下面是范文网小编整理的怎样当好副职3篇 如何当好副职，供大家参阅。
怎样当好副职1
怎样当好副职
副职干部是一个单位、一个班子的重要领导成员，是正职的智囊和助手，是受正职委托分管某一方面事务的负责人。副职在单位里既是领导者，又是被领导者；既是决策者，又是执行者；既唱主角，又当配角。在这个位置上“过”了不行，“不及”同样也不行。下面，围绕怎样当好副职领导干部？怎样发挥好副职作用的问题?结合自己的学习和工作体会感受，同大家一起探讨一下基本的认识和体会。谨供研究参考。
一、关于领导工作的一般规律
从领导科学的一般规律和现代领导活动的基本情况来看，一个领导干部在实施领导的过程中需把握以下五个基本点：
（一）领导势
所谓“势”，即指领导的优势。领导势主要包括两个方面：
1、层级优势，来源于领导职务的影响力。
2、人格优势，来源于自身形象的影响力。
一个领导干部要想有所作为，就必须因公用“势”，层次优势与人格优势并用，以人格优势为主，注重情感型领导因“势”利导地调动下属的积极性，共同搞好领导与管理工作，决不能以势压人，借势欺人。
（二）领导术
所谓“术”，即指领导的方法、手段。领导术可分为：
1、刚性领导术。比较偏重于结构、等级、制度、命令式的管理，其核心是以“制”为本。
2、柔性领导术。比较偏重于激励、沟通、协调、平衡式的管理，其核心是以“人”为本。
3、综合领导术。特点是不求单一，但求多元；不求绝对，但求实效；不求最优，但求满意。
实践证明，要使领导活动真正取得功效，就应综合发挥各种领导术之长处，真正做到以长去短、优势互补，从而促进领导活动的优化运行、良性循环。
（三）领导度
所谓“度”，即指分寸火候。领导度主要指：
行有序，止适度，行是指执行、推行，止是指控制、管制；奖有据，罚得当。引为主，令相辅，引是指领导、指导；授在前，督在后，授是指授予、交给，督是指督促、检查。
作为领导干部，要辩证地处理好自身领导活动中改革的力度、发展的速度和稳定的程度这三方面的关系，以稳步的发展取代急于求成式的冒进，以有序的发展取代盲目适从式的紊乱状态，从而在适度渐进的领导过程中，逐步实现决策目标。
（四）领导责
所谓“责”，即指职责责任。领导责主要有：
规划、决策、组织、执行、配置、协调、控制、监督。
要履行好领导责，必须坚持职、责、权、利一体化的原则，积极保持职、责、权、利的动态平衡，努力避免“职”高“责”轻、“责”大“权”小和“责”轻“利”重等不平衡、不合理现象，保证四个方面形成一个辩证统一、共同作用的综合、有机体。
（五）领导能
所谓“能”，即指领导能力。领导能力可分为四种类型：
1、统御型。其特点是：善于总揽全局，善于把握大政方针及原则方向；擅长于宏观思维及理性决策，决断能力较强。
2、协调型。其特点是：善于凝聚群体，团结组织成员；善于协调沟通，做好上行、下行与平行各种关系之间的调适。
3、创异型。所谓“创异”，也就是指富有创新和标新立异的能力。其特点是：，善于创造性地执行、推进工作，以创造求落实，以创新求发展。
4、执行型。其特点是：善于贯彻决策的意图，能够迅速地将计划和目标任务付诸实施，给人以忠诚感和可信任感。
以上四项能力种类优势各有所长，在领导工作实践中应注意融合各能种的长处，以求相兼互补，相得益彰。
（领导工作的一般规律小结）
领导无“势”，则无从引领；
领导无“术”，则无以行事；
领导无“度”，则无控无序；
领导无“责”，则无以为据；
领导无“能”，则无所作为。
我们应力求在领导活动中实现“势”、“术”、“度”、“责”、“能”的有机结合和辩证统一。
二、当好副职的基本规律
《现代汉语词典》将“副”解释为“居第二位的”、“辅助的(区别于?正?或?主?)”；将“副职”解释为“副的职位”，亦即辅助的职务或担任辅助职务的人。由此可见，副职是一个表示地位的规定性概念，一般是指在一个地区、一个部门或单位担任辅助职务的领导干部。
（一）认识副职所处的地位和作用
1、副职的地位及其重要性
（1）副职的地位
所谓地位，是指一个人或团体在社会关系中所处位置的层次。作为副职领导，其地位通常包括职责地位和实际地位两个方面。职责地位是与副职的职务紧密结合在一起的，所以，不管是哪个人，当他一旦成为副职领导干部，他就同时拥有了一定的权力。副职的实际地位与其自身的情况密切相关。一般说来，当副职自身综合素质较好，或资历颇深、德高望重，或虽初出茅庐却能力超群，其实际地位就会比较高。
（2）副职的重要性
副职在人类领导活动的历史上占有重要地位，随着经济社会的不断发展，副职的地位愈来愈重要。仅从以下四个角度看：
1）在各级领导班子的构成上，副职领导总是占据多数。因而，副职的素质和作用发挥得如何，直接关系到领导班子建设的水平和集体领导效率的高低。周恩来同志生前曾对外国朋友说过这样的话：“没有十几位副总理帮助我，我管不好这么大的一个政府。”上至一个国家，下至一个地区或一个部门莫不如此。
2）在领导决策的制定过程中，副职有着重大的影响力。因为：在行政首长负责制下，副职职务本身就包含着相应的权力这种客观事实的存在；副职一般都是由上级任命或群众选举的，与正职没有权力上的依附关系；授予副职更多的权力以调动其工作积极性，发挥其参谋助手作用，本身就是正职开展领导工作所必须的。因此，副职在领导班子中，一般拥有一定的决策建议和决定权，能够在集体领导中发挥重要作用。
3）在决策的执行方面，副职承担着直接指挥、协调的责任。决策能否最终落到实处，往往取决于副职的责任心和领导水平。副职的责任心强、领导水平高，善于指挥和协调，就能保证领导班子的正确决策得以落实。否则，多么高明正确的决策也只能是纸上谈兵、空中楼阁。
4）从人才成长规律看，副职是一个特别重要的发展阶段。只有经过同级副职岗位的锻炼，才能逐步熟悉情况，积累从事同级领导工作的必要经验，为做好正职工作打下良好的基础。可以说，不会当副职的领导，很难成为合格的正职；善于作副职的领导，才有望成为正职。
2、副职的角色特征及误区
（1）副职的角色特征
不可否认，副职是配角，含有居次要地位的一面；同时，副职又是主角，含有居主要地位的一面。具体讲，副职具有如下角色特征：
1）在领导职务上是配角，在分管工作中是主角。在一个地方或一个部门的领导班子里，相对于正职而言，副职无疑是配角，处于从属和辅助地位。但在其分工管辖范围内，又要唱主角，扮演主要角色。这既是副职在班子中所处地位的客观要求，又是发挥副职应有作用的内涵所在。
2）在宏观决策上是配角，在参谋建议时是主角。在宏观决策的最后拍板问题上，正职是起关键作用的负主要责任者，无疑正职是主角，副职是配角。但是，正职正确的决策又离不开副职的谋略和智慧。因为就某一方面工作来讲，分管的副职总比负责全面工作的正职了解的情况多，掌握的资料多，因而最有发言权。因此，从提供情况、出主意、当参谋这个角度讲，副职又是主角。
3）在全局工作中是配角，在单项工作上是主角。副职在领导班子中都有明确而具体的分工，就全面工作来讲，副职只对其中的某一方面或某一项工作负责，是配角，而对某一方面或某一项工作而言，副职又处于具体把关的主体地位，是主角。
4）在形成核心方面是配角，在维护团结上是主角。正职对于班子的团结应该起到核心和凝聚作用，否则就形不成向心力和战斗力。副职必须自觉维护正职的权威，即使自己能力再强，也不能不尊重正职，另搞核心，从这点上来讲，副职只能甘当配角。但在维护班子团结方面，副职又要唱好主角，要做团结的模范和表率。
（2）副职的角色误区
从领导活动的现实状况进行观察，副职的角色误区集中反映为角色扮演上的“越位”和“空位”两个方面。
1）越位
一是超越单位正职。按道理讲，在一个领导班子里，只有正职才是全权负责的，副职的权责只限于局部，并始终接受整体权责的调控制约。但在实际社会生活中，我们却不难发现确有不少副职不能把自己的角色形象规范在恰当的心理位置和权力位置上，常常越权行事，总想把自己的主张强加于正职。如果正职表示不同意，便在其他工作或问题上节外生枝，为难正职。
二是超越其他副职。副职之间各有分工，各自分管的工作相对独立。而有的副职却常常有意无意地干预、插手其他副职分管的工作，或直接下达任务，或到处指手画脚，结果不仅引发出许多不必要的矛盾和无谓纠纷，使得副职之间相互猜疑，造成领导班子内部不和，整体工作运转失序。
三是超越主管下属。有些副职总喜欢越俎代庖，替代下级，习惯于“一竿子插到底”的工作方式，热心于不属于自己直接操办的事情，造成对下级工作不放心、不信任的误解，极易挫伤下级的积极性和自尊心，使得下级情绪低落或因其职权遭到侵犯而产生不满和对立。同时，由于副职把大量时间和精力用于处理具体琐事，陷入日常事务不能自拔，结果是“捡了芝麻，丢了西瓜”，勤了“事务”，废了“政务”，操心费力而不得要领，忙忙碌碌而事倍功半。
2）空位
一是权力不及。有的同志担任副职后心理压力比较大，总怕自己干不好，给别人留下坏印象，影响自己的进步。以致想干一番事业却怕冒风险，想打开工作局面又前怕狼后怕虎，在行为上谦卑顺从，唯唯诺诺，瞻前顾后，谨小慎微。不敢和不会使用自己的权力，应该支配的人、财、物没有支配，应该约束的错误思想行为不敢约束，应该制定坚持的规章制度不能制定坚持。
二是职责不及。有的副职责任心、事业心不强，对自己要求标准过低，不求有功，但求无过。当正职的正确决策一时得不到群众的理解和支持时，他不能站出来做好宣传和解释工作；当进行决策时，他不能提出科学的决策方案；当决策中出现失误或疏忽时，他不能把自己“摆进去”主动承担责任，尽力补救；当需要果断指挥时，他犹豫不决，六神无主；当出现矛盾和问题时，他上推下卸，左右开脱。
三是行为不及。“行为不及”就是该行动时不行动，该动作时不动作，守株待兔，坐失良机。造成行为不及的主要原因是有思想顾虑，一方面是担心工作干多了，给人以“好揽权”、“管得宽”的不良印象；另一方面是求稳怕乱的心理作怪，有守摊子思想，抱着“宁可百事不干，不可一事搞乱”的心态，甘于做四平八稳的“太平官”。
（3）副职的职能作用
副职的角色特征表明，副职在领导工作中应当努力发挥三个方面的作用：
1)助手作用。副职的助手作用主要是相对正职而言的。各种助手作用在日常工作中集中表现为“三要”。
一要树立核心意识，突出正职形象。正职在群体组织中是核心的核心，是群体组织整体形象的象征。因此，作为正职的助手，副职必须找准自己的位置，注意突出正职的形象，树立以正职为核心的意识。在对外交往和内部活动时，该正职讲的话，自己不要讲；该正职表的态，自己不要表；做到不讲过头话，不办过头事。
二要围绕正职思路，积极开展工作。这就好比一场足球赛，进攻队员按照一定线路冲上去了，中锋就要按照进攻队员意图恰当传球，这样才能球到脚起，一举破门。如果“配角”不了解“主角”的意图，提供的资料不对路，提出的建议与“主角”的思路大相径庭，配合起来就十分别扭。为此，一旦正职的工作思路确定下来，只要没有大的原则问题，副职就要围绕这个思路去补充、去完善、去落实，切忌各吹各的号，各唱各的调。
三要注意拾遗补缺，巧于善后工作。当发现正职的思路有偏差时，副职要出以公心，坦诚主动地陈述自己的正确看法，使正职自觉放弃自己的主张；当在落实正职决策的实践中发现有误时，特别是当自己的正确意见被否定仍按正职的决策实施中发现不利时，副职决不能将错就错，在群众中说三道
四、品头论足、拨弄是非，而应立即停止错误决策的实施，重新向正职提出改进的方法和建议。
我们敬爱的周总理在“文化大革命”那样复杂和困难的时期，以自己卓越的领导才能和领导艺术，经过深入细致的大量工作和不懈努力，把各方面的损失降到了最低限度，无愧为补偏救险、巧于善后的一代伟人。
2)参谋作用。由于提交领导班子集体决策的内容，大都是涉及一个单位全局利益的重大问题，其中有些是属于正职主管的全面工作，但大部分问题属于副职分管工作领域的重大事项，这样决策的选择方案就主要依靠分管副职来提供。因而，作为副职，要责无旁贷地拿出自己的意见、建议、办法和设想，以丰富集体智慧，拓展正职思路，让正职从容考虑，通盘筹划，从而求得科学决策，避免失误。副职要想发挥好自己在领导工作中的参谋作用，就必须做到“三多”：
一是多加思考。思考是副职履职尽责、做好工作的基本功，是副职提升水平能力的重要途径。不难想见，一个头脑简单、不善思考的人，是不可能高标准、高质量地完成所担负的任务的。作为副职，要经常开动脑筋，遇到什么事情都要多问几个是什么、为什么、怎么办，做到既知其然又知其所以然。通过思考，原先掌握的知识理论就可以得到拓展和深化，成为能够与工作实践相结合的活的有用的东西。同时，副职也只有通过思考才能够总结出成功的经验并吸取失败的教训，找出领导活动的内在联系，从而提高领导工作的预见性和科学性。
二是多加谋划。一般来讲，由于副职所处位置的特殊性，副职能够做到与正职形成互补思考。
例如，正职的思考侧重于大局，副职的思考侧重于拾遗补缺；正职的思考侧重于指导性，副职的思考侧重于操作性；正职的思考侧重于必然性，副职的思考侧重于或然性。
我们讲正职领导应该站在全局的角度思考问题，进行决策和指挥，副职作为领导班子的重要组成人员，也应该自觉养成凡事从全局考虑的思维习惯。只有从全局出发出主意、想办法、提建议，才能起到副职的参谋作用。
三是多加参与。副职作为班子的一名重要成员，要想有所作为，就必须在决策时本着对工作负责、对正职负责的原则，积极发表自己的意见，供正职和班子成员决策时参考。
众所周知，历史上，没有魏征的敢于直言就不可能有唐朝的贞观之治，没有诸葛亮的献计献策刘备就不会三分天下有其一。
据专家测评，如果副职的建议有三分之一被采纳就算有水平，一半以上的建议被采纳就属于上乘，但若百分之百被采纳则说明，要么是正职缺少主见，要么是副职擅权，对决策反而是一种危险。
3)执行作用。副职的执行作用突出表现在果断指挥等方面。要做到果断指挥：
一要熟悉政策。副职要勤于学习，既要熟知党和国家的大政方针，又要努力掌握与分管工作相关的具体法律、法规和政策，明确分管工作的性质、任务、范围和要求，确保分管工作不越轨。
二要精通业务。副职分管的工作往往都带有业务性，而且有的业务性还很强，因此副职既要对国内外同行业的先进技术有所了解，又要能对分管工作中业务上的问题进行科学处理，从而成为业务上的把关人、技术上的带头人、难题上的破解人。
三要敢于负责。对于自己分管工作中的问题，只要一经正职或集体决策，副职就要拿出将帅风格，挺身而出，全力组织实施，每项工作都要有布置，有检查，有总结，善始善终。遇到棘手难题，要冷静沉着、多谋善断、妥善处置，即使对那些明知自己无力解决好的问题，也要主动接触、摸清情况、找准症结，为正职正确处理奠定基础。
（二）锤炼好副职的素质与能力
副职有着举足轻重的地位和作用，副职作用发挥得如何，最终取决于其素质和能力的高低。
1、副职必备的素质
（1）副职必须具备良好的思想理论素质
对于一个现代领导干部来说，思想理论素质的高低决定其领导水平的高低。为此，每一个副职都要加强思想理论修养，使自己具有与履行职责相称的思想理论素质。1）副职必须具有良好的马列理论修养。无论对党还是对党的干部而言，理论上的成熟都是政治上成熟的基础。有了良好的理论修养，就易于形成正确的世界观和方法论，就会有较强的认识问题、分析问题和解决问题的能力。为此，副职必须认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论及“三个代表”重要思想和科学发展观，用先进理论武装头脑。要努力在掌握理论的科学体系上下功夫，在掌握基本原理及其精神实质上下功夫，在掌握马列主义的立场、观点并用以指导实践上下功夫。
2）副职必须具备一定的现代领导意识。现代领导意识包括现代执政意识、现代经济意识、现代改革开放意识、现代科技教育意识等。只有具备现代领导意识的副职，才能够从理性上正确认识改革发展的是非利弊；在心理上承受社会变革带来的阵痛和代价；在观念上不断摒弃错误思想的影响；在实践中善于运用现代科学技术、管理方法和经济规律，积极参与科学决策，并有效组织和指挥分管领域的工作。
3）副职必须形成良好的现代思维方式。副职只有具备开放型思维方式，才能及时发现自身弱点，扬长避短；只有具备多向型思维方式，才能以多个思维指向、多个思维起点、多个逻辑规则、多个评价标准去选择多个思维线索，及时找到解决问题的合理办法；只有具备创新型思维方式，才能以发现问题的敏锐性、考虑问题的独创性、探索问题的求异性、解决问题的灵活性在思维领域开展活动；只有具备科学型思维方式，才能在实践中注意优化自己的知识结构，注意经验的科学积累，使自己的思维方式更具时代气息和时代精神。
（2）副职必须具备优良的政治道德素质
政治道德素质包括坚定的共产主义信念、全心全意为人民服务的精神、和高尚的道德品质等。
1）副职必须树立坚定的共产主义理想信念。包括中国特色社会主义信念，有了坚定的共产主义信念，才能始终保持清醒的政治头脑，才能有坚定的政治立场和明确的政治方向；才能真正为人民掌好权、用好权。因此，副职领导干部一定要把实现共产主义社会制度作为最高理想，把忠于共产主义事业作为最高行为准则，从而自觉地用共产主义理论武装自己的头脑，满腔热情地投身共产主义实践。
