下面是范文网小编分享的国际商务谈判案例分析3篇(经典国际商务谈判案例及分析)，以供借鉴。
国际商务谈判案例分析1
例五
江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术，各家的产量不尽相同，北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。知道其它三家的计划后，主动联合这三家，在北京开会，建议联合对外，统—谈判，这三家觉得有意义，同意联合。该公司代表将四家召在一起做谈判准备。根据市场调查，日本有两家环形灯生产厂，欧洲有—家，有的曾来过中国．有的还与其中工厂做过技术交流。进出口公司组织与外商谈了第一轮后，谈判就中止了。外商主动找具熟悉的工厂直接谈判，工厂感到高兴，更直接，而且，外商对工厂谈判的条件比公司谈时灵活，更优惠。有的工厂一看联合在起，自己好处不多，于是提出退伙，有的外商故意不报统一的价格，也与自己欲成交的工厂直接联系，请工厂代表吃饭，单独安排
见面等，工厂认为这对自己有好处．来者不拒。进出口公司的代表知道后劝说工厂，工厂不听。于是最终这四家各自为阵，联合对外谈判也宣告失败.问题：1 这种联合算不算联合?为什么? 2．外商的主持谈判成功在哪儿? 3，北京进出口公司的主持失败在哪儿？4，有否可能将这不同省市的工厂联合起来呢?怎么做才能实现联合目标? @分析； 1．这不算联合对外的谈判．因为它设满足联合谈判的基本条件。2．外商主持谈判的成功在于利用了中力松散的组织；利用了厂家的差异(交易条什)；利用了感情，从而实现了分解中方的联合。3．北京进出口公司主持失败的关健在于没有按统—联合谈判的规范做。4．有可能。首先应建立跨省市的具有权威的领导班子，然后才是其它的技术性的“统—?”条件的实现。@案例六 意大利与中国某公司谈判出售某项技术．由于谈判已进行了一周．但仍进展不快，于是意方代表罗尼先生在前一天做了一次发问后告诉中方代表李先生：“他还有两天时间可谈判，希望中方配合在次日拿出新的力案来。”次日上午中方李先生在分析的基础上拿了一方案比中方原要求(意力降价40%)改善5％(要求意方降价35％)。意方罗尼先生讲： “李先生，我已降了两次价，计15％，还要再降35%,，实在困难；”双方相互评沦，解释一阵后．建议休会下午2
：00再谈。下午复会后，意方先要中方报新的条件，李先生将其定价的甚础和理由向意方做了解释并再次要求意方考虑其要求。罗尼先生又讲了一遍其努力，讲中方要求太高。谈判到4：00时，罗尼先生说：“我为表示诚意向中方拿出最后的价格，请中方考虑，最迟明天12：00以前告诉我是否接受。若不接受我就乘下午2：30的飞机回国。”说着把机票从包里抽出在李先生面前显了一下。中方把意方的条件理清后，(意方再降5％)表示仍有困难，但可以研究。谈判即结束。中方研究意方价格后认为还差15％，但能不能再压价呢?明天怎么答？李先生一方面与领导汇报，与助手、项目单位商量对策，一方面派人调查明天下午2：30的航班是否有。结果该曰下午2：30没有去欧洲的飞机，李先生认为意方的最后还价、机票是演戏．判定意方可
能还有条件。于是在次日10点给意方去了电话，表示：“意力的努力，中方很赞赏，但双方距离仍存在，需要双方进一步努力。作为响应，中方可以在意方改善的基础上，再降5%，即从30％，降到25％。”意方听到中方有改进的意见后，没有走。只是认为中方要求仍太高。问题：1．意方的戏做的如何？效果如何？它还有别的方式做戏吗？2．中方破戏的戏做怎么评价？3．意方和中方在谈判的进取性上各表现如何? @分析：1．贵方的戏做的不好，效果也没达到。2．若仍以机票为道具，则应把时机改成确有回意大利航班的时间．至少有顺路航班的时间。若为表示“最后通牒”，可以把包合上，丢下一句：
“等贵方的回话”。即结束谈判，效果会更好。或仍用原话．但不讲“若不接受，我就乘下午2：30的飞机回国”的话。3．中方破戏破的较好。4．双方谈判均有进取性。中方的心理上，做法上以及条件上更具进取性。@案例一
欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国c公司谈判出口工程设备的交易。中方根据其报
价提出了批评．建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场。认真考虑改善价格。该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来．毫无结果。中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力．双方相互埋怨之后，谈判不欢而散。问题：1．欧洲代理人进行的是哪类谈判？2，构成其谈判因素有哪些？3．谈判有否可能不散？若可能不散欧洲代理人应如何谈判?
