促销、谈判、订货、融资
营销渠道的这些功能，在渠道中就表现为各种各样的流程，即功能流
单向流：实体流、所有权流、促销流、订货流、付款流；
双向流：洽谈流、融资流、风险流、市场信息流
实体流和所有权流一般都是正向流程，但是也会发生逆向流动，如当发生退货时，产生逆向流；同时促销流也逐渐由单向流程变为双向流程，即促销活动由渠道成员联合完成。P 21营销渠道的本质 和营销渠道的行为
从本质上讲，营销渠道就是一张以一个企业为轴心而组成的利益关系网，一旦一方不能从中获利了，这张网很容易破裂。因此，企业在进行渠道管理时，如何处理不同环节、不同销售渠道之间的利益关系，减少冲突，提高各环节的积极性，就成为成败的关键。营销渠道结构：参与完成商品所有权由生产制造者向消费者或用户转移的组织或个人的构成方式。营销渠道结构的本质，是分销任务或渠道功能在渠道参与者之间的分解与分配。
营销渠道行为：渠道参与者为了完成渠道任务所进行的渠道领导、激励与控制活动，以及与其他参与者之间的互动行为
P23营销渠道的重要性
企业的营销环境发生了重要变化，营销渠道的设计与管理在企业营销中的地位越来越重要。这些变化包括：
获取可持续的竞争优势越来越困难；中间商的权力日益强大；
节约流通费用的压力越来越大；增长压力；互联网的应用与普及
重要性：
1、渠道管理日渐取代广告、品牌成为企业竞争的焦点，是现代营销工作的重心所在。
2、营销渠道是企业实现差异化经营的重要战略措施
3、营销渠道是降低流通成本，形成产品价格竞争优势的途径
4、营销渠道是提高企业知名度和打造产品品牌的有效手段
5、营销渠道是企业经营活动实现信息导向的可靠保证
P41 营销渠道管理的内涵、管理的目的：通过渠道成员的职能分工与合作，实现渠道的高效运作，在此基础上对市场需求的变化能够及时、有效地进行响应，为顾客创造价值。、管理的对象：是营销渠道中的所有参与者，既包括企业内部的员工或销售机构，也包括企业外部的其他组织或个人，如中间商、消费者、经纪人等。管理对象的复杂性，导致了营销渠道管理的复杂性。、管理的具体内容：是对营销渠道的功能流所进行的所有管理活动，以及为了适应外部经营环境变化所进行的渠道结构规划设计和优化调整，是实现渠道管理目标的重要保证。4、管理所采用的主要措施是计划、组织、激励和控制，渠道管理者通过执行这些职能，协调与整合营销渠道中所有参与者的工作活动以顺利完成分销目标。
P42 营销渠道管理的特点、营销渠道管理属于跨组织管理、营销渠道管理有一个跨组织目标体系、营销渠道管理，从管理职能上讲，也有自身的特点
1）计划，不仅仅要考虑本企业做什么、怎样做，还要考虑渠道中其他成员做什么、怎样做
2）组织，更多地意味着选择机构而不是人员，以及对于机构而非个人的角色分配
3）领导和控制，更多地意味着影响而不是命令与指挥、在管理方式上，营销渠道管理较少地依靠制度或权力，较多地依靠合同、契约或一些规范
P44 什么是渠道设计 渠道组织 渠道激励 渠道控制?