2）副职必须有全心全意为人民服务的精神。副职在参与决策、组织实施的过程中，要从最广大人民群众的根本利益出发，掌握群众的心理需要和现实利益状况，正确处理局部与全局、眼前与长远的关系，做到因地、因时制宜；要深入群众、相信群众、依靠群众，尊重人民群众的积极性和首创精神；要想人民之所想，急人民之所急，为人民群众办实事、办好事，把好事办好，把实事办实。只有这样，副职才能得到群众的信任与支持，工作中才能拥有取之不尽、用之不竭的力量源泉。
3）副职要有高于一般人的良好的自身修养。副职的权力影响力是所担任的职务赋予的，非权力影响力才是自然的、自身内在素质的具体体现。副职只有不断增强自己非权力影响力，才能真正受到别人的拥戴，进而形成工作合力，使领导工作效能最大化。提高非权力影响力关键是要加强自身修养，也就是做什么人，如何做人。做人关键要有气节，比如要有志气、勇气、锐气，骨气、侠气、豪气，和气、正气、大气等，只有有了气节才能站住脚，挺起腰；才能做人做到家，做人做到底。切不可无气节，做变脸大师多面人、见钱眼开谋私官、冷血动物薄情郎、卑躬屈膝软骨汉。
（3）副职必须具备良好的科学文化素质
中国有句古话叫：“非学无以广才，非学无以明识，非学无以立德。”对于副职来说，知识素养更为重要，因为在实施领导行为的过程中，知识素养决定着思想观念和思维方式，而思维观念和思维方式又决定着行为方式。只有具备了广博的知识，副职才能具备和提高自己观察分析、判断决策、组织交往等各方面能力。
最近，有专家对副职的知识结构进行了深入的研究，发现T型知识结构是副职的最佳知识结构。所谓T型知识结构即指一个副职既有横向的知识广度，又有纵向的知识深度，横向与纵向的知识能够相通，也就是我们所说的“专家中的杂家，专才中的通才”。具体来说包括以下内容：
1、基础知识：包括语言文学类、政治哲学类和历史地理类知识等。
2、专业知识：包括部门专业知识、公务员知识、公文写作知识等。
3、辅助知识：包括信息网络知识、现代管理知识、地方志知识等。
2、副职必备的能力
（1）组织协调能力
副职要做好协调工作，需从以下六方面着手加强：
1）思想协调。思想协调包含着丰富的内容，涉及心理学、社会学、舆论学等等。在协调中，要有机地把它们结合在一起，贯彻到思想工作的每个环节，使之产生潜移默化的感染熏陶作用。
2）利益协调。利益分配是一个最受下属关注、最为敏感的问题。按理说，下级在完成工作之后，必然会得到一定的合法合理的利益，副职应根据工作实际，在进行思想协调的基础上，依据现行政策和个人的贡献，予以利益上的协调，要最大限度地协调各种利益关系。
3）权力协调。副职把一定的权力分配或授予下级以后，下级的权力与责任是否相符，分管的部门领导是否能正确对待权力，合理地使用权力，这就需要副职对下级进行权力协调。协调权力包括两个方面：一是副职在必要时运用自己的权力，对下级下达命令、指令，或进行人员变动，使下级接受、服从；二是对下级权力的运用进行监督检查，如发现侵权、越权、弃权、弄权等行为，立即予以制止、纠正或调整，确保权力运用的合理、正当、健康、有效。
4）目标协调。要教育下级摆正大目标小目标、大局小局、近期长远的关系，使之自觉地经常以大目标为基准点；要通过一切方式和手段，及时地、主动地、科学地调整组织内部各种关系，使之与大目标协同一致，禁止各行其是，自作主张；认真实施目标责任制、岗位责任制，使下级各司其职，各负其责，各尽其力。出了问题也能及时分清，查明责任，免得相互推诿。
5、信息协调。副职要在上下级之间和下级相互之间这两个方面、两个角度上加强信息沟通和协调。可以通过个别交流看法、座谈会、碰头会、办公会、汇报会等形式，上情下达，下情上传，使人们都能了解整体目标完成的情况，本部门和自己工作进展的情况，以及局部在整体中所处的位置，知人知己，消除隔阂，增进了解和友谊。
6、方位协调。包括纵向协调和横向协调等。副职的领导工作横向协调是指与其他副职分管的各个部门之间的协调。横向协调是指与有隶属关系或上下级关系的部门或人员之间的协调。
（2）宏观把握能力
1）提高战略谋划能力。包括战略目标定位能力、战略措施与战略目标的协调能力。
2）提高战略全局能力。全局能力是战略思维能力的另一个基本方面，整体性、全局性是战略概念的基本特性。
3）提高战略预见能力。战略预见，也称为战略思维的前瞻能力。预见能力包括预见意识、预见方法、预见知识与经验等要素。
（3）科学决策能力
决策正确与否，对一个单位的建设和发展起着至关重要的作用。副职要提高决策能力，必须做到以下几个方面：
1）思维要科学。
2）程序要讲究。
3）矫正要及时。
（4）依法行政能力
要想科学有效地进行管理，就必须把依法行政贯彻到工作的各个方面。作为副职领导，要提高依法行政能力就要做到： 1）认真学法。增强法律观念，学习和掌握相关法律、法规等知识，尤其是与本职工作相关的法律法规，不断提高法律素养。
2）准确用法。作决策、办事情都要对照有关法律规定看是否合法再决定如何行动，并善于用法律手段解决各种问题。
3）自觉守法。严格遵守宪法、法律、法规的规定，行使权力不违法，履行职责不违规。
（三）掌握好副职领导的方法艺术
副职岗位职责的特殊性，决定了副职领导方法与领导艺术的特殊性。作为担任副职的领导干部，一般要把握六个字：
一是牢记一个“副”字。副职的领导方法与领导艺术，关键是要把握和定位在“副”字上。“副”就意味着是助手，而不是主官；可担负部分或局部的领导工作，而不可以包揽全部或全面的领导工作。副职的领导方法和领导艺术突出地表现为，在出色完成分管工作的基础上，积极对全局工作献计献策，供主要负责人决策时参考。既不能“越位”，又不能“旁观”，更不能“喝倒彩”、“帮倒忙”、“拉倒车”。
二是注意一个“补”字。所谓“补”，是指补台、补缺、补偏、补救等等。在一般情况下，领导班子的正职通常都是由才干比较全面的同志担任，但这并不意味着副职就难以有所作为了。所谓“补缺”，就是要在决策之初就想全局，谋全局，力求全面周到，避免出现欠缺；所谓“补偏”，就是要在执行之中，密切关注事态变化，为及时纠正偏差之处献计献策；所谓“补救”，就是要在事态发展恶化之时，敢于挺身而出，勇挑重担，为化解矛盾、克服困难做出贡献。三是维护一个“和”字。孟子曾经说过，天时不如地利，地利不如人和。对副职而言，人和，就是要像爱护自己的眼睛一样来维护领导班子的团结。在一个领导班子内部，作为副职，就是要自觉遵守组织纪律，不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，按照民主集中制原则办事，坚决抵制和克服自由主义。有了这个志同道合的坚实基础，才能够同心同德，步调一致。
四是把握一个“度”字。“度”是指一种分寸感。对于担任副职的同志来说，就是既不失职，也不越位。“不失职”，就是要按照领导班子集体决定的分工，脚踏实地地做好自己分管的那一部分工作，力求少走弯路，不出乱子，抓出成效。“不越位”，就是对正职和其他副职分管的工作，要多关注，不要任意插手；如果别人出现某些失误，可以以适当的方式及时加以提醒。
五是突出一个“学”字。从某种意义上说，副职也是“学习”、“见习”的好机会、好位置。对于副职来说，除了要兢兢业业、勤勤恳恳地做好本职工作之外，还有一个重要的任务，就是要虚心学习正职和其他副职的领导方法和领导艺术，不断完善领导风格，逐步提高领导水平。
六是做到一个“容”字。要容人之短，设身处地为他人着想，帮助他人克服不足，不能看笑话、挑毛病。要容人之长，有甘为人梯的精神，乐于别人在工作上、政治上超越自己，不能嫉贤妒能。要容人之异，允许别人提出反对意见，择善而行，这样才能避免和减少一些失误。要容人之怨，长期在一起工作的同事，不可避免地会有一些磕磕碰碰，要加强沟通协调，切不可结仇为敌。要容人之责，副职在工作中难免会受到一些干部群众的指责，有的可能是误解，有的可能是非议，我们要有容责之量，不断省身自悟，总结教训。
除了上面所说的六个字以外，副职的领导方法和领导艺术还具体体现在以下几个方面的工作中：
1、副职的协调方法和艺术
社会上流传着这样一首顺口溜：“正职是绝对真理，副职是协调真理，群众是服从真理。”其正确与否暂且不论，但说明了协调是副职的一项重要职责。有的副职深有感慨地说：“现在工作容易搞，就是关系难协调。”由此看来，协调关系确实成为副职工作中的最大难点。因此，讲究协调方法和艺术至关重要。
（1）协调组织的方法和艺术
1）目标分解式协调。副职把领导系统的总目标，按照各个层次子系统的职能和任务以及需要协调的内容，逐级分解到各个层次的子系统一直到个人，定期考核，并且与个人的奖惩和升降结合起来，以促进各层次各类人员的协调配合，保证领导目标的实现。
2）主题例会式协调。由副职牵头，组织有关部门以定期召开例会的方法，来协调各平行部门之间的横向联系，解决面临的新问题。例会是解决横向管理中的“例外事件”的专门性会议，而不是研究各职能部门责权以内的例行工作。
3）合署办公式协调。根据工作的需要和问题的性质，将有关的几个职能部门联合在一起办公，集中解决一些必须通过协调才能解决的复杂问题。
（2）协调工作的方法和艺术
1）借力法。凡关系到全局又涉及面很广、难度非同一般的问题，可以请正职出面主持协调。正职由于其有着更大的职权、更高的威信，对全局更高的把握度，出面协调往往可以化难为易。当然，这种方法不宜使用太多，不然会增加正职的压力，削弱正职协调应有的力度。
2）突破法。有些事情虽涉及部门多，但其中往往有一两个部门是起主要作用的，只要重点把这一两个部门的工作做通，其他部门的问题就可以迎刃而解。
3）研讨法。协调不是强迫命令，而是感情与信息的交流。因此，协调要发扬民主，可以召集有关部门负责人举行会议，副职提出问题交大家研究讨论，在研讨中统一对协调问题的认识，明确各自的义务与责任，最终形成各自的决心，使各方在研讨中统一，在统一中明确，在明确中表态。
（3）协调人际关系的方法和艺术
副职对人的领导，一个重要的方面是协调各方在认识上的分歧和利益上的冲突，正确处理人与人之间的关系。如何协调人际关系，是一件复杂而细致的工作，形式多种多样，常见的有三种：
1）“彼此谦让”的方式。就是迫使争执双方各退让一步，达成彼此可以接受的协议。这种解决办法，关键在于找到协调双方的适度点。
2）“接受时间”的方式。这是指解决冲突的条件还不成熟，需要维持现状，等到水到渠成的时机再给予解决。因为每个人的信仰、观点、立场的改变，往往需要一个体验的过程，如果采取强加于人的做法，常常会使矛盾激化，隔阂加深，产生不良后果。3）“迂回前进”的方式。当正面解决冲突有困难时，可采取侧面解决，通过另外的途径，或者通过外部环境施加某些压力，使冲突缓和，以至最后解决。另外，在特定条件下，对一些无原则的纠纷可采取含糊处理的办法，而不必追根究底，或者对某些冲突的解决适当地作一些必要的退让和妥协，以缓和矛盾。
2、副职抓落实的方法和艺术
再好的思路，再正确的决策，不抓落实，也只能是毫无意义的一纸空文。而在多数情况下，往往是得之也落实，失之也落实。因此，副职除了当好参谋助手，搞好协调工作之外，还有一项很重要的工作，就是要扎扎实实地抓好落实，尤其要首先抓好分管部门、分管工作的贯彻落实。
（1）要抓督查反馈。从某种意义上说，抓督查，抓反馈，都是为了抓落实。督查和反馈，都是为了了解工作落实没落实?怎样落实的?在落实的过程中还有什么问题?应该如何解决?等等。这些问题看起来很具体，很琐碎，但是，如果不是这样具体抓，抓具体，就很难把工作落到实处。
（2）要抓重点难点。工作中的重点、难点问题，往往也是影响落实的关键问题、要害问题。从某种意义上说，抓落实，实际上就是抓问题。重点、难点问题突破了，其他问题也就迎刃而解了，工作也就落到了实处。
（3）要抓典型奖惩。事实上，我们所说的奖励与惩处，也就是辅之以物质与精神手段的抓两头带中间、以典型作示范。在具体操作过程中，就要制定和完善责任制，把工作具体落实到人，并辅之以相应奖惩措施。落实了，落实得好，就要奖励；没落实，落实得不好，就要分清责任，加以处罚。
3、副职摆脱忙乱的方法和艺术
忙乱，是时下副职最感头痛的难题，也是副职常常为之苦恼的事情。由于忙，年节假日不能休息，亲戚朋友难得一聚，甚至连吃饭、睡觉都不得空闲。常言道，忙中必出错。摆脱忙乱不光有利于副职的学习，有利于副职的健康，说到底还有利于副职的工作。要想摆脱忙乱的工作状态，做到思考理性而镇定，工作紧张而有序，副职必须改进领导方法、领导艺术和领导作风。
（1）要抓大事。在副职分管的工作中有大事、小事之分，副职应养成抓大事的良好工作习惯，切忌“眉毛胡子一把抓”。因为把主要注意力和主要精力放在抓大事上，就能把整个工作稳健地推向前进，抓住大事，小事也就带起来了。当然，副职也不能忽视小事，尤其是与大事关系密切的小事。副职要善于小中见大，通过小事，发现大问题，通过部署工作，整体决策，在全局中解决问题。
美国前总统尼克松很佩服周恩来，认为他具有一种既注意细节，又避免陷入繁琐事务的罕见能力，称赞他：即使在“亲自护理每一棵树时，也总能看到森林”。周恩来总理处理“巨”和“细”关系的高超艺术，为我们树立了光辉的典范。
（2）要有章法。副职的日常工作千头万绪，即便是抓重点工作，依然有个孰前孰后的问题。工作中，副职要善于区分轻重缓急，善于“删繁就简”、“化整为零”，善于按部就班、有条不紊地展开工作。不能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。具体地说，就是要用足有效时间，压缩无效时间。比如，先做必须做的事和有时间限制的事；集中大段时间做最重要的事；集中一段时间抓紧做成一件事；预先去做将来必须做的事；利用零散时间去做一些零散的事，等等。
（3）要善授权。副职要摆脱繁琐事务缠身，一个好的办法就是科学授权。除了事关发展目标、方向、重要决策、人事任免、财务分配等重大权限外，通常可以把其他一些事务的处理权授予有关下属去做。这些问题解决得当，既可使领导工作的繁杂程度有所缓解，又利于副职超前研究一些前瞻性的问题。实践证明，副职只有善于授权，专心致志地处理重大问题，做好职权范围的主要工作，才能充分发挥自身的领导作用。
4、副职参与会议的方法和艺术
副职参与会议的方式通常有两种：一种是以会议主持人的身份参加会议，其作用是主持会议；一种是以普通与会者的身份参加会议，其作用在于听取指示、汇报或布置工作。
（1）副职主持会议的方法和艺术
副职在主持会议时，应该注意以下三点：
1）工于开场
开场白应开宗明义，不拖泥带水，使会议一开始就能抓住与会者的心，使其对参加会议充满兴趣，使其知道为什么开会、开会要解决什么问题、怎么解决。
2）巧于引导
主持人是会议的“舵手”，在会议进行当中，要把大家的注意力始终凝聚到会议的主题上来，会议讨论时发生了冷场、争论、跑题等情况怎么办?作为主持人的副职应该掌握与会人员的心理，恰到好处地、适时地进行引导。意见基本一致时，立即终止；意见大同小异时，允许求同存异及时终止；很难一致时，下次再议；对于离题太远的发言，副职可寻找时机予以引导、提醒，拉回正题。
3）肯于喧主
要恰到好处地找准主持人的定位，突出作为会议主讲人的上级或正职的作用。一般越是大型会议，其主持人都不是会议的主要发言人。主持人无需多讲话，只要按照会议既定程序进行就可以了。
（2）副职参加会议的艺术
副职参加会议通常有两种情况：一种是参加上级部门主持召开的会议，主要是听取会议精神、汇报工作情况；一种是参加下属部门主持召开的会议，主要是检查指导工作，传达上级指示。
在参加上级部门主持召开的会议时，一要勤于动笔。俗话说：好记性不如烂笔头。只有在用心听的基础上，多做会议笔录，才能全面准确理解会议精神。二要事先准备。会前要做调查研究，掌握必要的情况，起草汇报提纲。三要及时沟通。会后及时向正职或班子报告会议精神。
在参加下属部门主持召开的会议时，要把正职和领导班子对会议的重视及要求向与会同志讲清楚。会前最好先做一点调查研究，了解一下具体情况，以便对下作指示时，既能充分肯定成绩，又能有针对性地指出存在问题和不足，还要充分调动下属部门领导和群众的工作积极性。
（四）把握好副职与正职的关系 副职与正职的关系好比舞台上的配角与主角，都是戏中不可缺少的角色。配角的作用在于配合和衬托主角，恰似绿叶扶红花。副职能否正确地处理好与正职的关系，当一个合格的、称职的副职，这是关系到领导班子是否团结有力，领导班子的领导效能是高是低的一个重要问题。作为副职，如何处理与正职的关系，不仅仅是工作态度、工作方法的问题，还牵涉到一个人的品德和风格。
1、副职对正职说不的方法和艺术
原则是观察问题和处理问题的准绳。副职在处理与正职的关系时，必须遵循一定的原则。我们是共产党领导的社会主义国家，正确处理正副职关系应当符合党的组织原则，有利于建设民主政治，体现同志式的、平等的关系。根据这样的要求，副职在处理与正职的关系时，应该以人民利益为重，以党的路线方针为出发点，做到服从而不盲从，尊重而不奉迎，到位而不越位，局部服从全局。
（1）服从而不盲从
服从，就是遵照听从的意思。就像一个乐队一样，只能有一个指挥，这样才能奏出好听的音乐。如果乐队演奏员不服从乐队指挥，各行其是，就演奏不出和谐、优美、动听的乐章。现实生活中，有的副职因种种原因或以种种理由和借口拒不服从正职的领导，自行其是，这既是组织原则所不允许的，也是班子不团结的导火索。这种现象大致有这么几种情况：