@分析：1．欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。2．构成其谈判的因素有：标的——工程设备；当事人——欧洲A公司，欧洲B工程公司和中国c公司；背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场——微观经济环境.3．谈判有可能不散，至少可以避免“不欢而散”。A公司应核代理地位淡判的要求做到：“姿态超脱、态度积极?应做“好人”。@案例三 1983年曰本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线，其中技术转让费报价2．4亿日元，设备费12．5亿日元．包括了备件、技术服务(培训与技术指导)费o．09亿日元。谈判开始后，营业部长松本先生解释：技术费是按中方工厂获得技术后，产的获利提成计算出的。取数是生产3000万支产品，10年生产提成事10%，平均每支产品销价s曰元。设备费按工序报价，清洗工序1．9亿日元；烧结工序3．5亿日元；切割分选工序3．7亿曰元；封装工序2．1亿日元；打印包装工序o．8亿日元；技术服务赞分培训费，12人的月曰本培训，250万日元；技术指导人员费用l0人月，65O万元曰元。背景介绍(1)日本公司技术有特点．但不是唯一公司，是积极推销者，该公司首次进入中国市场．也适合中方需要。(2)清选工序主要为塑料槽、抽风机一类器物．烧结工
序主要为烧结炉及辅助设备、切割分选工序，主要为切割机，测试分选设备。封装工序，主要为管芯和包装壳的封结设备和控制仪器。打印包装工序主要为打印机及包装成品的设备。此外，有些辅助工装夹具。(3)技术有一定先进性、稳定性，日本成品率可达85％，而中方仅为40％左右。问题：1．卖方解释得如何？属什么类型的解释？2．买方如何评论？@分析：1．卖方解释做得较好，讲出了报价计算方法和取数，给买方评论提供了依据使买方满意。由于细中有粗，给自己谈判仍留了余地，符合解释的要求。卖方采用的是分项报价，逐项解释的方式。2．买方面对卖方的分项报价和逐项的解释，应采用“梳蓖式”的方式进行评论，也就是按拄术、设备、技术服务三大类来进行评论。评论点较多：其一，技术价。针对卖方取数——
年产量、产品单价和提成率以及年数的合理性进行评论；其二，设备价。针对各工序设备构成按工序总价值或工序单机进行评论，如清洗工序的设备价值；其三，技术服务。可分为技术指导和技术培训两大类，各类又可分出时间、单价、人员水平、辅助条件(吃、住、行)等点进行评论。
@案例二
天津某半导体工厂欲改造其生产线，需要采购设备、备件和技术。适合该厂的供应商在美国、日本各地均可找到2家以上的供应商。正在此时，香港某半导体公司的推销人员去天津访问，找到该厂采购人员表示可以协助该厂购买所需设备和技术。由于香港客商讲中文，又是华人，很快关系就熟了，工厂同意他代为采购。由于工厂没有外贸权，又必须委托有外贸权的公司做代理，A公司接到委托后，即与美国和日本的厂商探询，结果，美国和日本的厂家有的不报价却回函问：A公司与香港B公司的关系是什么？有的出价很高。A公司拿的探询结果未达到预期目标，具体人员与工人进行了讨论，最后得出了一致的结论。问题：1．A公司的探询是否成功?为什么? 2 天津工厂应做何种调整?为什么? 3．天津公司的探询要做何调整?为什么?
@分析： 1．天津香港公司公司香港公司的探询姑夫败的。田为外商有的不报价，探询没结果。有结果时，条件太苛刻，非诚意报价。2天津工厂的委托有时序错误，必须调整。香港
公司不能代工厂签进口合同，直接找香港的探询可能加快进度，但存在签约和对后续工作影响的问题调整内容；让香港公司的外探纳人天津公司的对外探询中，并且以天津公司为主，避免探询混乱。3．天津公司要与工厂、香港公司统一意见——内容和策略，并把该项目的探询统一组织起来。同时要重新部署探询地区和对象，不给外商造成有多个同样项目在询价的错觉。
@案例四
曰本某公司向中国某公司购买电石．此时．是他们间交易的第五个年头，年谈价时，曰方压丁中方30万美元/吨，今年又要压20美元/吨，即从410美元压到390美元/吨。据日方讲，他已拿到多家报价，有430美元/吨，有370美元/吨，也有390美元/吨。据中方了解，370美元/吨是个体户报的价，430美元/是生产能刀较小的工厂供的货，供货厂的厂长与中方公司的代表共4人组成了谈判小组，由中方公司代表为主谈。谈前，工厂厂长与中方公司代表达成了价格共同的意见，工厂可以在390美元成交，因为工厂需定单连续生产。公司代表讲，对外不能说，价格水平我会掌握。公司代表又向其主管领导汇报，分析价格形势；主管领导认为价格不取最低，因为我们是大公司，讲质量，讲服务。谈判中可以灵活，但步子要小．若在400美元以上拿下则可