渠道设计渠道组织渠道激励渠道控制
1．渠道设计。渠道设计指在市场调研的基础上，根据企业外部环境和企业的战略目标、自身的优劣势，对企业的渠道目标、渠道结构、渠道管理办法和政策等进行的规划活动，也可以称为渠道策划。具体内容包括：对现状的理解和对未来趋势的预测，建立渠道目标，制定各种方案、政策以及达到目标的具体步骤等。
2．渠道组织。渠道组织一方面是指为了实施渠道设计方案而建立起来的组织结构，另一方面是指为了实现渠道目标所进行的组织过程。具体工作有两项：一是根据渠道设计的结构选择渠道参与者；二是在不同主体之间进行分工和协作，以保证渠道目标的完成。
3．渠道激励。在选择和确定了中间商之后，为了高效率地实现企业的渠道目标，就要促使中间商与自己合作。当然，如果企业在渠道中处于领导者地位，那么渠道经理就要领导整个渠道的所有成员完成渠道任务；如果处于从属地位，也要采取各种措施激励其他成员与本企业建立一种良好的合作关系。激励职能包括的主要内容是：研究渠道过程中不同渠道商的需要、动机与行为；采取措施调动其他渠道成员的积极性；协调渠道关系，避免大的渠道冲突或矛盾发生等。
4．渠道控制。
A直销渠道，渠道控制是对于企业销售队伍或企业销售分支机构的控制；
B中间商的渠道，渠道控制则指一个渠道成员对于另一个渠道成员在某些决策内容方面的影响。
一般情况下，渠道控制指后一种情况。
?控制的内容，从纵向方面讲，包括：制定各种控制标准；检查工作是否按计划进行以及是否符合既定的标准；对各渠道成员经营状况进行监测；对渠道网络运行效率和效益进行评估，并适时加以调整；消除渠道成员间无益的利益冲突和内部耗损，防止渠道混乱。
?从横向方面讲，包括对产品和服务质量的控制；对价格和费用的控制；对销售区域的控制；对广告与促销方式的控制。
P58 制定渠道目标的原则、畅通高效原则：效力和效率 2、稳定性原则 3、发挥优势原则 4、协调平衡原则 确定渠道的目标要考虑的因素：
（1）产品：易腐、过重、非标准化、技术性强——短通路。
（2）企业：财务状况好，通路管理能力强的——短通路。
（3）竞争者：追随竞争者或躲避竞争者（4）中间商：分销的能力和态度。
（5）环境：市场不景气时，以最经济方法推入市场，使售价降低，利用短通路。P61 渠道环境分析的内容
渠道环境包括人口、经济、政治法律、社会文化及技术等间接环境，以及需求。供给和竞争等直接环境。
一． 人口环境 市场由愿意购买且有购买能力的人构成。人口的数量与密度 人口的结构
人口的流动性
二． 经济环境 经济发展水平 经济周期与市场格局 购买力（收入水平、支出模式与消
费结构、储蓄与信贷）
三． 社会文化环境 教育情况（对企业选择目标市场、对促销方式、对营销渠道的影响）、价值观念、消费习俗
四． 政治法律环境 政治因素 法律因素
直接环境
一． 需求分析购买批量、等候时间、空间便利、选择范围、服务支持
二． 供给分析渠道流程与渠道效率、缺口分析、三． 竞争分析纵向看，制造商批发商零售商之间竞争关系、横向看，同行业营销渠
道中同一层次上不同企业之间竞争。我们以横向视角考察。关键是获取竞争者的渠道信息。（目标市场、策略基本情况和营销组合、渠道目标与渠道任务、渠道结构、优势与劣势、未来计划）
P75 营销渠道的长度 宽度（密集分销、独家分销、选择性分销）
营销渠道的长度，也称为营销渠道的级数，指营销渠道中处于生产制造商和消费者或最终用户之间的中间商的层次数。
营销渠道的宽度，也称为渠道的密度，指各级渠道上中间商的数量，如批发商零售商或工业终端经销商的数量。
密集分销是指用尽可能多的中间商，以达到最大的市场覆盖率。（多为日用品，策略的基本动机是薄利多销，需要企业有较强的促销力度。）
与密集分销相反，独家分销是指在相对较大的地理范围内只利用一家中间商（可以提高企业声望，对渠道实施有效控制。便利品和许多工业品不适合。有风险，一旦唯一中间商出问题，就会失去对一个地区的覆盖。）
选择性分销介于密集分销和独家分销之间，在特定地理范围内，企业选择部分中间商经销其产品。
P91、92消费品渠道结构 工业品渠道结构 传统渠道的弊端
消费品渠道结构直销渠道生产商到消费者间接渠道生产商到零售商到消费者 生产商到批发商到零售商到消费者生产商到批发商到中转商到零售商到消费者
工业品销售渠道结构生产商到用户生产商到分销商到用户生产商代理商到用户生产商到代理商到分销商到用户
传统渠道的弊端
1.容易导致中间商的渠道控制力过大而使生产制造商对营销渠道的控制失效，出现中间商
胁迫生产制造商无限度让利、中间商跨区销售、中间商竞相杀价等弊端。
2.多层次结构使渠道效率降低，臃肿的渠道使商品转移次数增加，价格不断攀升，难以形
成有竞争优势的价格。