第一种情况是，副职能力强，而正职能力比副职要弱一些，这在人才学上称为“人才倒挂”现象。作为副职，对于能力、水平很高的正职自然应该服从，即使对于那些水平不高，甚至在某些方面低于自己的正职，也应多看他们的长处和优点。既要把正职看成是上级，又要把正职从职务中分离开来，把正职当作朋友、战友、老师。副职应当在对正职理解和尊重的基础上，努力发挥自己的聪明才智，尽量用自己的单项或多项优势，与正职形成主从型配合关系，通过能力互补、迭加，团结班子全体成员，共同搞好工作。
第二种情况是，正职是从其他部门、单位提拔调任的，或是由本部门、单位资历浅、排名靠后的同事提升的，而副职在本部门、单位任职时间较长。对于任职时间较长的副职来说，当新的正职堵了自己提升的路时，就会产生一种失落感，容易在正职面前摆老资格。对这个问题，副职应以平静的心态正确对待。在很多时候，组织上选干部配班子，既要考虑个人条件，又要根据工作和班子的需要。要正确看待别人的提拔，正确估价自己，多从自我找原因，“静坐常思己过”，严于律己，宽以待人。只有真正认识到自己的不足，才能成为一个不断进步的人。
第三种情况是，正职是女性，而副职是男性。由于受传统的重男轻女、男尊女卑观念的影响，有的男性副职轻视女性正职。在行动上，常常不服从女正职，不支持女正职，甚至处处与女正职为难。作为男性副职，一定要克服歧视女正职的错误心理，服从女正职的领导，支持女正职的工作。要考虑到女性的生理特点，把一些不适宜女性干的工作承担起来，尽量给女性正职创造宽松的工作环境，使其发挥女性独特的领导魅力。
副职服从正职，不意味着对正职的盲从。由于正职所处的特殊地位，使其容易重整体筹划，轻具体操作，加之经验、能力、知识等方面有局限性，即使是正职也不可能做到对任何事物的认识、判断都准确无误，在工作中难免有考虑不周、安排不当的时候。这就要求副职要有“实事求是”的精神，敢于发表自己的观点。（2）尊重而不奉迎
副职必须自觉尊重正职，注意维护正职的权威。无论正职的年龄、资历、学识、能力如何，既然是自己的上级，就应该树立尊重的意识。
1)角色场合尊重。这里讲的角色场合尊重，主要是指要尊重正职的正确领导，树立正职的“主角”形象，在工作中全力支持正职。作为副职，要自觉地树立和维护正职的形象，在角色场合尊重正职的正确管理，在工作上支持和帮助正职。
2)非角色场合尊重。副职对正职的非角色场合尊重，表现是广泛的，方式也是多样的。比如，在社会交往、迎来送往等活动中，注意谦虚礼让，座次、对人员的介绍等问题，在不贬低和损害他人的情况下，都应尽量给正职以体面。正职不在场的时候，有的人常常在奉迎副职的能力和水平的同时诋毁正职，这时候副职应该针对人们对正职的评论给予解释、引导，并恰如其分地给阿谀者以批评和回击。
3)对正职领导作用的尊重。这里说的对正职领导作用的尊重，主要是指副职利用正职的影响力来重视和支持自己分管的工作。一是经常汇报，使自己分管的工作在正职头脑中占有适当位置。二是干出成绩，让正职对自己分管的工作感到满意。领导心理学表明，领导者对下属都抱有一种期望，对达到期望要求的人会产生偏爱，对其工作也格外支持，正所谓越是搞得好的工作，领导越重视。三是抓住正职的“兴奋点”，做好与正职的协调工作。副职要争取主动，使自己需要帮助解决的问题尽量与正职的“兴奋点”接近或相关，这样就容易引起正职的重视。
副职对正职的尊重，并不意味对正职的奉迎。现实生活中，有一些副职对正职的尊重过了头，对正职阿谀奉承，溜须拍马。
有的副职在正职面前一味恭维，不管正职对错，都百依百顺，一概服从，见到正职有缺点，非但不指出，反而替其掩饰，以至吹捧。
有的副职把对正职的尊重变成了无原则地给正职吹喇叭、抬轿子，千方百计来博得正职对自己的欢心和青睐。
还有的副职把关心和爱护正职变成了请客送礼、投正职所好等不正之风，企图通过自己的“有心”来换取正职手中的权力。所有这些，都是我们提倡副职尊重正职的同时必须坚决反对的。
（3）到位而不越位
正职与副职，都在不同的岗位有其相对明确的分工和职责。作为副职，一般来说，要主管某一方面或某几项工作。副职应在其分管工作的职权范围内尽职尽责，大胆负责，创造性地开展工作，充分发挥自己的主观能动性。对分管的工作做到横到边、纵到底，让正职放心。要负好这个责，就必须分管有底，守土有责。
1)分管有底。对自己所分管的工作、各个部门的情况要做到心中有底。这是理清思路、确定方案、运用方法、抓好落实的基础。副职必须掌握自己本职工作的性质，熟悉其任务、要求和范围，了解与分管工作有关的各项法律法规、方针政策，各项工作的历史概况、现状、今后发展的趋势，以及各项事业内在的本质规律。
2)守土有责。对于自己分管的工作而言，副职是最高领导，因而必须有独立地处置分管工作的责任感，必须有能力和魄力，少上交矛盾，不给正职添乱。对下属各部门的重要工作要敢于决策，出现的问题敢于揽过，要防止凡事都优柔寡断，更要防止下属来请示汇报时，不发表明确的意见，而一味地推给正职，让下属去向正职请示。
（4）局部服从全局
作为副职，处在局部位置上，在处理与正职的关系的过程中，要着眼于整体利益，以服从大局为行为准则。
1)观察问题和处理问题要以全局作为出发点和归宿。副职要有“舍车马保将帅”的精神，在分管工作与全盘工作发生矛盾的时候，尤其是当利益机制驱动人们去维护和获取局部权益的时候，舍得放弃局部利益，甚至牺牲局部利益以顾全大局利益。同时，努力做好协调工作，说服自己的下属服从大局。
2)要在全局共性的原则上激发局部的创造性。副职在把自己分管的工作纳入全局总目标的基础上，要充分发挥主观能动性，善于立足自己分管工作的实际，创造性地开展工作，以局部工作的良好绩效为正职全局工作创造有利条件，推动全局工作。局部工作成绩突出，可为全局工作“锦上添花”，副职分管的工作搞上去了，就可产生一种影响全局的支持力。
2、副职对正职说“不”的方法和艺术
人非圣贤，孰能无过?当正职出现错误、失误，或者有犯错误的苗头，如果副职发现了，应该从工作和事业出发，从爱护、保护领导着眼，敢于向正职说“不”，对其提出建议、意见乃至批评和否定，使之能及早改正和预防。
（1）选择适当的时候说“不” 1）要善于在正职的思路正在形成时说“不”。
正职对工作的决策思路都有一个调研、思考、完善的过程。在这个过程中，由于受客观事物的复杂性和人们认识局限性的影响，正职的思维有可能出现偏差。而这个时候，副职就要亮出自己的意见，通过自己的意见去影响正职的思维，完善正职的决策思路。
2）要善于在正职的决策尚未实施时说“不”。有的正职常常在自己的决策思路基本定型后才去征求副职的意见，而且很明显的是把这种征求意见当作走过场的，他只希望副职附和，并不希望副职提出不同的意见。在这种情况下，副职要敢于提出自己的不同意见。
3）要善于在班子成员意见一边倒时说“不”。一个班子中的成员对同一事物的看法，常常会多种多样。但有时也会出现这样的情况：即某一项决策是不正确的，而正职和班子成员大多数都投了赞成票。在这种情况下，副职更要敢于说“不”。
4）要善于在正职为自己谋取私利时说“不”。有的正职将党和人民赋予的权力当作自己谋取私利的工具，他们在为自己谋取私利时当然不希望别人说“不”，尤其不希望副职说“不”。在这种情况下，副职要有强烈的政治责任感，敢于对正职说“不”，并通过自己的努力来制止这种以权谋私的行为。
（2）利用适当的技巧说“不”
正职犯了错误，有了失误，或者有犯错误、出现失误的苗头，他自己并未察觉，可能不认为是错误和失误，不认为发展下去会犯错误、会出现失误。在这种情况下，他不会轻易地接受副职的批评，搞得不好，还会产生反感，不但达不到预期的目的，还有可能使彼此之间的关系弄僵，连以后批评建议的路子也堵塞了。因此，副职向正职要善于说“不”，讲究方法，讲究艺术。
一是在私下说“不”。作为正职，他需要保留对包括副职在内的所有下属起组织、领导作用的资格和尊严，因此更需要保留面子。副职对正职说“不”，最好以非工作角色，选择在非正式场合，这样一般不会损伤正职的尊严，正职也不会有丢面子的顾虑，即使有这种顾虑，也是有限的。正职会认为你尊重他，他也会尊重你，并尊重你提出的意见。
二是间接地说“不”。西方有句成语，叫做“条条道路通罗马。”说“不”也是这样，可以采取不同的方式去达到目的。副职为了在说“不”时让正职听起来容易接受，除了赞扬加批评的方式外，还可以用其他各种方式，艺术地表达自己的意见。
三是委婉说“不”。副职在对正职说“不”时，不要粗暴地顶撞或者表现出不耐烦、不屑一顾的样子，而应该以平和的心境和口吻与正职交换思想，说服正职收回或改正不符合实际的企图与要求。如众所周知的“晏子使楚”故事中，晏子就较好地运用了这一方法。当楚王见到晏子个不高、貌不扬，便存心取笑侮辱他，令人叫他从小门进入。晏子委婉地指出出使大国应走正门，只有出使狗国才走小门，从而迫使楚王让他从正门进入。
四是幽默说“不”。作为副职，正职向自己提出一些难于应允、不合事理的要求，如果直接说“不”，往往容易出现难堪。若将原则性巧妙地融于灵活性之中，采用幽默说“不”的方法，效果就好多了。罗斯福就任美国总统前，曾在海军部队担任要职。有一天，他的一位好友向他打听海军在加勒比海一个小岛上建立潜艇基地的计划。罗斯福神秘地向四周看了看，并压低声音问道：“你能保密嘛?”“当然能。”“那么，”罗斯福微笑地看着他，“我也能。”轻松幽默的拒绝，在朋友面前既坚持了不能泄密的原则，又没有使朋友陷入难堪，收到了较好的效果。
（五）协调好副职与副职的关系
在党政机关和企事业单位中，无论单位规模大小。在大多数情况下，副职不只一人，而是一个群体。副职虽然有分工，但彼此工作相互联系，相互影响。副职之间的关系是并行的工作关系，也就是说各管一摊，这种关系又是一种可逆关系，即同级是双向的，你是我的同级，我也是你的同级。副职处理好与其他副职的横向关系，有助于进一步协调正副职之间的纵向关系，使整个管理机器更加理想和完善，同时也有助于副职获取一个良好的人际环境，使自己更加健康地成长。
1、副职处理与其他副职关系的原则
副职处理好与其他副职关系的原则是多方面的，其中最基本、最主要的有五条：
（1）尊重而不自傲
副职之间互相尊重，既是一种美德，更是一种方法和需要。对他人的尊重可以赢得同级相应的尊重，更有利于分管工作的开展。
1)要尊重其他副职的人格。尊重最根本的问题是对人格的尊重。副职能够在一块共事是一种缘分，因为如果不是因为工作，恐怕谁也不认识谁。所以，对每一个副职来说，在思想上应该懂得“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”的道理，真正把其他副职摆在人格的天平上，给予他们以人格的尊重。
2)要尊重其他副职的意见。一个人的认识是有限的，再精明的领导也难免有考虑不周到的地方。作为副职，为尽可能地减少失误，要有“旁观者清”的意识，对于自己分管的工作应该注意多与其他副职商讨、交流，积极主动地征询他们的意见，采纳他们合理的建议。切不可把自己分管的部门和单位视为自己的“领地”，容不得别人插手，听不得别人意见。
3)要尊重其他副职的劳动。副职都要遵循服从领导集体所确定的工作思路，以做好自己主管的具体工作的实际行动，来服从服务于中心工作。不能自己抓哪项工作就说哪项工作重要，凌驾于其他副职分管的工作之上，这样无疑会影响中心工作的开展，也是对其他副职劳动的不尊重。
（2）信任而不猜疑
副职之间的信任是相互的。一方面，每一个副职要取得其他副职的信任，就必须有正确的思想、言论和行为，言行一致，说到做到，给人一种心理上的信任感。另一方面，要信任其他副职，对他人不胡乱猜疑，不要在正职那里打小报告，不搞别人的鬼。当听到社会上闲言碎语时，不要听见风就是雨，更不能受“闲话”左右，要认真分析，明辨是非。心术要正，眼睛要明，耳根要硬，不受错误的东西干扰，不让别有用心的人钻空子，任凭谣言起，稳坐“钓鱼台”。只有这样，你信任他，以诚相待，他也会信任你，以诚待你。
（3）支持而不拆台
现代社会的发展使领导者的密切合作越来越显得重要，可以说，即使再高明的领导者，一旦脱离了领导群体的合作与帮助，也将是一无所成。由于主观和客观方面的多种原因，副职在工作和生活中，不可避免地会遇到这样或那样的困难，特别是在工作中会出现漏洞、失误。在这种情况下，其他副职应该挺身而出，主动予以配合和支持，帮助其排忧解难，或及时予以提醒，为其拾遗补缺。支持而不拆台，使之转危为安，是最能显示同级副职良好关系魅力的。
（4）分工而不分家
在领导班子中，副职与副职之间都有明确的分工。这种分工是非生产性分工的一种表现形式。这种分工是在集体领导的前提下，使每个副职围绕共同目标，对各自分管工作进行高效领导，从这一意义上讲，分工是绝对的。但是，每个副职分工负责的工作，是集体领导工作的组成部分，是副职各自工作的有机结合。这些工作都不是彼此孤立的，而是互相联系的，没有绝对的独立性，这就是分工相对性的具体体现。在实际运作过程中应该是：职责上分，思想上合；工作上分，目标上合；制度上分，关系上合；业务上分，效益上合；执行上分，督查上合。
（5）适度而不过度
作为副职，不仅要关心和熟悉自己分管的工作，还应关心和了解其他副职分管的工作和全局工作。因为正确决策的形成，需要集中班子全体成员的智慧，而不只是正职与分管副职的事情。但是，我们通常看到的情况则是，大多数副职对研究他人分管工作的议题不太关心。究其原因，一是不了解情况，怕谈不到点子上；二是有顾虑，担心分管副职不高兴。副职要处理好适度与过度的关系，就必须树立全局观念，在其位谋其政，以积极的态度去关心其他副职的工作，关心全局的工作。这样，才有利于正确决定的形成，才有利于领导班子集体决策水平的提高。
2、副职处理与其他副职关系的方法和艺术 在现实生活中，有不少颇有才干的副职，他们一般都能较好地处理与上级和下级的关系，但却很难与同级和睦相处，往往将同级之间的关系搞得很僵。造成这种后果的原因固然是多方面的，不过，没有掌握高超的领导艺术和领导方法，也是一条重要的原因。其实，副职处理与其他副职的关系，同协调各种人际关系一样，也是有规律可循的。
（1）副职与其他副职建立协调关系的方法和艺术
副职与其他副职既然是同级，客观上就存在着既是天然的“合作者”，又是潜在的“竞争者”这种微妙的人际关系。那么，作为客观存在的一种心理反映，在同级的内心世界，必然会产生既渴望“合作”，又警觉“竞争”的复杂心理。面对这种复杂的心理，聪明的副职应该想方设法尽力避免诱发对方警觉“竞争”的心理，逐步建立一种互相信任、互相支持的协调关系。因此，副职与其他副职相处时，应该努力做到以下几点：
1)坦诚相见，增进了解。诚实，这是对副职领导最基本的要求。德国诗人海涅说得好：“生命不可能从谎言中开出灿烂的鲜花。”我们每一个副职都应该把诚实作为自己生命的瑰宝，在与其他副职的交往中表里如一，坦诚相见。增进相互了解，就是既要了解其他副职，更要让其他副职了解自己。只要自己推心置腹，才能得到其他副职以诚相见；只有自己敞开心扉，才有别人城府解禁。副职之间增进了解，要相互了解各自的工作情况，了解各自的性格特点、行为方式。
2)分清职责，掌握分寸。领导班子能不能正常有序地开展工作，划定清晰的职责范围和明确的职权界限十分重要。职权不清，责任不明，就会产生许多意想不到的矛盾，严重的会使领导活动无法开展。每个副职既要明确自己的职责，也要了解其他副职的职责，做到职责清楚。每一个副职都应该尽心竭力履行自己的职责，按时、按质、按量完成自己分管的工作任务。本应自己分管的工作，决不请别人点头画圈；属于自己的责任，决不推卸。属于别人职权之内的事，决不干预；本来不应由自己处理的事情，不争着要管。这也需要每一名副职真正做到权力不争，责任不推，困难不让，有功不居，有过不诿。
3)经常通气，沟通情况。有人研究，在一个领导群体中，人们常常花费70％左右的时间在作沟通，而仅用30％的时间在决策。副职之间，既然同属整个管理机器的一个组成部分，工作上有着密切的联系，就应该保持经常通气，及时沟通情况，共同商量事情。这样，不仅能彼此了解，互相信任，将一些不必要的误会和磨擦消除在萌芽状态，而且会对问题看得更客观些，处理得更妥善些。实践证明，善于沟通的副职，就容易被其他副职理解和信任，彼此之间的“心理防线”也容易迅速消除。相反，副职之间缺乏相互沟通的精神，彼此“各揣心腹事”，最容易发生心理冲突，造成“僵局”。
（2）副职处理其他副职提出要求的方法和艺术
副职在与其他副职的交往中，属于自己向对方提出的要求，都是主动式的，可控的；属于对方向自己提出的要求，都是被动式的，不可控的。副职要处理好与其他副职的关系，必须学会巧妙地应付其他副职提出的要求。有些缺乏交往经验的副职，往往习惯于运用单纯思维来考虑和处理其他副职提出的要求。因此，尽管有时候他们作出的决定是正确的，但却引起了其他副职的反感，甚至引起冲突。在交往中，他们忘记了一条基本原则：同级相处，并不单纯为了追求“正确”，更多的时候，应该在追求“正确”的同时，兼顾“合作”和“情面”。比如，在日常工作中，我们常常可以听到副职之间，进行类似的对话：
甲：“过一段上级要来检查工作，能不能在您分管的部门抽两个人，帮我们作些准备工作?”
乙：“不行，我这儿实在抽不出人来，真对不起。”
从这段对话，我们可以看出，尽管乙作出的决定可能是正确的，他也很注意交谈的方式，十分“礼貌”地回绝了对方的请求。但是，却仍然引起了甲的不快和反感。究其原因，显然并不在于他的交谈方式是否得当，而在于他纯粹采用了单纯思维的方式，简单地在“行”与“不行”之间进行抉择。这样做势必使自己处理与其他副职的关系，回旋余地很小，也很难做到既追求“正确”，又兼顾“合作”与“情面”。在这种时候，倘若换用多种思维来考虑和处理其他副职提出的要求，其结果就会大不一样。乙完全可以在下列几种方式中，选择一种最佳方式，来巧妙地回答甲：
其一，折中方式(部分满足对方)：“好，我设法抽一个人给您，另一个人请您向别的部门求援，行吗?真对不起。”
其二，缓解方式(逐步满足对方)：“我可以抽两个人给您，不过得过几天。如果您急等着用，我明天先给您一个人，过五天再给您另一个人，行吗?真对不起。”
其三，转嫁方式(让第三者满足对方)：“我一定设法让您得到两个人。这样吧，我去与其他部门商量一下，您等着我的回音，好吗?”
其四，推迟方式(暂不正面答复对方)：“让我考虑一下，尽快答复您，好吗?真对不起。”
其五，修正方式(以新方案“修正”对方的要求，实质上是巧妙地否定或拒绝了对方的要求)：“我有一个好主意，让我们跟?一把手?说一下，将这项工作交给某某部门去做，您看行吗?”
仅这件小事，运用多维思维来考虑和处理，就具有上述多种可供选择的理想方案。事实上可选择的理想方案，当然远不止这些。按照同样的原理，用来处理与其他副职之间的一切事情，都可以分别采取“部分满足”、“逐步满足”、“转嫁满足”、“回避答复”、“巧妙否定”等多种方式，导演出十分精彩的“交往剧目”来。这就是副职运用多维思维来考虑和处理其他副职提出的要求的目的之所在，也是衡量副职在交往实践中是否成熟的重要标志之一。
（3）副职站好“本位”打好“交叉”的方法和艺术
同一个班子内若干位担任副职的同志，好比一个排球队的队友，队员一般都有自己相对固定的攻防位置及运动线路。一个优秀队员在赛场上首先要站好“本位”，但又不能站得太死，否则会出现空缺而导致失利。只有在站好“本位”的前提下打好“交叉”，全队才能既井然有序、各司其职，又机动灵活、配合默契。有这么一件事：一位村干部接连到乡政府跑了四五趟，反映邻村有些村民在河堤上取土，破坏农田水利设施问题。可是，乡长和分管农业的副乡长都不在家，见到的几个副乡长都说，要等到分管农业的副乡长回来才能处理。结果，等到半个月后，那位副乡长回来了，但整个河堤已被挖得千疮百孔，目不忍睹。这件事告诉我们，假如这个乡的其他副职在分管农业的副乡长不在家的情况下，能主动去打好这个“交叉”，自觉地去补这个空位，河堤就不会被挖得千疮百孔，给工作造成危害。
作为一个称职的副职，在站好“本位”的前提下，还要打好“交叉”。一是其他副职暂时离位时，要注意关注他所分管部门和单位的工作，不要事不关己，高高挂起。遇到需要处理的事情，应该主动与他取得联系，通报情况和措施，以便及时获得他的认可；发生突发事件、情况紧急来不及向他通报情况时，要敢于果断处理，事后及时向他作说明和解释工作。二是副职之间常会遇到一些职责上的交叉，也会有一些共同处理的交叉事务，对这些交叉工作要主动配合，不推不诿积极地去争着干，抢着干，使全局工作统筹兼顾起来，杜绝出现责任真空。
（４）副职处理与其他副职冲突的方法和艺术
副职领导相处，工作交往甚多，又存在潜在的竞争，因而产生这样或那样的矛盾与冲突是不可避免的。其实，不管多大的事件发生，镇静总比慌张更容易找到办法。要找到解决矛盾和冲突的办法，副职应该讲究以下几种方法和艺术。
1)息火降温，存异求同。冲突一旦发生，双方都在气头上，难免会失态失控，往往不计后果，新账老账一齐抖出，全然不念往日情分。在这种情况下，闹矛盾的双方往往是看单一因素的多，看多种因素的少，双方要坐下来客观地讨论谁是谁非是很困难的。即使你讲得多有理，对方也不容易听得进去。此时应该使自己回到平静的状态，使自己冷静下来，自觉调节情绪。当副职之间的矛盾或分歧比较严重，并且一时难以解决时，更应当息火降温，暂时回避一下。回避不是逃避，而是为了防止矛盾激化，并在回避中等待和寻找解决矛盾的时机，努力寻找共同点、相近点，坚持以理服人，通过摆事实、讲道理以求得共识，做到求大同、存小异。
2)宽厚容人，与人为善。副职之间发生矛盾，原因常是多方面的。其中既有自身的原因，也有对方的原因，还可能有第三者的原因。因此，要解决这种矛盾，作为矛盾的双方，都应该学会宽容。每一个副职都应该严于律己，宽以待人，善于让步，首先从“责己”开始，以查找自己方面原因为先，解决自身问题为先，并以高姿态来影响、感化对方。古时候安徽桐城出了两个人才在京城做官，文官姓张，当宰相，武官姓叶，当侍郎。有一年两家因建私宅发生了纠纷，叶家把邻居张家的宅基地占了三尺。张家非常气愤，把这件事写信告诉了京城的张宰相。宰相没有仗势欺人，而是写了一封回信做家人的思想工作。“千里家书只为墙，让他三尺又何妨!”家人接信后认为宰相说得有理，不再与叶家纠缠三尺宅地了。叶家一看权势比自家大的张家不再争地，就自觉退还这三尺宅基地，还主动往后退让了三尺地。当然张家也不会要那三尺地，这样三尺加三尺就变成了六尺，张家和叶家之间出现了一个象征和睦相处的六尺巷。这一史实说明，只要大家都能做到严以律己，宽以待人，相互之间的矛盾就可以顺利化解。
3)见贤思齐，委曲求全。古人说得好：“见贤思齐焉，见小贤而内自省也。”副职处理与其他副职的关系，不仅要有容人之短的度量，而且要有容人之长的胸怀，见贤思齐，不怕别人超过自己。《史记》中记载着庞涓从嫉妒孙膑到陷害孙膑，最后落了个失败的下场，就是一个很深刻的教训。日本有句谚语，叫“嫉妒是亡身的毒蛇”，这话是很有道理的。现实生活中，的确有一些副职自己不求进取或能力有限，害怕其他副职超过自己。而一旦发现别人在某些方面比自己强，就妒火中烧，似乎我不行你也不行才好。副职在处理与其他副职的关系时，应该“大事讲原则，小事讲风格。”既要做到在大是大非问题上坚持原则，不含糊，不迁就，不让步，又要本着顾全大局，维护团结的良好愿望，对一些无碍大局、不失大体、鸡毛蒜皮的“小事”，不必过于认真，应该采取不予细究，委曲求全的态度。
（六）处理好副职与下属的关系
在社会群体中，人们总是处于一定的上下级关系中，经常进行着各种交往活动。副职处于中间层次，对于正职来说，他们是下级或被领导者，但对于他们的下属来说，又是上级或领导者。副职在领导工作中，不仅要有一个良好的上级关系、同级关系，同时还需要有一个良好的下级关系。副职正确处理与下属的关系，对于创造良好的领导工作环境，加强上下级之间的相互协调和合作，调动下属的积极性，出色地完成各项工作任务，都具有十分重要的意义。
1、副职处理与下属关系的原则
副职在处理与下属的关系时，必须遵循一定的原则。这些原则主要有以下几个方面：
（1）服务不做老爷
副职要有效地实施领导活动，要圆满实现领导目标，仍然需要有良好的下属关系作为基础。而要与下属建立和发展良好的人际关系，就必须坚持服务的原则，强化公仆意识，牢固树立“领导就是服务”的思想，主动关心下属的疾苦，经常倾听下属的呼声，积极帮助下属解决各方面的困难，热忱地为他们创造良好的工作条件。副职要想把服务搞好，必须具有适应服务需要的专业知识，有与下属相联的思想感情，有“俯首甘为孺子牛”的服务精神，有耐心周到的服务态度，有廉洁奉公的高尚情操，有办实事、讲实效的工作作风。
（2）民主而不独断
副职在处理与下属关系时坚持民主原则，是指副职不应只把自己与下属的关系看成是一种领导与被领导的关系，而应把这种关系看成是一种民主平等关系，把实行和发扬民主作为自己处理与下属关系的出发点和落脚点，并贯穿于自己处理与下属关系的全部过程。
首先,要端正态度。副职应该体贴下属，尊重下属的人格和权利，把下属的民主权利视为天经地义，这是处理好与下属关系的首要的思想前提。
其次，要明确方法。坚持民主原则，表现在方法上，就是副职遇事要同下属商量，广开言路，鼓励下属发表自己的见解，尤其是应当欢迎下属提出建设性的意见和批评意见，并且虚心接受。对其中合理部分应认真接受，并迅速付诸于行动，以取信于下属；对其中不合理或暂时办不到的部分，也要在认真听取后给予耐心说明和明确答复，做到件件有回音。还要允许争论，允许申辩，允许保留意见，允许思想反复。
（3）平等不摆架子
副职在处理与下属关系时坚持平等原则，就是指副职要放下架子，打掉官气，不应自视高人一等，把自己凌驾于下属之上，而应视下属为同志，把自己放在与下属一般平的位置，以平等为基点去待人、处事。
1）在政治面前。副职必须时刻注意防止和克服特权思想，尊重下属应有的政治地位和权力。
2）在人格面前。副职要平易近人，和蔼可亲，不要老是板着面孔打官腔、摆架子，也不要做可能干扰下属工作或有损于下属威信的事。
3）在真理面前。副职要把自己摆在与下属同等的位置上。遇到问题平等商讨、争论或批评，谁的意见正确，谁的办法好，就按谁的办法去做。特别是当下属提出反对或难听的意见时，也要让人家把话说完，然后加以分析，修正自己的意见。
（4）放手而不放任
副职要围绕全局搞好分管工作，光靠自己单枪匹马不行，而必须充分发动全体下属，调动他们的积极性与创造性。要做到这一点，首先就必须信任下属，信赖下属的人格，相信下属的能力。副职对分管工作应该是在总体把握上出主意，出思路，提出完成目标任务的时间和数量质量要求，加强检查指导，督促落实，并想方设法地解决工作中的各种困难和问题。副职在充分信任下属的前提下，也不可对下属工作不闻不问，放任自流。副职也必须把握下属的思想状态、工作状态，政治上高标准，工作上严要求，对的鼓励，错的及时帮助修正，做到放手不放任。
（5）爱护而不袒护
副职对下属首先应该严格要求，对下属的缺点和错误要严肃进行批评教育，不掩盖，不袒护。这不仅是对工作、对事业的高度负责，也是对下属个人的莫大爱护，有利于他们的成长。要在严格要求的同时，满腔热情地去关心他们，爱护他们。
1）要在政治上关心
就要关心下属的政治学习，帮助他们创造一个良好的学习条件，努力提高政治素质和思想理论水平，使其党性强、作风正，能严格要求自己，在任何时候都立场坚定，经得起各种斗争的考验。
2）要在思想上关心
就要经常找下属谈心，做好思想政治工作，关心他们的思想进步。他们取得成功的时候，给予祝贺，并帮助他们正确对待成绩，戒骄戒躁，谦虚谨慎，不致因获得成绩骄傲自满，停滞不前；他们有了缺点和错误的时候，给予必要的批评教育，帮助他们吸取教训；他们碰到困难和挫折的时候，给以关怀和慰问，给予支持和鼓励，为他们撑腰鼓气，不致因失败而气馁，从而丧失继续前进的勇气；他们遭到不公正待遇和闲言碎语中伤的时候，要挺身而出，伸张正义，为他们澄清事实真相。
3）要在工作上关心
就要在工作上耐心指导，使他们了解工作目标，明确工作任务，掌握工作方法，注意工作效果；工作有布置有检查，帮助他们总结经验，克服缺点，不断提高工作水平。要积极提供服务，为下属工作创造良好的条件。当下属工作遇到困难或出现偏差时，主动出主意，想办法，帮助其克服困难，纠正偏差。
4）要在生活上关心
就要经常了解下属的家庭、生活情况，使下属感到温暖。当他们在生活上碰到困难的时候，要及时给予具体帮助。
2、副职处理与下属关系的方法和艺术
副职处理与下属的关系，调动下属的积极性，尽管比处理与上级的关系似乎要“容易”一些，但是，真正要使下属做到协调一致，目标明确，干劲十足，心情舒畅，却也并不简单。副职如果能做到既坚持原则，又注重方法艺术，那么与下属的关系就会密切、融洽，工作就会顺利；反之，就会与下属关系紧张，工作也就难以开展。
（1）副职与下属心理相融的方法和艺术
副职要做到与下属心理相融，首先应该了解下属。副职应该掌握下属的情绪变化，深入了解下属的想法以及对上级的企盼，客观地收集下属的反映，经常反思自己的动机和行为。了解了下属的希望和要求，副职就可以努力完善自己，使自己尽量“接近”下属心目中的“理想”的领导形象，从而赢得下属的心。外国有些管理学家提出了“六戒”和“七问”的办法，有利于副职与下属心理相融。
“六戒”是：超越职权范围，过多干预下属的工作，传达使下属难以接受的指示；遇到“大事”优柔寡断，左右摇摆，在下属面前表现出无计可施、一筹莫展的样子；有功不赏，有过不罚；对下属遇到的困难不闻不问，漠不关心；凌驾于下属之上，发号施令，独断专行；不等下属把话说完，就随意打断下属的话。
“七问”是：
一问下属有什么特长，自己将他安置在合适的位置上，使他展其所长，避其所短了吗?
二问下属生活上有什么困难，自己想方设法帮助他解决了吗?
三问下属有什么建议和打算，自己虚心听取并及时采纳他的意见了吗?
四问下属工作上存在什么问题，自己是否为他找到了解决的办法?
五问下属获取了哪些成绩，自己给予他适当的鼓励和奖赏了吗?
六问下属出现了什么过失和差错，原因何在，自己对他的处罚是否合情合理，令人心服口服? 七问下属现有的知识水平能否胜任本职工作，自己为他提供深造学习的机会了吗?