3.多层次的渠道结构使渠道信息的传递的真实性与准确性层层递减，严重影响厂商与消费
者之间信息沟通与反馈。
4.容易产生渠道冲突，在人员、时间及资金上的资源浪费严重，导致渠道不经济现象出现。P94 第二节 垂直渠道系统 第三节 水平渠道系统 第四节 复合渠道系统 垂直渠道系统
针对传统渠道松散的特点，通过产权、契约等方式建立的由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体，由生产企业、批发商和零售商组成的统一系统。
垂直分销渠道的特点：专业化管理、集中计划，销售系统中的各成员为共同的利益目标，采用不同程度的一体化经营或联合经营。它主要有三种形式：公司型 契约型 管理型 垂直渠道系统的区分
类管理型 契约性 公司型
型
关制造商和零售商契约式垂直系统：指一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发系共同协商销售管不同层次的独立制机构和零售机构，控制分销渠道的若干层和 理业务，其业务造商和经销商为了次、甚至整个分销渠道，综合经营生产、特涉及销售促进、获得单独经营达不批发、零售业务。这种渠道系统又分为两征 库存管理、定价、到的经济利益、而以类：
商品陈列、购销契约为基础实行的工商一体化是指大工业公司拥有、活动等，如宝洁联合体。它主要分为统一管理若干生产单位、商业机构，如美公司与其零售商三种形式，详见次页国火石轮胎橡胶公司拥有橡胶种植园、轮共定商品陈列、表格。胎制造厂、轮胎系列的批发机构和零售机货架位置、促销、构，其销售门市部(网点)遍布全国。
定价。商工一体化是指由大零售公司拥有
和管理若干生产单位。
特征：管理特征：契约特征：一体化
应中华轿车渠道模见下表 日本 “综合商社”、美国“西尔斯”、假日旅用 式馆、华联超市、苏宁电器
契约型垂直渠道系统 ——详细的分类
分类 特点及应用
特许经营组织
制造商倡办的批发商特许经营系统：生产制造商将特许权授予批发商大多出现在饮食业，如可口可乐，百事可乐，与某些瓶装厂商签订合同，授予在某一地区分装的特许权，和向零售商发运可口可乐等的特许权。制造商倡办的零售商特许经营：生产制造商将特许权授予零售商。丰田公司对经销自己产品的代理商、经销商给以买断权和卖断权，赋予经销商销售本公司产品的权力，不再与其他经销商签约，同时
也规定该经销商只能销售丰田牌子的汽车，实行专卖。
服务企业倡办的零售商特许经营系统：服务企业将特许权授予其他
批发商创办的自愿连锁组织
零售商合作社
水平渠道系统
处于同一层次而无关联的渠道成员，为了充分利用各自的优势与资源所进行的横向联合，以利用一个营销机会。
这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或都不想单独承担风险；或者它发现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用(synergy)。阿德勒(Adler)将它称为共生营销（symbiotic marketing)
水平渠道系统三种形式：生产制造商水平渠道 中间商水平渠道促销联盟
1、生产制造商水平渠道：同一层次的生产企业共同组建和利用的营销渠道，或共同利用的服务及维修网、订货程序系统、物流系统、销售人员和场地等
2、中间商水平渠道：特许连锁 自愿连锁零售商的合作组织
特许连锁和自愿连锁是总店与分店签订合同，授予分店使用总店的商标、服务标志和经营管理方法。
三、复合渠道系统
复合渠道系统也称为多渠道系统，它是企业同时利用数条营销渠道销售其产品的渠道系统 复合渠道系统之所以能得以发展，主要原因有两点:、市场的多样化消费者的多样化、随着商业的发展，企业的营销渠道构成面临越来越多的选择，从而促使企业采用多渠道的模式来扩大市场覆盖。
复合渠道的优、缺点、企业可以增加市场的覆盖面2、可以降低渠道成本、增加定制化销售的程度，从而可以提高渠道效力、渠道管理的难度加大，窜货现象更容易发生
企业的复合渠道模式常常是为适应渠道环境变化而采取的对策。服务零售商，肯德基、麦当劳04年2月山东家家悦、湖南步步高、宁波三江、广西佳用组成上海家联，国内首个；9月，宁波三江加入IGA。荷兰中小零售商组成“采购联营组织”、美国联合食品杂货商公司
P123案例4-1 空调企业营销渠道结构的比较，上边就是比较理论一些的，后续章节就是实务层面的，我们通过营销知识和渠道结合后的一些应用来考察。
题目不难，但是各位一定认真准备。
让我们考得愉快，考试中有新认识、实现新的升华
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