副职如果真能做到“六戒”、“七问”，就能与下属建立良好的关系，进而促进工作不断深入推进。
（2）副职培养下属的方法和艺术
1）制造适度的工作危机
作为一个副职领导，要善于利用当前机构改革、干部分流、竞争上岗等契机，去唤起下属的工作危机感，让下属在思想上真切地感受到压力，进而转化为经久不息的竞争动力，不断鞭策下属珍惜现有的工作岗位时间，促其尽职尽责做好工作。
2）提供发挥作用的舞台
作为一个副职领导，一定要用下属所长，将他们放到最能发挥作用的岗位上去施展才干，以实现岗位所需和人才所长的最佳结合。通常可以通过调换工作岗位、加大工作难度等措施，使其能力达到饱和，让下属从思想到行动能时时感悟到有干头，从而焕发出更大的劲头。
3）稳健地授予下属权力
作为一个副职领导，必须充分挖掘并发挥本部门的最大职能，强化责任意识，积极而又稳妥地对本部门的各个工作机构进行授权，将本部门的职能分解到各个工作机构当中，这也是对下属工作能力、水平的最好检验。只要工作正常运转，权力便会日益稳固。而愈是如此，对下属来说其成就感就愈强。（3）副职表扬下属的方法和艺术
1）表扬下属的原则
一是要加强了解。要加深对下属的了解，对其优点、长处、成绩都了然于胸，对其性格、特长要做到如数家珍，这是表扬下属的基本前提。
二是要表扬适度。对被表扬者的优点和成绩应恰如其分地如实反映，既不缩小，也不夸大。表扬不实，被表扬人会感到内疚、被动；其他人则会不服气，产生逆反心理；而对副职本人来说，其威信必然受到损害。
2）表扬下属的场合
一是在集会的时候表扬。由于它是当着众人的面进行的，并且对被表扬者的优点、成绩作出明确的概括、表述和评价，因而它的激励作用就更大些。它不仅对被表扬对象是一种极大的鼓舞，也是对其他人的教育和号召。
二是在成功的时候表扬。每个人在平时的工作中，如果成功地完成了某件事，都有一种期望得到别人认可的心理。副职的适时表扬就如锦上添花，其作用不可小视。
三是在失意的时候表扬。人在失意的时候心情很难受，此时特别需要得到别人的安慰和鼓励。副职如果能在下属失意的时候“雪中送炭”，设身处地地站在下属的立场去感受他们的痛苦，安慰他们，尤其是用他们以前的成功来鼓励他们，重塑他们的自信心，就如同注入一支强心剂，使下属产生很大的震动，这必将会收到意想不到的效果。3）表扬下属的技巧
副职在选择表扬下属方式时，不仅要考虑语言表达技巧，还应该注意下属的行为特点及其心理特征。
表扬先进人物的方式——响鼓也要重锤敲；
表扬后进人员的方式——挖掘新的闪光点；
表扬中间人员的方式——无功就是过。
这是有一定道理的。对于先进人物，副职应在表扬时强化他们的雄心，以免其安于现状；对于后进人员，应唤起他们的上进心，以免其破罐破摔；对于中间队伍，应激发他们的潜能，以免其甘于平庸。副职能够对下属的行为特点和心理特征加以考虑，在选择表扬方式时有所区别，就能提高调动下属积极性的有效性。
（4）副职批评下属的方法和艺术
对下属进行批评，是副职提醒、劝告以至惩戒下属的一种手段，是领导活动中必然要运用的一种鞭策方法，也是一种负激励的行为。不愿批评或不敢批评下属的副职，同胡乱批评下属的副职一样，都不是合格的领导者。但是，批评要注意方法和艺术。运用得当，可以达到预期目的，否则，其负面效应有可能大于正面效应。副职批评下属时，要区别不同对象，采取不同形式。
1）针对不同的下属选择不同的批评方式
对于脾气急躁、性格内向、好钻牛角尖、爱发牢骚者，宜采取商讨式批评；
对于坦率直爽、性格开朗、知错就改、谦逊豁达者，宜采取一针见血的直接式批评；
对于自尊心、虚荣心、依赖心理都比较强，固执己见者，宜采取渐进式批评；
对于争强好胜、头脑灵活、反应敏捷、接受能力快者，宜采取提示性的批评；
对于下属所犯错误与副职布置工作要求高、脱离实际有关时，宜采取自责式批评。
2）选择好时机对下属进行有效果的批评
副职在开展批评时，除了要把握批评的准确性和运用恰当的方法外，还应该选择批评的最佳时机。既不能过早，也不能过晚。若过早，条件不成熟，往往达不到预期的目的；若过晚，时过境迁，也会失去意义。
一是要选择批评对象心理适应的最佳时机。下属有了过失后，必然会产生各种不同的心理反应。有的恐惧，害怕别人特别是领导发现；有的后悔，想法寻求弥补的途径；也有的会产生愤懑对抗心理，企图报复，等等。对下属的失误或不良行为进行批评，应选择下属心理处于良好状态之时。一般说，在下属对自己的错误有了一定的认识，有接受批评愿望时实施批评，能取得良好的效果。若在下属害怕问题暴露时而当众把问题捅出来，很可能产生负效应，甚至带来其他问题。
二是选择批评者情绪适应的最佳时机。例如，两位下属刚吵完架，情绪因受刺激正处于极度兴奋状态，别人的意见根本听不进去。这时若副职对双方马上施以劈头盖脑的批评，不但对问题解决无益，还会引火烧身，导致他们迁怒于自己，使自己不得超脱。正确的办法是采取暂缓处理的办法，也就是冷处理的办法。暂缓处理使得副职有时间去调查问题产生的原因，去了解当事人的态度，待到双方心平气和时再去处理，就更有分寸、更有把握。
三是选择环境适应的最佳时机。批评对象的思想基础、个性心理以及问题的性质不同，选择批评的环境(场合)也应该有所不同。如果场合选择不当，会适得其反。一般来说，属工作上的失误，性质较为严重，在本部门影响较大，或者带有普遍性、倾向性的问题，宜在会上进行公开批评，让大家共同吸取教训，以达到防止事态发展的目的；属于思想意识方面的问题，特别是那些小拿小摸、男女关系的事，最好是在小范围内教育处理，一般不要当众指责，以防止因小题大作而伤害下属自尊心，出现破罐子破摔的逆反心理。
批评的十大忌讳：
反复批评，无休无止。只作批评，不讲帮助。
不分场合，随意发威。把口不严，随处传扬。
无凭无据，捕风捉影。威胁逼迫，以势压人。
吹毛求疵，过于挑剔。不加分析，全盘否定。
态度蛮横，恶语伤人。清算总帐，揭人老底。
（5）副职处理与下属冲突的方法和艺术
怎样当好副职2
怎样当好副职
一、摆正位置。这个不必多说，不可越位，也不要对其他领导分工的工作指手划脚。
二、履行职责。在职责范围内，应该主动承担起责任。一把手有明确意见的，按领导指示办；大的事项，主动请示或者提交党政会议研究；日常工作或者需要现场决策的，大胆决策，不要瞻前顾后。
三、善于协调。善于协调意味着意见相左时，你要么接受别人的意见，要么坚持自己的意见，而不是将事情耗在那里没有结果。一把手的决策有问题的，你可以提出自己看法，但是不要硬顶，特别是在公众场合要维护领导权威，不被接受执行就是。涉及大的原则问题或者执行后有风险的则另当别论，看你的悟性了，拖、躲、服从根据需要，实在不行也要防一手，过后不要承担主要。属于其他领导为主你配合的事项，一般让人家去决策，有较大问题的该顶则顶，该向上汇报则汇报。属于你为主的，要虚心听取别人意见作出取舍，无法统一意见就尽量解释说服后大胆决定，当然过后要想法消除隔阂，不要树敌。
四、苦练内功，增强本领
1、强自身。常言道：“火车跑得快，全靠车头带”，作为院长，要不断提高自己的能力素质，以便带领队伍快速前进。那么，如何增强自身素质呢？我认为要在努力学习政治
理论知识、法律专业知识，夯实理论功底和专业功底的基础上，着重提升个人在学习思维、把关定向、开拓创新、科学发展等方面的能力，使自己在政治上更加坚定成熟，业务上更加精湛过硬，做到关键时刻不摇摆，大事面前不糊涂，从而更好地把本单位发展好、谋划好、决策好。
2、强班子。俗话讲“一个好汉三个帮”，提高领导班子整体素质是带好队伍、干好工作的决定因素。因此，作为基层单位“副手”，要强化政治学习，提高理论水平；抓好知识更新，提高业务水平；讲究领导艺术，提高决策水平，以形成具有较强凝聚力、战斗力和感召力的领导集体。
3、强队伍。我认为重点要抓住三个方面：第一，要加强政治教育、宗旨教育、作风教育和廉政教育，使我们的职工队伍政治更坚定，纪律更严明，执法更公正，服务更热情。第二，要加强职工职业道德建设，努力培养职工高尚的道德品格，使我们的职工队伍更加勤奋务实，爱岗敬业。第三，要加强业务培训，努力造就一批高学历、高水平、高素质的专家型、复合型职工，使我们的职工队伍素质更全面、更优良。
五、模范带头，做好表率
作为基层单位的“副手”，要对自己提出更加严格的要求，要坚持原则，严于律己，努力实践好“一把手”的模范带头作用，做到以身作则，争当表率。凡是要求职工做到的，自己首先做好；凡是要求职工不做的，自己坚决禁止。要树立无功就是过的思想和开拓创新精神，在工作中点燃火一样的激情，吃苦在前，享受在后，瞄准先进，争创一流。要时刻以良好的工作状态、声誉品行和高尚的道德情操，感召和带动广大职工焕发工作激情，激励他们迎难而上，奋发图强，廉洁奉公。达到用典型的示范带动作用促进单位职工进一步增强政治意识、大局意识、责任意识和服务意识，促进办事比公正、比效率、比廉洁、比奉献成为单位职工的自觉行动。
六、强化管理，重在执行
“没有规矩，不成方圆”，做人如此，单位管理也一样，再好的制度，如果不去执行，只能是一纸空文。要在单位上下形成一级对一级负责，反对推诿、支花瓶、提条件、争利益，作表面文章的风气，做到有令则行、有禁则止，使职工养成不折不挠、全力以赴执行工作，并以最强的责任心、最快的时间、最妥善的方法完成工作任务的习惯，达到事事有回音、件件有答复的效果。
怎样当好副职3
正确处理三个关系，做一个受欢迎的领导 青岛大学 杨敬宗
在日常工作中，任何一个领导（副职）都面临着一个共同的问题，就是如何正确处理与上级领导（正职）、同级领导和下级的关系问题。我们所讲 不是庸俗的关系学，更不是溜须拍马的技巧和秘诀，而是基于高度的责任心和事业心，为完成党和人民交给的任务，为了减少阻力、增加合力，从而达到一个共同的目标，而应熟练掌握和应用的正确方法和原则。
一、正确处理与正职的关系
（一）副职处理好与正职关系的意义
1、副职处理好与正职的关系是获得良好工作环境的需要。正职的地位和主导作用，对副职工作环境的优劣有重大影响。他既可以运用自己拥有的权利为副职创造有利的工作环境，也可以为副职的工作制造不利因素。因此副职要争取良好的工作环境，就必须把争取良好的与正职关系作为自己的重要目标。正职支持也容易取得下级的拥戴。
2、副职处理好与正职的关系是发挥自己的聪明才智，实现自己理想抱负的需要。人往高处走，水往低出流。不想当将军的士兵不是好兵。副职想发挥自己的聪明才智，实现自己的理想是人之常情。现实告诉我们，副职能否发挥自己的 聪明才智，做好本职工作，决定的因素很多，概括起来有两大类：一类是主观因素，一类是客观因素。主观因素，主要是指一个人的思想本质、业务能力、脾气秉性及身心健康状况等；客观因素：主要是指副职所处社会的政治状况周围环境、工作环境等。副职做好本职工作，首先要靠自己的素质能力，但正职的关心、理解支持也至关重要。与正职没有一个和谐融洽的关系，副职个人的本领再大，也难以施展。如果 副职不但具有一定才能，而且与正职的关系处理 得好，彼此间相互 理解、感情融洽，那么正职就容易支持他的事业。各方面条件差不多的副职，正职对机会的决定作用更明显。因此，作为一名具备了一定才能又想干一番事业的副职，应该注意处理好于正职的关系，努力从正职那里获得更多的发挥才能的机会。
3、副职处理好与正职的关系是保持健康心理的需要 与正职的关系 对与副职的身心健康影响极大。它既可能增进副职的身心健康也可能危及副职的身心健康。有不少副职由于善于处理与正职的关系，能够得到正职的支持、帮助和鼓励，从而使自己 的心理呈现一种健康状态，做到“精神振奋，干劲倍增”。有的副职由于与正职的关系处理得别别扭扭，甚至搞得很紧张，因而不但不能从正职那里获得精神满足，反倒弄的十分不愉快和苦恼，造成抑郁感。在许多领导班子中，正职与副职在诸如资历、能力、社会评价等方面的差距并不 明显，有些副职的综合素质甚至比正职还高，只是由于各种原因而未能成为正职。在这种情况下，这些副职也往往会产生较强的失落感，久而久之，性格特征、心理素质就可能呈现一种非常态或病态。这种病态心理主要表现在以下几个方面：
一是两面三刀。心理变得具有两重性：出于自已的利害关系，不得不对正职屈服依附、唯唯诺诺；另一方面在私下里、在工作中，又自觉不自觉地表现为某种程度的消极、对抗，甚至有意诋毁。在这种心态支配下，便成为一个言行不
一、表里不一，当面一套背后一套的“两面人”
二是疑鬼疑神。有的副职由于与正职关系不睦，变得寡言寡语，忧心忡忡，产生多疑，对周围的一切充满了敌意，有戒心。（生病后的醒悟 缺少阳光心态）
三是冲动易怒。有的副职由于与正职的关系失调，一遇到不称心的事，就牢骚满腹，怒气冲天，自暴自弃。
四是精神异常。有的副职由于与正职关系处理 不好，大脑长期处于紧张状态，从而导致失眠健忘头痛脑胀等神经衰弱症状，甚至出现精神异常。有的副职由于与 正职关系恶化而心理难以承受，走上了自戕或攻击伤害他人的道路。（某大医院正副主任之争）
副职在与正职交往中要克服两种心理障碍：一 种是有的副职孤芳自赏、自命清高，对正职的工作、生活方式或习惯，这也看不顺眼那也不顺眼，认为不值得与其接近，有点傲视一切的味道。另一种是有的副职担心与正职交往多了，引起溜须拍马的“嫌疑”和“闲话”，从而产生不愿与 正职交往的心理。正直的副职需要正职的支持干正事，投机的副职需要正职的青睐谋私利。与其让投机 的副职春风得意，坏事干尽，正直的副职到不如理直气壮的学好处世技巧，主动与正职处好关系，以正压邪。
（二）副职处理与正职关系的原则
1、服从而不盲从。“下级服从上级”，是党的组织原则之一。上下级关系的性质决定了下级在工作中要服从上级的领导。正职与副职的关系，是上级与下级命令与服从的关系。一个领导班子好比一个乐队，正职就是乐队的指挥，每个副职都要按照自己的担任的角色，根据“总乐谱”的要求，在正职的指挥下，各司其职，各负其责，默契配合。副职在考虑问题上，要善于领会正职的意图，熟悉正职的工作思路和特点。现实生活中，有的副职因各种原因或以各种理由和借口拒不服从正职的领导，自行其是，这既是组织原则所不许的也是班子不团结的导火索。这种现象大致有这么几种情况：
第一种情况是，副职能力强，而正职能力比副职要弱一些，这在人才学上称为“人才倒挂”现象。对于年轻有为、踌躇满志的副职来说，容易瞧不起正职，以理想化的方式苛求正职，稍不如意就 在心理上对其产生反感，对其埋怨指责。对正职的缺点和不足扩大化、片面化，甚至单从缺点方面去评价正职。
第二种情况就是，正职是从其他部门、单位提拔调任的，或是由本部门、单位资历浅、排名靠后的同事提升的，而副职在本部门、单位任职时间较长。当新的正职堵了自己提升的路时，就会产生一种失落感，容易在正职面前摆老资格，或我行我素不服从分工，甚至找岔子刁难正职。要正确看待别人的提拔，正确估价自己，多从自我找原因。
第三种情况，正职是女性，而副职是男性。由于受传统的重男轻女、男尊女卑观念的影响，有的男性副职轻视女性正职。作为男性副职，一定要克服歧视女性正职的错误心理，服从女正职的领导，支持女性正职的工作。
副职服从正职，不意味着对正职的盲从。正职也不可能作到对任何事物的认识、判断都准确无误，在工作中难免有考虑不周、安排 不当的时候。如果副职凡事都一味附和，一概听从，一律执行，也就成了盲从，必然会给工作带来损失。那种唯唯诺诺、明知不对也随声附和的态度（多磕头，多说是）；那种与正职心存芥蒂，巴不得正职“马失前蹄”，冷眼旁观正职落马的态度，都是与党性原则格格不入的，对自己对工作都是极其有害的。副职对正职大胆发表自己的意见，大胆进言，这种大胆不是固执，副职在处理这类问题时，要讲究方法，注意场合，考虑效果，尽量做到“忠言”顺耳，“良药”可口。因为我们的目的毕竟是为了把事做好，而不是仅仅当个悲剧英雄。恃才傲物造成的后果，在历史和现实中的教训已经够多、够深刻的了。
2、尊重而不奉迎。人都需要获得他人的承认，受到尊重；人都有荣誉感，要求社会能给予公正的评价；人都希望受到礼遇，要求对自己有礼貌。一个人，只有他尊重别人时，他才会真正的获得别人的尊重。在社会主义社会，领导者和被领导者是平等的。因此，在上下级之间要建立起良好关系，更需要两者相互尊重。对于上级来说，需要别人尊重的心理更强。副职必须自觉尊重正职，注意维护正职的权威。无论正职的年龄、资历、学识、能力如何，既然是自己的上级就应该首先树立尊重的意识。即使事实上正职存在能力、水平方面的不足，也还是应该尊重正职，以为你的天职是支持配合正职共同搞好工作而不是评价正职，贬低正职。作为副职尤其是才华横溢、立志成才的年轻副职，又应该如何尊重正职呢？
（1）角色场合尊重。作为副职，要自觉地树立和维护正职的形象，在角色场合尊重正职的正确管理，承认并重视其作为权力主体的存在，在工作上支持和帮助正职。这是正职最需要、最欣赏的一种尊重，是维系与正职良好关系的一根重要神经。
副职只有在工作上有力的支持和帮助正职，才能使正职 的工作更有成绩。正职由于工作成绩带来的心理满足，才会转移到副职的身上，对副职产生一种巨大的器重感和信赖感，并使这种器重和信赖具有力量。反之，如果副指不能在工作上给正职以有力的支持和帮助，甚至带来一些麻烦，使正职工作显得逊色减彩，那就根本不可能获得正职的器重和信赖。当正职需要献计献策时，副职要积极地为正职出好点子，正确的点子，切不可出歪点子。在正职工作出现遗漏、失误、偏差时，副职要及时给正职提出建议，提醒正职，或及时采取有效补救措施予以纠正，发挥拾遗补缺的作用。在正职遇到困难、挫折时，或者下级对正职产生误解而不满时，副职要积极地出面为正职排忧解难，雪中送炭。该做工作的，立即揽过来干；该解释的，要耐心解释；该承担的，要勇于为正职承担责任。切不可袖手旁观，幸灾乐祸，落井下石。在领导活动的进程中，正职主要是集中精力考虑全局性大问题，抓主要矛盾，作为副职，就应该有意识地捕捉那些与主要矛盾相关的次要矛盾，并且努力化解这些矛盾，为正职解决主要矛盾扫清障碍。对于这种突发事件，副职应当首当其冲，主动大胆地出面解决，而不要把正职一下子推到前台。
细节上的尊重表现在诸多方面，如日常工作接触中注意上下级之间应有的礼节，能在私下交换的意见尽量不拿到公共场合上，即使是必须在大庭广众之下给正职提意见，也应注意方式方法，尽量不让正职觉得丢面子。副职就要有淡泊名利、甘当无名英雄的思想基础。不能遇到名利就上，有了功劳就抢。要甘当铺路石，为正职率领领导班子前进铺出一条坦途；要用自己的肩膀，为正职的形象奠定结实的根基。
（2）非角色场合尊重。比如，在社会交往、迎来送往等活动中，注意谦虚礼让，座次、对人员的介绍等问题，在不贬低和损害他人的情况下，都应尽量给正职以体面。正职不在场的时候，有的人常常在奉迎副职的能力和水平的同事诋毁正职。这时候，副职切不可沾沾自喜，忘乎所以，参与议论。应该针对人们对正职的评论给予解释、引导，并恰如其分地给阿谀奉承阿谀者以批评和回击。另外，有些正职生活、家庭、子女等方面存在实际困难，因本人严于律己或其他原因未能主动提出，作为副职就要主动关心，从实际出发，在不违背原则的情况下给予关心、帮助。
（3）对正职领导作用的尊重。主要是指副职利用正职的影响力来重视和支持自己分管的工作。副职正确正职的重视和支持，要注意把握好三点：一是经常汇报，使自己分管的工作在正职头脑中占有适当位置。二是干出成绩，让正职对自己分管的工作感到满意。“越是搞的好的工作，领导越重视。”三是抓住正职的“兴奋点”，做好与正职的协调工作。正职主要是抓主要矛盾，一般比较注意各个时期对全局影响较大的重点工程和上级要求急办的工作，以及能产生速效影 响作用的工作，在这些工作中又要把握能“牵一发而动全身”的敏感环节，能控制这个环节的某一点，就是领导工作的“兴奋点”。副职要正确主动，使自己需要帮助解决的问题尽量与正职的“兴奋点”接近或相关，这样就容易引起正职的重视。
一般说来，副职容易做到尊重正职业。问题是当遇到正职有明显弱点或业务不熟，甚至工作能力不如自己的时候，作为副职如何对待，这是对副职能否尊重正职的一个考验。如果副职缺乏对尊重正职意义的深刻认识，就可能自觉不自觉地流露出瞧不起正职、贬低正职的情绪，不分场合，不讲方式，不负责任地发表一些不利于团结的议论。这不仅有损正职的威信，伤害正副级关系，而且对全局工作不利。例如，工作上，对在正职领导下由集团作出的决策阳奉阴违；人事问题上，在班子正式研究决定前的跑风漏气，甚至封官许愿等，都会使正职的工作处于被动境地。
副职对正职的尊重，并不意味对正职的奉迎。现实生活中，有一些副职对正职的尊重过了头，对正职阿谀奉承，溜须拍马，置原则与人格于不顾，搞人身依附，把尊重正职变成了唯上拍上，变成了实现个人目的的一种手段。比如，有的副职把对正职的尊重变成了无原则地给正职吹喇叭、抬轿子，千方百计来博得正职对自己的欢心和青睐。还有的副职把关心和爱护正职变成了请客送礼、投正职所好等不正之风，企图通过自己的“有心”来换取正职手中的权力等等。
3、到位而不越位
对分管的工作做到横到边、纵到底，让正职放心。要负好这个责，就必须分管有低，守土有责。
（1）分管有底。对自己所分管的工作、各个部门的情况要做到心中有底。这是理清思路、确定方案、运用方法、抓好落实的基础。要明确分管工作的重点、难点、热点。要掌握各部门的内外部基本情况。
（2）守土有责。必须有独立地处置分管工作的责任感，必须有能力和魄力，少上交矛盾，不给正职添乱。对下属个各部门的重要工作要敢于决策，出现的问题敢于揽过，要防止凡事都优柔寡断，更要防止下属来请示汇报时，不发表明确的意见，而一味地推给正职，让下属去向正职请示。对下属各部门要严格要求，决不能让下属牵着鼻子走。因为下属部门由于种种主客观因素的驱动，有时可能过于注重部门利益而不顾及大局，或怕承担责任而向上推卸。作为分管的副职，必须及时，坚决制止，该批评时就严厉批评，该说硬话时就敢说硬话。
但在实际工作中，特别是在分工不明显或副职只有一个的情况下，副职往往有两怕：一怕问题吃不准，一旦错了承担不起责任，落个“吃不了兜着走”的下场；二怕出力不讨好，担心别人说自己“越位”、“越权”、“犯规”，因此事事小心，处处谨慎，生怕越雷池一步。像这样的副职，就会给人 造成无足轻重的感觉，群众会觉得你没有主见，没有能力，是聋子的耳朵－摆设；正职也会觉得你办事不力，顶不了事而对你有意见。副职在主动大胆工作的同时，脑子里一定要有“到位不越位”的观念，要认识到“越位”的危险性，谨防“越位”。
在领导实践中，副职要找准自己的位置，注意突出“主角”，围绕“主角”，而不能抢位置突出自己，超越“主角”。该管的事要管，不该管的事不要乱插手，更不能喧宾夺主；该正职讲话，自己不要讲话；对自己分管的工作需要讲时，也要事先征求好正职的意见再讲；正职对上级汇报时，不要乱插话；正职对下级布置工作时，不接话茬；该正职表态，自己就不能抢着表态；权限不太明确的问题，即使再急，也要注意请示、报告，尽可能在征得同意后再办；在正职不在场的情况下，传达正职意见时，也要讲清楚这是正职的意见，而不能把正职的意见说成是自己的意见；不能趁正职不在家时，办正职不同意办的事情，造成不合政策、不合原则、不合手续的既成事实，弄得正职下不了台；在宣传报道或总结工作时，要突出班子，突出正职，不抢镜头、抢位子、抢荣誉；工作按组织程序进行，除正职委托或经正职同意外，力求做到不越级向上一级领导请示，汇报工作，因为在通常情况下，副职应该向正职或班子集体负责；在涉及到人、财、物等重大敏感问题时，不能越权，争高低，随便拍板。但补位要忌防越位。补位和越位容易混淆，在表面上看来似乎都是做了自己权责范围以外的工作，但两者是有本质区别的。首先是两者根本目的不同。补位是从工作大局出发，弥补对方工作的不足失误；而越位则往往是从个人名利出发，给对方帮倒忙使绊子。还有的越位是不自觉的，由于领导工作水平差，认识上不来，越了位自己还不知道。其次是两者的方式不同。补位合情合理合法合德，合情即合乎战友之情，合理即合乎工作理想和科学理论，合法即合乎党纪国法特别是行政规章，合德即合乎领导工作的职业道德——政德。而越位则逆情逆理逆法逆德，既破坏了同志之情又破坏了工作理想，既违背了领导科学方法又违犯了政德。再次是思想方法不同。补位是换位思考的结果，而越位往往是没有换位思考的结果。最后是两者的结果不同。补位使正副职之间长短互补、刚柔相济，形成团结 合作的局面，而越位则使正副职之间互相猜忌，产生矛盾，使领导工作混乱无力甚至瘫痪。
4、局部服从全局。
（1）观察问题和处理问题要以全局作为出发点和归宿。副职要有“舍车马保将帅”的精神，在分管工作与全盘工作发生矛盾的时候，尤其是当利益机制驱动人们去维护和获取局部权益的时候，舍得放弃局部利益，甚至牺牲局部利益以顾全大局利益。同时，努力做好协调工作，说服自己的下属服从大局。（2）要在全局共性的原则上激发局部的创造性。以局部工作的良好绩效为正职全局工作创造有利条件，推动全局工作。
（3）要维护正职的威信。副职维护正职的威信，是顾全工作大局的表现。副职不要拿正职作陪衬，来显示和抬高自己，说明自己的水平高。副职对正职不能粗暴无礼，更不能当众讽刺挖苦，甚至侮辱、谩骂正职。当正职与群众之间产生误解和矛盾的时候，副职要主动做调解人，甚至挺身而出，承受来自群众的误解性批评和指责，以保护正职的工作威信。
3、对正职说“不”的方法和艺术
正职出现错误、失误，或者有犯错误的苗头，有时自己未能察觉或未予以改正，如果副职发现了，应该从工作和事业出发，敢于向正职说“不”，对其提出建议、意见乃至批评和否定，使之能及早改正和预防。副职必须掌握说“不”的艺术，既说出“不”，同时又使正职觉得可以理解，尽可能减少正职因被拒绝而引发的不快。
副职向正职说“不”，要选择适当的时候。一是要善于在正职的思路正在 形成时说“不”。二是要善于在正职的决策尚未实施时说“不”。有的正职常常在自己的决策思路基本定型后才去征求副职的意见。三是要善于在班子成员意见一边倒时说“不”。即某一项决策是不正确的，而正职和班子成员大多数都投了赞成票。在这种情况下，副职更要敢于说“不”。四是要善于在正职为自己谋取私利而又明显暗示副职默认时说“不”。
副职向正职要善于说不，讲究方法，讲究艺术。一是尽量在私下说“不”。维护自己的尊严是任何上级的一种本能。副职对正职说“不”，最好以非工作角色，选择在非正式场合，这样一般不会损伤正职的尊严，正职也不会有丢面子的顾虑，即使有这种顾虑，也是有限的。如果副职以工作角色身份、在正式场合、在大庭广众之下说“不”，容易伤害正职，触动正职维护尊严的本能，或引起抵触情绪，或产生戒备心理和反感心理。二是采取“三明治策略”。如果首先对正职决策、意见中的合理部分或良好的动机赞美一番，然后在策略地对其不合理部分或不良后果说“不”，而且力图使谈话在友好气氛中结束，同时再使用一些赞美的词语。这两头赞扬、中间批评的方式，很像三明治这种中间夹馅的食品，故称“三明治策略”。三是间接说“不”。西方有句成语，叫做“条条道路通罗马。”委婉说“不”的方法。副职在对正职说“不”时，不要粗暴的顶撞或者表现出不耐烦、不屑一顾的样子，而应该 以平和的心境和口吻 与正职交换思想，说服正职收回或改正 不符合施加的企图与要求。幽默说“不”的方法。引导说“不”的方法。使正职自己主动说不，放弃 不客观和不 实际以及非分的想法和做法，并自己得出副职想要说出的正确结论。这是副职说不的最高艺术。
五、副职与其他副职的关系
（一）副职之间的关系与上下级关系相比，具有两点明显的不同之处：其一，在副职之间，不像上下级关系那样，具有法定的领导权与统御权；其二，副职之间作为“同级”，就意味着他们之间，既是天然的合作者，又是潜在的竞争者。这种复杂而微妙的关系，使得在现实生活中，有不少副职与正职、下级能融洽相处，但与其他副职处理不好关系，甚至把关系弄得很僵。
1、交流信息
我们在日常生活中会发现两条信息交流的规律，一是人们喜欢把已知的信息告诉比自己地位高的人，一是人们喜欢把已知的信息告诉给自己所喜爱的、尊敬的人。一个副职想要从其他副职那里得到更多的信息，就必须同他们建立良好的人际关系，使他们对你有所喜爱、有所尊敬。
2、联络感情
副职之间通过彼此的相互交往，诉说各自内心的喜悦和苦衷，加强相互间的感情交流，就能产生一种亲密感。
这种感情在维护副职之间的团结上，有着三大作用：一是润滑作用。它起着“润物细无声”的作用。二是启动作用。当一个副职在工作中碰到难题，尤其是受到挫折时，除依靠领导集体外，还会找平常感情较好的副职商量，请他出点子，想办法，帮助自己走出困境。三是防爆作用。如果副职之间建立了一种亲密友爱、互相信赖的关系，形成了一种同呼吸、共命运的情感，就容易求大同存小异，有了抵触、摩擦也容易调节，不至于酿成更大的矛盾。
3、相互激励
每个人都需要自我激励，也需要得到同志间的互相激励。副职之间的相互激励有着重要的作用。一是通过相互激励，可以使处于先进状态的副职戒骄戒躁，查找自己的缺点，向更新的目标前进；可以使处于中间状态的副职不甘居中游，而奋发起来去追赶先进者；可以使处于后进状态的副职增强信心，改变落后的状态。二是通过相互激励，就能给彼此间带来创造的活力，甚至导致智力、能力的飞跃，从而大大提高工作的绩效。三是通过相互激励，使副职们感到大家都在同一条船上，处境是共同的，心情是共同的，从而顾起斗志、勇气、热情、潜力，凝聚起来，共同奋斗。
4、能力互补
作为同一层次的领导成员，由于个人的经历、知识结构、性格特征的不同，客观上存在能力水平的差别，也就是说各自有别，互有长短。有的副职遇事冷静，善于观察思考，能够出谋划策，提出建议；有的副职善于为实施决策调动各种 因素，能够统御队伍，组织活动，有较强的指挥力、驾驭力和控制力；有的副职善于疏通、协调上下左右各种关系，再复杂的人际关系，他都能在不违背原则的前提下将其理顺，处理好，具有较强的“外交”活动能力；有的副职善于实施，能够身先士卒，一步一个脚印，埋头苦干，有较强的实践能力、操作能力和推动能力。
5、产生合力
领导班子成员个人的兴趣、爱好、气质、性格的差异，在一定程度上还是会制约心理相容的。如果班子成员之间对彼此的思想和行为都互相尊重谅解，在工作上互相支持，在生活上互相关心爱护，那么就能促进班子成员兴趣、爱好的健康发展，气质、性格的正常调节，从而形成班子整体合力。
（二）副职处理与其他副职关系的原则
1、尊重不自傲
尊重别人，是社会交往中一项十分重要的道德要求。尊重别人的人一定会得到别人的尊重，这是一条真理。
（1）要尊重其他副职的人格
在思想上应该懂得“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮“的道路。副职对待其他副职不要求全责备，而应多看别人的长处，少看别人的短处。每个副职在对待其他副职的问题上，要取人之长来丰富提高自己，而不要取人之短来原谅自己、安慰自己；不仅要有容人之短的度量，而且要有纳之长 的胸怀，不怕别人超过自己。
（2）要尊重其他副职的意见。作为副职，为了尽可能地减少失误，要有“旁观者清“的意识，切不可把自己分管的部门和单位视为自己的 “领地”，容不得别人插手，听不得别人意见。
（3）要尊重其他副职的劳动。不能自己抓哪项工作就说哪项工作重要，凌驾于其他副职分管的工作之上。尊重其他副职的劳动，还体现在当功不居、有过不诿上。在对待功劳名利上，不能好大喜功，有了功劳就往自己身上揽，有了过错就往别人身上推。
有的副职是因为粗心大意，也有的副职不能正确对待自己，或认为自己排名在前，或认为自己资历较老，或认为自己能力强水平高，以此作为自傲的本钱，放不下架子，不尊重其他副职。
2、信任而不猜疑
信任是副职处理与其他副职关系的重要原则。“信任就是力量”。
副职之间的信任是相互的。一方面，每一个副职要取得其他副职的信任，就必须有正确的思想、言论和行为，言行一致，说到做到，给人一种心理上的信任感。另一方面，要信任其他副职，对他人不胡乱猜疑，不要在正职那里打小报告，不搞别人的鬼。当听到社会上闲言碎语时，不要听见风 就是雨，更不能受“闲话”左右，要认真分析，明辨是非。心术要正，眼睛要明，耳根要硬，不受错误的东西干扰，不让别有用心的人钻空子，任凭谣言起，稳坐“钓鱼台”。人心都是肉长的，你信任他，以诚相待，他也会信任你，以诚相待。
3、支持而不拆台
副职在工作和生活中，不可避免地会遇到这样或那样的困难，特别是在工作中会出现漏洞、失误。在这种情况下，其他副职应该挺身而出，主动予以配合和支持，帮助其排忧解难，或及时予以提醒，为其拾遗补缺，而切不可事不关己，袖手旁观，也不可看笑话，说风凉话，更不可落井下石，趁机拆台。支持而不拆台，使之转危为安，是最能显示同级副职良好关系魅力的。
在有能力有必要帮助同级副职的工作时，一定要掌握好分寸和尺度，掌握好时机和方法，不能使其感觉到别人会怀疑自己的工作能力，从而伤寒他人的感情和自尊心，更不能干预和随便评论其他副职的工作。
4、分工不分家
在实际运作过程中应该是：职责上分，思想上合；工作上分，目标上合；制度上分，关系上合；业务上分，效益上合；执行上分，督查上合。
5、适度不过度 副职要处理好适度与过度的关系，就必须树立全局观念，在其位谋其政，以积极的态度去关心其他副职的工作，关心全局的工作。
副职展开积极竞争的方法和艺术
副职之间既是天然的“合作者”，又是潜在的“竞争者”，这种微妙的复杂关系，是自然形成的，、客观存在的。不应一味地提倡“合作”而回避“竞争”。因为这种看法不仅在理论上是错误的，而且在实践中也是十分有害的。道理很简单，其一，在一个领导班子的副职中不可缺少良性的竞争。竞争产生紧迫感和压力感，在一定条件下会激发副职的工作热情和创造能力，形成一种你追我赶、做好工作的良好氛围。竞争还有利于增强副职的危机意识，激活其内在动力。其二，作为一名副职，如果是个不敢“竞争”的弱者，他就不可能创造最优的工作，这样，势必难以赢得其他副职的钦佩和尊重。其三，“合作”和“竞争”，是副职关系中不可分割的两个方面。合作推动竞争，竞争又有助于更好地合作。领导活动中的竞争是客观存在的事实，我们倡导在副职中开展无妒忌、无内耗的竞争，在竞争中相互砥砺促进；在竞争中增强战胜困难、争创一流的意志；在竞争中发挥每个副职的积极性和创造性。
副职在协调与其他副职的关系时，要正确对待竞争问题。（1）要树立竞争意识。应当确认竞争是客观的存在，承 认它是社会生产力发展和人类进步的一个重要动力。这种竞争意识应该是积极的、健康的。一是竞争要以自己的实力为基础，努力提高自己的素质，这是竞争中取胜的必备条件。二是自觉向同级中的强者看齐、学习，以人之长补己之短。三是在与其他副职业的“竞争”中，领先时不自满，落后时不自馁，一如既往，积极进取。四是无保留地帮助在“竞争”中暂时落后的副职。五是以“竞争”来激励自己，但不要让其他副职看出你在竞争。
（2）坚持竞争机会均等原则。竞争机会均等，就是要实行条件均等和竞争地位均等。副职在协调与其他副职的关系时，既不能歧视竞争者，更不能人为地给竞争者设置障碍。有的副职把其他副职当作自己升迁的对手，充满敌意，认为其他副职的问题和缺点越多就越显示出自己的完美，甚至认为“只有大量杀伤敌人，才能有效保存自己；只有把别人搞倒，才能达到自己顺利升迁的目的”。所以千方百计设圈套，挖陷阱，拆别人的台，甚至走向极端。
（3）采取正确的竞争方式。正确的竞争目标应该是比学习、比工作、比本事、比贡献、比精神境界。竞争的方式也应该是正当的、诚实的。现实生活中，确有一些副职由于各种原因所选择的竞争方式并不可取。他们不是比实际贡献，而是比谁会弄虚作假，搞花架子，制造“成绩”；不是靠真本事干事，而是看谁会拉大旗作虎皮，人为的制造“轰动效应”； 不是通过诚实劳动获得荣誉，而是依靠阿谀奉承博得欢心；不是经正常组织选拔渐次晋升，而是凭借背后有人平步青云·······如此竞争，天理岂容！
5、副职处理与其他副职冲突的方法和艺术
副职领导相处，工作交往甚多，又存在潜在的竞争，因而产生这样或那样的矛盾与冲突是不可避免的。这种矛盾一般都是人民内部矛盾，具有非对抗性，是完全可以通过自身化解的。要找到解决矛盾和冲突的办法，副职应该讲究以下几种方法和艺术。
（1）息火降温，存异求同。暂时回避矛盾或分歧，表面上看来似乎是消极的，其实却是积极的。聪明的副职就应该将心理位置进行互换，设身处地地为对方着想，努力寻找共同点、相近碘，坚持以理服人，通过摆事实，讲道理以求共识，做到求大同、存小异。另外，副职之间的有些矛盾常常会在回避与等待中自然化解。
当然，息火降温不是为了息事宁人，而是把一时解决不了的矛盾分为多次或一定时间长度的工作过程中去逐步解决。这样，矛盾就不会激化。
（2）宽厚容人，与人为善。宽容是副职人格修养的重要内容，是副职之间团结的重要保证。每一个副职都应该严于律己，宽以待人，善于让步，首先从“责己”开始，以查找自己方面原因为先，解决自身问题为先，并以高姿态来影响、感化对方。
当然，这里强调与人为善，宽厚容人，并不意味着对方的问题作无原则的迁就，而是提倡在相互交往中容忍谅解，否则，宽容就成了纵容。
（3）见贤思齐，委曲求全。副职处理与其他副职的关系，不仅要有容人之短的度量，而且要有容人之长的胸怀，见贤思齐，不怕别人超过自己。一旦发现别人在某些方面比自己强，就妒火中烧，似乎我不行你也不行才好。于是“事修而谤兴，德高而毁来”，使得同级之间关系紧张，内耗丛生，工作受到影响。
副职在处理与其他副职的关系时，应该“大事讲原则，小事讲风格。”既要做到在大是大非问题上坚持原则，不含糊，不迁就，不让步，又要本着顾全大局，维护团结的良好愿望，对一些无碍大局、不失大体，鸡毛蒜皮的“小事”，不必过于认真，应该采取不予细究，委曲求全的态度，放开一点，容忍一点，“难得糊涂”。
六、副职与下属的关系
副职在处理与下属的关系时，必须遵循一定的原则。这些原则主要有以下几个方面：
1．服务而不做老爷
在社会主义国家里，上级与下级的差别，只是社会分工的不同，没有高低贵贱之分。“什么叫领导？领导就是服务。”邓小平同志的这一思想，是对毛泽东同志关于“为人民服务”思想的发展，是运用马克思主义的基本原则和基本方法，对新形势下社会主义领导者服务观的高度概括。而要与下属建立和发展良好的人际关系，就必须坚持服务的原则，强化公仆意识，牢固树立“领导就是服务”的思想，主动关心下属的疾苦，经常倾听下属的呼声，积极帮助下属解决各方面的困难，热忱地为他们创造良好的工作条件。他们认为自己权力比下属大，能力、知识比下属强，因而常常表现出官气十足：在下级面前逞威风，耍权势，骄傲自满，狂妄自大，盛气凌人，颐指气使，压制民主，以权谋私。
2．民主而不独断
副职在处理与下属关系时坚持民主原则，是指副职不应只把自己与下属的关系看成是一种领导与被领导的关系，而应把 这种关系看成是一种民主平等关系，把实行和发扬民主作为自己处理与下属关系的出发点和落脚点，并贯穿于自己处理与下属关系的全部过程。
首先副职要端正对下属的态度。副职应该体贴下属，尊重下属的人格和权利，把下属的民主权利视为天经地义，这是处理好与下属关系的首要的思想前提。其次，要明确基本方法。坚持民主原则，表现在方法上，就是副职遇事要同下属商量，广开言路，鼓励下属发表自己的见解，尤其是应当欢迎下属提出建设性意见和批评意见，并且虚心接受。对其中合理部分应认真接受，并迅速付诸于行动，以取信于下属；对其中不合理或暂时办不到的部分，也要在认真听取后给予耐心说明和明确答复，做到件件有回音。
现实生活中，的确有些副职要求下属尊重和服从自己多，而自己对下属则尊重和爱护少，动不动拿“我是领导，我说了算”的话来压人，一手遮天，独断专行。
3．平等而不摆架子
副职在处理与下属关系时坚持平等原则，就是指副职要放下架子，打掉官气，不应自视高人一等，把自己凌驾于下属之上，而应视下属为同志，把自己放在与下属一般的位置，以平等为基点去待人、处事。在政治方面，副职必须时刻注意防止和克服特权思想，尊重下属应有的政治地位和权利。在人格面前，副职要平易近人，和蔼可亲，不要老是板着面 孔打官腔、摆架子，也不要做可能干扰下属工作或有损于下属威信的事。在真理面前，副职要把自己摆在与下属同等的位置上。遇到问题平等商讨、争论或批评，谁的意见正确，谁的办法好，就按谁的办法去做。特别是当下属提出反对或难听的意见时，也要让人家把话说完，然后加以分析，修正自己的意见。即使下属意见不正确，也要耐心地听，再给以必要的解释、说服和帮助。副职还要正确认识权利与真理的关系，要知道权利大小和真理多少并不成比例，决不能认为谁的权利大谁的真理就多。
副职在处理与下属关系时坚持平等原则，还必须做到不分亲疏，一视同仁，公平合理。下属能谅解副职因经验不足而出现的失误，却无法容忍副职的不公平作风。如果副职亲一派、疏一派，厚一伙，薄一伙，“一个锅里做出两样饭”势必会使下属产生不公平感，挫伤其积极性，有的甚至会与副职冲撞。实践证明，搞小圈子的人，圈子会越搞越小，干不成大事。只有搞五湖四海，才能把人心聚在一起，成就大事业。
4．放手而不放任
必须充分发动全体下属，调动他们的革命热情和工作积极性。要做到这一点，首先就必须信任下属，信赖下属的人格，相信下属的能力，这是维系两者关系的基础。副职要放手让下属干工作，天塌不下来，不要把一些无足轻重的事情 看得太重要，不要怕下属失败。
在具体问题的处理上，则应放心放手地让下属去干，相信下属能把事情办好；不嫉贤妒能，敢于提拔比自己高明的下属；相信下属的决策，没有特殊理由不轻易怀疑或改变下属的决定；工作按系统进行，一般不要超级下达任务；下属出了差错，副职要主动承担领导责任，以保护下属的积极性。在现实生活中，有的副职一方面授权下属，另一方面又表现出对下属的不信任，具体表现为：一是包办下属的工作，本来对下属布置好的事情，他非要中间插一杆子，搅乱了原来的计划，实现不了预期的目的。二是超权指挥，给中间领导造成被动。三是不懂某方面的专业知识，却干涉下属的指挥，使下属进退两难，无所适从。四是听信谗言，疑三疑四。
5．爱护而不袒护
副职对下属首先应该严格要求。严格要求，不仅是对工作、对事业的高度负责，也是对下属个人的莫大爱护，有利于他们的成长。要在严格要求的同时，满腔热情地去关心他们，爱护他们。
政治上关心。
思想上关心，就要经常找下属谈心，做好思想政治工作，关心他们的思想进步。在他们取得成功的时候，给予祝贺，并帮助他们正确对待成绩，戒骄戒躁，谦虚谨慎，不致因获得成绩骄傲自满，停滞不前；在他们有了缺点和错误的时候，给以必要的批评教育，帮助他们吸取教训，在他们碰到困难和挫折的时候，给以关怀和慰问，给予支持和鼓励，为他们撑腰鼓气，不致因失败而气馁，从而丧失继续前进的勇气；在他们遭到不公正待遇和闲言碎语中伤的时候，要挺身而出，伸张正义，为他们澄清事实真相。
工作上关心，就要在工作上耐心指导，使他们了解工作目标，明确工作任务，掌握工作方法，注意工作效果；工作有布置有检查，帮助总结经验，克服缺点，不断提高工作水平。要积极提高服务，为下属工作创造良好的条件。当下属工作遇到困难或出现偏差时，主动出主意，想方法，帮助其克服困难，纠正偏差。当分管工作出现重大失误时，要与下属一道同舟共济，主动做好工作，尽量减少负面影响，同时勇于面对自己应该承担的责任，以人格力量影响下属，激励下属。
生活上关心，就要经常问寒冷问暖，使下属感到温暖。当他们在生活上碰到困难的时候，要及时给予具体帮助，尤其是对那些在“冷门”单位工作的下属中对自己要求比较严、不愿轻易麻烦组织和领导，家庭又确有困难的同志，更要帮助他们排忧解难。有些问题的解决也要像抓工作那样亲自过问，抓好落实，尽量不让“老实人”吃亏。
副职对下属的关心和爱护也必须以顾全大局为前提，当局部利益和全局利益、个人利益与集体利益发生矛盾时，应 主动做好下属的思想工作，服从全局和集体利益。不仅如此，对下属的缺点和错误要严肃进行批评教育，不掩盖，不袒护，不搞“下不为例”。当然，批评要注意场合，讲究方法。对下属的过错要分析原因，指出问题的性质和危害，既不能纵容、包庇和迁就错误，也不能不加分析地上纲上线，一棍子打死。
（三）副职处理与下属关系的方法和艺术
1、副职与下属心理相融的方和艺术
副职要做到与下属心理相融，首先应该了解下属。准确了解下属希望有个什么样的上级，他希望从上级那里得到什么帮助，然后尽力使自己“接近”下属心目中的“理想”上级，这是副职与下属保持心理融洽的关键之所在。设身处地地想一想，倘若自己作为下属，将希望遇到怎样“好”的上级，并且希望得到上级的哪些帮助，就能据此揣摩出下属对自己有什么希望和要求了。
外国有些管理学家提出了“六戒”和“七问”的办法。“六戒”是：一戒超越职权范围，过多干预下属的工作，下达使下属难以接受的指示；二是遇到“大事”优柔寡断，左右摇摆，在下属面前表现出无计实施可施、一筹莫展的样子；三戒有功不赏，有过不罚；四戒对下属遇到的困难不闻不问，漠不关心；五戒凌驾于下属之上，发号施令，独断专行；六戒不等下属把话说完，就随意打断下属的话。
“七问”是：一问下属有什么特长，自己将他安置在合 适的位置上，使其展其所长，避其所短了吗？二问下属生活上有什么困难，自己想方设法帮助他解决了吗？三问下属有什么建议和打算，自己虚心听取并及时采纳他的意见了吗？四问下属工作上存在什么问题，自己是否为他找到了解决的办法？五问下属获取了哪些成绩，自己给予他适当的鼓励和奖赏了吗？六问下属出现了什么过失和差错，原因何在，自己对他的处罚是否合情合理，令人心服口服？七问下属现有的知识水平能否胜任本职工作，自己为他提供深造学习的机会了吗？
针对这种心理，副职在与下属一起研究工作时，只要条件允许，就应该先听听下属的意见和看法。副职在听下属汇报时，应根据具体情况有选择地听听下属完成任务的经过。副职对于下属在工作中偶尔出现的小过失，只要本人已经知错就错，就应该宽容豁达，不予细究。对于那些尚未引起下属重视的“毁堤之穴”，副职还是应该尽早提醒的。副职应在抓好大事的前提下，适当放松一下“缰绳”，给予下属适当的自由，让他们根据自己不同的兴趣、爱好、特长和追求，去奋力实现个人的“小目标”。
副职要增强心理相容性，决不要轻易伤害下属的自尊心，而应该学会尊重下属。尤其是当下属办事不尽人意或做错了事的时候，对他们的责怪和批评一定要把握好分寸，最好是晓之以理，动之以情，千万不能当众嘲笑、挖苦、讥刺。副 职业要尊重下属的习俗，不要拿下属个人的生活习俗当笑柄，开玩笑，更不能拿下属的生活隐私当“新闻”去哗众取宠。
必须对下属做到公正合理，尤其是在提拔、加薪、分房、评职、选优等方面。
副职增强心理相容性，还必须工作之中讲理智，工作之余讲情趣。
2、副职满足下属要求的方法和艺术 3．副职表扬下属的方法和艺术
副职如何表扬自己的下属呢？重要的事要加深对下属的了解，对其优点、长处、成绩都了然于胸，对其性格、特长要做到如数家珍。同时，表扬一定要适度。对被表扬者的优点和成绩应恰如其分地如实反映，既不缩小，也不夸大，有几分成绩就说几分成绩，是什么样子就说什么样子，不能“事实不够笔上凑”，添加枝叶，任意修饰，人为美化，随意拔高。
副职表扬下属应该注意灵活性。有时副职在工作中突然发现下级的过人之处、闪光之点，只要用恰到好处的几句话直抒胸臆，表达自己由衷的称赞，就会使下属备受鼓舞。
表扬先进人物的方式－响鼓也要重锤敲；表扬后进分子的方式－挖掘心灵深处的闪光点；表扬中间层次的方式――无功就是过。副职表扬下属的时机如何选择效果最佳呢？一是在集会的时候表扬。由于他是当着众人面进行的，并且对表扬者的优点、成绩做出明确的概括、表述和评价，因而它
的激励作用就更大些。二是在成功的时候表扬。三是在失意的时候表扬。副职如果能自下属失意的时候“雪中送炭”，设身处地的站在下属的立场去感受他们的痛苦，安慰他们，尤其实用他们以前的成功来鼓励他们，重塑他们的自信心，就如同注入一直强心剂，使下属产生很大的震动，这必将会收到意想不到的效果。
4．副职批评下属的方法和艺术。
首先要端正批评下属的目的。团结是批评的出发点，也是批评的目的，也就是说应该从团结的愿望出发，经过批评或斗争达到纠正、帮助、指导的目的，使被批评者找到差距，明确事理，清楚方向，避免重犯，从而在新的基础上达到新的团结。批评的目的不是整人，也不是为了把对方压垮。副职对下属开展批评，采取“团结—批评—团结”的方针，是为了能清思想，团结同志。副职批评下属要持有大公无私的立场和与人为善的态度，切不可公报私“仇”，夹杂个人恩怨，更不能对犯错误的下属幸灾乐祸，落井下石，泄私愤，图报复。
根据事实开展批评，做到有根有据，使我们党的实事求是的优良作风在批评中的具体体现。只有从事实出发，有根有据，才能使被批评者心悦诚服的认识和改正错误。副职批评下属一定要以事实为依据，切不可主观臆断，道听途说，听到风就是雨；更不能别有用心，无中生有，诬陷同志。副
职批评下属时，要区别不同对象，采用不同的形式。比如，对于脾气急躁、性格内向、好钻牛角尖、爱发牢骚着，宜采取商讨是批评；对于坦率直爽、性格开朗、知错就改、谦逊豁达者，宜采取一针见血的直接是批评；对于自尊心、虚荣心、依赖心里都比较强，固执己见者，宜采取渐进是批评；对于争强好胜、头脑灵活、反应敏捷、接受能力快者，宜采取体实行的批评；对于下属所犯错误于副职布置工作要求高、脱离实际有关时，宜采取自责式批评。对于有一定政策水平、较高文化素养和理解能力的下属，由于对问题的认识较为容易，宜点到为止。批评下属的态度要诚恳，不能采取讽刺、挖苦的口吻。批评错了，不能怕有失体面，要敢于主动认错，消除隔阂，以利团结。
副职在开展批评时，除了要把握批评的准确性和运用恰当的方法外，还应该选择批评的最佳时机。即不能过早，也不能过晚。若过早，条件不成熟，往往达不到预期的目的；若过晚，时过境迁也会失去意义。一是要选择批评对象心理适应的最佳时机。一般说，在下属对自己的错误有了一定的认识，有接受批评愿望时实施批评，能取得良好的效果。二是选择批评者情绪适应的最佳时机。三是选择环境适应的最佳时机。一般来说，属工作上的失误，性质较为严重，在本部门影响较大，或者带有普遍性、倾向性的问题，宜在会上进行公开批评，让大家共同吸取教训，以达到防止事态发展
的目的；属于思想意识方面的问题，特别是那些小拿小摸、男女关系的事，最好是在小范围内教育处理，一般不要当众指责，以防止因小题大做而伤害下属自尊心，出现破罐子坡摔的逆反心理；两个下属心存芥蒂，情绪对立，就不能当这个的面批评那个，这样容易使一方认为副职是在支持自己，而对方却认为副职实在偏袒对方压制自己，从而使双方矛盾更加剧烈，当一个人的错误涉及到其他人时，不应当着被涉及人的棉区批评，这样往往会使被涉及的人产生副职是在“敲山震虎”、“杀机给猴看”的误解，等等。
副职批评下属，一是要防止偏激。鉴于副职的特殊地位，不便进行争辩，最口福而心不服，心里觉得委屈、压抑，情绪容易产生偏激。这就有必要做好过细的思想政治工作，进行认识上的正确引导。而是要防止情绪低落。对这样的下属，则很有必要用好辩证法，适时追加肯定分量，重在鼓励，帮助其正确认识自我，使其看到自己在缺点错误的伴随中仍然有不少的优点和长处，从而树立信心，鼓起勇气。三是要防止产生鸿沟。在被批评者心中形成逆反心理，拉大副职与其下属之间的距离，使他们感到自己既可亲又可爱，从而防止产生鸿沟。
5、副职处理与下属冲突的方法和艺术
副职与下属发生冲突，作为领导者应该从自己方面找原因，做到从下属角度反视自己，并采取行之有效的方法进行
调控缓解。
（1）以正抑逆法。“公生明，廉生威”。公正是正确调控副职与下属冲突的前提。即副职不能公正地对待自己和小事。有的副职没有将自己摆在与下属平等的位置上，认为自己有权就是真理在手，动不动就是以权势压人，搞我说你做，我打你受受，我压你服，而不能有相互之间的平等商讨和争论。
（2）以情制逆法。副职与下属的冲突发生后，由于处在领导地位，完全可以凭借自己手中的权力对下属任意制裁。但这种只求一方面满意或惟自己意志是准的做法，虽然可以暂时压制下属，抑制冲突，却无法从根本上协调上下级关系，最终解决冲突。
（3）以让消逆法。副职与下属发生冲突，作为领导者的副职要认真进行分析，要想一想为什么会发生冲突，是由于自己方法不当造成的，还是下属自身有问题。若是前者，副职则应主动承担责任，多作自我批评，注意改进方法，决不能文过饰非，推卸责任；若是后者，副职则应高姿态，得理让三分，对下属采取宽容和体谅的态度，及时指出他的不足，帮助他总结经验，吸取教训，促使下属自己改正错误，而不能采取秋后算总帐的办法，更不能打击报复和给“小鞋”穿。
副职调试与下属冲突的根本办法在于平时防范。这主要是加强修养，使自己在容易发怒、悲愤、燥烈的情况下，仍能控制自己的感情而不失常态。一是在受到正职批评后不要
对下属发怒。有的副职受到正职批评后，将无名火转移到自己的下属身上，甚至借题发挥，大动肝火，与下属新帐老帐一起算，弄得下属莫名其妙，心灰意冷。二是当下属顶撞自己时不要对其发怒。副职因下属的顶撞而发火，就其原因，主要有三：怕丢面子，觉得不把下属“顶回去”，有失领导者的权威；担心不把顶撞者压下去，其他下属就会效仿，于是借助下属顶撞的机会，大加发挥，敲山震虎，想给能力强而目中无人的下属一个下马威，使其保持清醒头脑。三是个人私事引起情绪不好时不要对下属发怒。有的副职一旦家中发生什么不顺心的事，往往把下属当出气筒，把无名火发泄到下属身上。
6、副职与下属交谈的方法和艺术
（1）要善于调节情绪。这就需要副职善于调节情绪，不能感情用事，始终保持平静的态度、稳定的情绪和高度的耐心。不要随意插话，打断对方的思路，岔开话题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩，更不能以“位”压人，把自己的思想强加于人。
（2）要善于引导。下属在谈话过程中，可能会有所顾忌。甚至会有欲言又止、言不尽意的局面出现。这就需要副职善于引导，掌握发问的技巧，在交谈中发问，在发问中交谈，循循善诱，使之知无不言，言无不尽。
（3）要注意不使用“忌语”
36（4）副职与下属交谈，要敢于和善于进行目光的接触，这既是一种礼貌，又能维持一种联系，使谈话在频繁的目光交流中持续不断。副职在交谈过程中面带微笑，能表示欢迎和友善，使人感到温暖和亲切，给谈话带来融洽平和的气氛。点头能表示肯定，鼓励下属继续讲下去。最怕的是毫无反应。如果始终看到一张麻木的面孔，一副毫无表情的神态，他的谈话会像没有发条的钟摆一样，因为丧失了动力，致使谈话半途而止。
借刀杀人与隔岸观火 借 刀 杀 人
借刀杀人，就是自己不露面，不动手，而是通过不光彩的手段，利用第三者的力量，来撤换或整垮某个对手。这是一种非常卑劣的阴狠招数，领导者万万不可救药随意搬弄，搞不好会使你害人反倒害已，吃不了兜着走。
某些心术不正的领导者，在运用这一诡计时，往往把功夫下在“借”字上，常见的“借”法有：
（1）故意搬弄是非，挑拨离间，在另一领导成员和下属之间制造矛盾，激化矛盾，然后借助另一领导者
的权势，将某下属搞掉。
（2）有意打破心理均势，迷惑下属，造成下属之间的错觉，互误为敌，自相残杀，然后看准时机，借助一蚊的势力，整垮另一方。
（3）向上级领导谎报军情，借上级领导之手，除掉自己的竞争对手或反对自己的人。
（4）明知某一决策方案存有严重缺陷，容易遭到群众的反对，仍然故意委托某人去付诸实施，结果，果真激起民愤，大家都把矛头对准某人，这时候，领导者便借助群众的舆论压力,迫使某人就范.（5）利用对手的家庭矛盾,唆使、鼓动他的配偶出来张扬对他不利的丑闻，以皮来搞臭自己的对手。
（6）在领导群体内部，故意制造摩擦和内耗，令其自斗，而坐收渔翁之利，踏着别人的肩膀往上爬。
（7）借助外单位的力量，使自己的对手承受很大的心理压力，处于十分不利的被动地位，然后乘隙而入，取而代之。
（8）暗中向一部分不明真相的群众提供某上级领导的“炮弹”，煽动他们起来反对该上级领导。当这种
矛盾达到一定火候时，便借助群众的力量，将该上级领导撵下台。
（9）每隔一段时期，便胁迫一部分依靠力量，从领导群体中清除掉某个反对过自己的人，以此来不断巩固自己在领导群体中的主宰地位。
（10）接过上级领导发出的号召，暗中塞进自己的私货，打着贯彻上级领导指示的旗号，竭力搜集、捏造某人的“罪行”，然后巧借上级领导之手，将某人整垮。
借刀杀人时，玩弄权术者总是躲在幕后，暗中操纵。而在公开场合，又以各种假象去迷惑对手，使对手一时难以看清他的庐山真面目。诸如：
（1）以同情者的姿态出现，假发慈悲。
（2）以同盟者的姿态出现，火上加油。
（3）以中立者的姿态出现，假装超脱，不介入。
（4）以旁观者的姿态出现，表示受规章制度的约束，不能插手。
（5）以受害者的姿态出现，求上级为其伸张正义。
（6）以弱小者的姿态出现，假装势单力薄，自身
难保，因而对患难中同伴“爱莫能助“。
（7）以开导者的姿态出现，劝说挨整者持克制态度，违心承认强加于已的“罪行“从而置其于更加危险的境地。
如果你是一名下属，为了不被借刀杀人者暗算，就要做到以下几点：
（1）对同事以诚相待，不闹无原则的纽约，不争个人高低，从而不给借刀杀人者以任何可乘之机。
（2）对于有借刀杀人“嗜好“的领导者，应该着重从他过去的劣迹中，分析他的人品，而不应该单纯相信他目前的表白，而轻易盲从。这样做，将使你从一开始就对他保持戒心。一旦发现异常行为，马上就能作出正确的反应。
（3）对于站在第一线上公开向你发起攻击的人，不要急于进行反击，不防先冷静地想一想；他向你射出的“炮弹”，是谁向他提供的？在他背后，是否还有不露面的操纵者、渔利者？在彻底弄清事情真相以后，再作出适当的回答，（4）对于听信假汇报下来整人的上级领导，不必
感情用事，针锋相对。那样做，正中了借刀杀人者的奸计。
遇到这种情况，唯一需要采取的正确对策，就是十分客观地向上级领导提供真实情况，请他将来源不同的两种情况作一比较，然后再判明谁是谁非。一般说来，假汇报是见不得阳光的，在事实真相面前，往往不攻自破。只要上级领导能够改变看法，那么，倒霉的就不再是原来的挨整者，而很可能是向上级谎报军情，企图借刀杀人的小人了。
（5）不给任何人当“枪”使。不轻易为第三者转达意见，发起攻击。即使对同事进行必要的批评帮助，也要以事实为依据，经过自己的独立思考，并严格按照政党的组织程序，正大光明地进行。
（6）对于某些人在私下过分热情、过分积极煽动别人对第三者发泄不满和私愤，应当引起警惕，也许，在这些异常行为的背后，就隐藏着不可告人的目的和不光彩的动机。
（7）对付借刀杀人，应以提防为主，不公自己提防，还应该时提醒自己的亲人、朋友、同事，都来提防。隔 岸 观 火
隔岸观火，是历代统治者经常玩弄的政治权术和军事计谋，它是根据敌方阵营里正在发展着的矛盾冲突，采取“坐山观虎斗”的态度，等待敌方两败俱伤，自相火亲，然后突然出击，治服对手，坐收渔翁之利。
中国古代杰出的政治家、军事家孙武、孙膑、张良、曹操、诸葛亮等人，都曾巧妙地运用这一权术，取得事业上的巨大成功。
如今，这一权术，仍被某些领导者视为有效扩充看书权势的“法宝”，悄悄运用于争权夺利的活动中。
有些领导者对别人的危难，故意采取站在一旁看热闹的态度，以此达到保存自己，削弱甚至清除对手的目的。
在此，提醒各位领导者注意，隔岸观火这种伎俩是非常害人的，有时还会引火烧身。所以，它是一口陷阱，领导者在工作中必须小心避开，心怀鬼胎，故意“放火”，企图趁火打劫，坐收渔翁之利，更是应当唾弃的做法。
隔岸观火的形式多种多样，其中比较常见的“观火”手段有以下几种：
42（1）以下属的“求援”呼叫，故意装聋作哑，坐视不救。
（2）当对方矛盾已经很突出，相互倾轧的气氛越来越浓时，故意按兵不动，以促使对方进一步开展内耗斗争。这时候，假如早发起攻击，反而会促使对方各派势力达成暂时的有妥协，联合起来一致对外。
（3）发现下属有可能遇到“火情”，不提醒；“火苗”烧起来了，不援助；“火势”越烧越大，情况危急，不抢救。等到下属被“火”烧焦，陷于灭顶之灾时，才以一贯正确的姿态出现狠狠教训下属一顿，以此来迫使下属就范。
（4）看到群众对某下属有意见，不及时给予批评帮助，而是故意听之任之，等到群众对他的意见越来越多，某下属已经威信扫地，很难维持局面时，才站出来将他撤换掉。
（5）一开始和别人共同从事某项工作，当发现该项工伯遇到重大困难，甚至有一定风险时，为了保全自己，便托故退出合作,站在一旁观望。倘若别人战胜了困难，便伸手“摘桃”，声称自己也参与了这项工作；倘若别人遭了殃，整个形势不妙，便躲避三舍，赶紧声
明此事与自己无关。
（6）发现领导成员产生矛盾，不调解，不劝说，听之任之，任其发展。甚至暗中做手脚，火上浇油，激化矛盾，当矛盾双方斗得元气大伤，威信扫地，这才以“公正”的面目出现，收拾残局，乘机扩大自己的势力范围。
（7）静观某甲的“火势”烧焦某乙，然后再迅速出击，以自己更猛烈的“火势”烧焦某甲。
（8）当四周平安无事，无“火”可观时，选择最有利的地点暗中放一把火，然后躲到对岸，静观“火情”的发展。当‘火势“蔓延，争斗双方求援呼叫时，故意漠然视之，见死不救。当对方将”火“扑灭，正要松一口气时，又以救火为名，行放火之实，再次将”火“点燃。
（9）如果“火势“正地无关紧要的地方蔓延，意玩弄花招，将”火苗“引入自己感兴趣的地方，然后静观”火情“的进步发展。此种”借火“方式，看似比”放火“略好一些，其实，和”放火“并无本质的区别。
在采取上述“观火“手段时，领导者的真正目的，不在欣赏火情，而在趁火打劫。因此，“观”到一定时
候，只要电动机成熟，领导者就会马上采取行动，在用人上作出有利于自己的安排。
害人之心不可有，防人之心不可无。领导者自己不要去放火、观火，也档要让别有用心的人有机可乘，搞乱了自己的阵脚。必须从以下方面进行防范：
（1）对于在患难时期疏远自己，躲避自己，不向自己伸出援助之手的“朋友”，不深交。
（2）自强、自尊，搞好内部团结，不闹窝里斗，不让观火者有可乘之机。
（3）在工作中遇到困难和风险，应通过正常的绒组织程序，向上反映，甚至越级反映。这样做，一方面可以尽快得到上级领导的批示和支持，另一方面也可以让上级领导替自己分担一部分责任，并且“立此存照”，有案可查，防止任何人从中搞鬼。
（4）对看似不偏不倚、一贯正确的领导者，应保持必要的警惕，留心观察他在不同场合的言行，从中寻找疑点，据此制定相应的对策。在情况不明之时，决不轻易把“火情”告诉他更不向他伸手求援。
（5）发现不点自燃的“火情”，方向突变的“火
情”，以及死灰复燃的“火情”，都应问一个为什么，并下功夫查一查，香看无放火者、借火者在暗中捣乱。在许多情况下，放火者和借火者，往往就躲在隔岸观火者中间
副职领导者行使权力的方法与艺术
副职作为助手，在处理工作时，既要于正职共事，又要同下级打交道，同时还要与同级发生关系。因此，能否处理好各方面的关系，是当好副职的首要问题。
一、副职处理与正职关系中的方法与艺术
副职处理与正职关系的原则：
①党性原则；②积极配合原则；③大局为重的原则。
怎样处理好与正职的关系呢？
１、尊重而不吹棒。
副职应尊重正职，在各方面维护正职的权威，支持正职的工作，这也是副职的本份。首先，对正职工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要关心，特别是正职因其它原因不便直接提出的问题。当然要在政策允许的范围内解决；再次，在难题面前解围，有时正职处
于矛盾的焦点上，一时难以解脱，副要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。尊重绝不等于阿谀奉承，吹吹拍拍。只有公道正派，既尊重又不吹棒，才是正确的支持。
２、请示而不依赖。
一般说来，副职在自己职权范围内大胆负责，创造性工作，是值得倡导的，也是为正职所欢迎的。副职不能事事请示，遇事没有主见，大小事不作主。这样正职会觉得你办事不力，顶不了事。该请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。特别是对一些难度大或得罪人的事，更不能故意往正职头上推，而要主动揽过来，大胆处理。这样既使处理错了，还可由正职出面调解，留有余地，主动权就大了，为正职解围。
３、主动而不越权。
对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见。不能唯唯喏喏，四平八稳。在处理同正职的关系上要克服三种错误认识：一是正职说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任；二是明知正职决策有问题却闭口不言，只待事后当诸葛，看笑话；三是自恃高明，对正职的工作思路不研究，不完善，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，副职的积极主动、大胆负责是有条件的，既要有利于维护正职权威，维护班子的
团结，而不能出风头，抢镜头，争个人的职权。在某些工作上不能擅自超越自己的职权。
４、服从而不盲从。
在工作中，副职当然要服从正职领导，按正职的意图办事。但是，服从并不等于盲从，按正职的意见办事也只能执行其正确的意见，对一些歪点子和违法乱纪或以权谋私的行为，不仅不能办，还要坚决抵制和反对。但要注意三点：一是正职的意见必须是原则错误，大事大非，对非原则的小事小非，可这可那的一些小事情，副职要敢于自以为非，服从和尊重正职的意见，这就是大事讲原则，小事讲风格。二是对原则是非，一定要坚持，不能妥协，但要讲究方式方法，注重场合，考虑效果，否则事与愿违。三是要胸怀坦荡，气量恢弘，求大同存小异，一时说不通，就暂缓一下，在适当的时候再提出来。自己一时受了委曲，要相信会弄清事实，作出公正结论。
二、副职处理与同级关系中的方法与艺术
１、妥善处理矛盾。
副职在行使权力过程中，在同级之间发生一些矛盾是难免的。但处理不好就影响团结，叫起劲来。要解决这些矛盾和分歧应讲究以下几种方法和艺术：
①“治人”与“治己”。
同级之间发生矛盾，原因是多方面的。因此，作为矛盾的双方，都应首先从“治己”开始。调解自己的情绪，控制自己的感情，寻找自身的原因，确定解决矛盾的最佳姿态。即使造成矛盾的主要原因在对方也应如此。在多数情况下，通过“治己”读能够产生强烈的“治人效应”，进而使矛盾化解。当然，先强调“治己”，并不意味着对对方的问题作无原则的迁就。对大是大非问题，需要在坚持党性原则基础上，把“治己”与“治人”巧妙地结合起来。
②回避与等待。
副职与副职产生矛盾很正常。只要双方都是为了工作，没有个人私怨和成见，不难和解。但如引起个人恩怨或受个人恩怨影响，就比较严重，一下难以解决。这时就要暂时回避一下，表面看来是消极的，其实是积极的。回避不是逃避，而是为了防止激化，并在回避中等待解决矛盾的时机，往往效果会更好。
③以短比长和以长比短。
造成正面冲突，关系紧张。所以要善于以己之短比他人之长，以他人之长比己之短。这是一种美德。
④以德报怨与以怨报德。
副职之间、同事之间，日子久了，难免有恩恩怨怨。是以德报怨，还在以怨报德，这直接影响同级关系。领
导者应胸怀坦荡，即使某人做了对不起自己的事情，也不能“以其人之道还治其人之身”，而应以德报之，以情感之，这样常常可收到奇效。
２、同舟共济，做好工作。
正确处理副职与副职之间，或者说同事之间的关系，也是一门艺术，是一个很现实的课题。这方面的方法和艺术很多，主要有三点：一是支持而不拆台；见贤思齐，互相忍让，不积怨成仇，取长补短。二是分工而不分家；三是通气而不封闭。彼此注意沟通信息、交流情况、交换看法，不能条块分割，互相封闭，各把一方，久而久之就会因误会、误解产生隔阂。
三、副职处理与下级关系中的方法和艺术
１、要重视沟通信息。
所谓沟通信息，一般是指人们之间传达、交流思想、观念以及情报、信息的过程。对副职领导者来说，沟通信 息即是实施领导的基本条件，又是统一下属意志不可缺少的领导艺术。实际证明，掌握和提高沟通信息的艺术，对于保持良好的上下级关系，充分行使权力，具有重要意义。
在信息沟通过程中，首先必须消除信息沟通的障碍，主要有：语言上的障碍、地位上的障碍、心理上的障碍。其次，采取灵活多样的沟通方式。常用的沟通方
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