成交，拿不下时把价格定在405-410美元之间，然后主管领导再出面谈。请工厂配合。中力公司代表将此意见向工厂厂长转达，并达成共识和工厂厂长—起在谈判桌争取该条件。中方公司代表为主谈。经过交锋，价格仅降了lO美元/吨，在400美元成交，比工厂厂长的成交价高了10美元／吨。工厂代表十分满意．日方也满意，问题：1怎么评价该谈判结果?2．该谈判中方组织与主持上有何经验？@分析：1．谈判结果基本上应肯定，因为仍处在中高档的价格水平。2，中方组织上基本成功，主要原因：巾场调查较好一—有量有性；分工明确——价格由公司代表谈；准备方案到位——有线，有审，有防.经典商务谈判案例及分析--DSC
2008-11-30 11:08
经典商务谈判案例及分析
商业谈判是最常见的商业活动之一，在买卖交易、企业兼并、技术引进乃至各种商业冲突中，人们都可能采取谈判的手段来解决问题，所以从某种意义上说，商业谈判就是在谈判的双方进行的情报博弈。在这场博弈中起重要作用的因素不仅仅有谈判者的口才、素质、公司的实力地位，更重要的是各自所掌握的相关情报。在本文中将要介绍的就是商业谈判中的一些运用情报策略取得谈判胜利的案例。
◆掌握情报，后发制人
在某次交易会上，我方外贸部门与一客商洽谈出口业务。在第一轮谈判中，客商采取各种招数来摸我们的底，罗列过时行情，故意压低购货的数量。我方立即中止谈判，搜集相关的情报，了解到日本一家同类厂商发生重大事故停产，有了解到该产品可能有新用途。再仔细分析了这些情报以后，谈判继续开始。我方更具掌握的情报后发制人，告诉对方：我方的货源不多；产品的需求很大；日本厂商不能供货。对方立刻意识到我方对这场交易背景的了解程度，甘拜下风。在经过一些小的交涉之后，乖乖就范，接受了我方的价格，购买了大量该产品。
▲评点：在商业谈判中，口才固然重要，但是最本质、最核心的是对谈判的把握，而这种把我常常是建立在对谈判背景的把握上的。
◆制造虚假情报，声东击西
某工厂要从日本A公司引进收音机生产线，在引进过程中双方进行谈判。在谈判开始之后，日本公司坚持要按过去卖给某厂的价格来定价，坚决不让步，谈判进入僵局。我方为了占据主动地位，开始与日本B公司频频接触，洽谈相同的项目，并有意将此情报传播，同时通过有关人员向A公司传递价格信息，A公司信以为真，不愿失去这笔交易，很快接受我方提出的价格，这个价格比过去其他厂商引进的价格低26%。
▲评点：在一条路走不通的时候，往往应该去探索另一种方法，在本例中，我方运用了传播假情报，获取了主动权，取得了胜利。
◆掌握环境情报，以静制动，静观其变 1987年6月，济南市第一机床厂厂长在美国洛杉矶同美国卡尔曼公司进行推销机床的谈判。双方在价格问题的协商上陷入了僵持的状态，这是我方获得情报：卡尔曼公司原与台商签订的合同不能实现，因为美国对日、韩、台提高了关税的政策使得台商迟迟不肯发货。而卡尔曼公司又与自己的客户签订了供货合同，对方要货甚急，卡尔曼公司陷入了被动的境地。我方根据这个情报，在接下来的谈判中沉着应对，卡尔曼公司终于沉不住气，在订货合同上购买了150台中国机床。
▲评点：在谈判中，不仅要注重自己方面的相关情报，还要重视对手的环境情报，只有知己知彼知势，才能获得胜利。
◆厚积薄发——养兵千日，用兵一时 80年代我国光冷加工的水平较低，为改变这种状况，国家决定为南京仪表机械厂引进联邦德国劳（LOH）光学机床公司的光学加工设备。南京仪表机械厂的科技情报室马上对劳公司的生产技术进行了情报分析。在与劳公司谈判时，劳公司提出要对我方转让24种产品技术，我方先前就对劳公司的产品技术进行了研究，从24种产品中挑选出13种产品引进，因为这13种产品技术已经足以构成一条先进完整的生产线。同时我方也根据对国际市场情报的掌握提出了合理的价格。这样，我国既买到了先进的设备又节约了大量的外汇。事后劳公司的董事长R·柯鲁格赞叹道：“你们这次商务谈判，不仅使你们节省了钱，而且把我们公司的心脏都掏去了。”
▲评点：在平时注意对情报的收集和处理，在谈判中往往能够游刃有余，获得成功。
◆获得有用情报，正确认定价值 1982年，石家庄市第三印染厂准备与联邦德国卡佛公司以补偿贸易形式进行为期15年的合作生产，规定由外方提供粘合衬布的生产工艺和关键设备。该工艺包含了大量的专利。初次谈判的方要求我方支付专利转让费和商标费共240万马克。我方厂长马上派人对这些专利进行了专利情报调查。调查发现其中的主要技术——“双点涂料工艺”专利的有效期将于1989年到期失效。在第二轮的谈判中，我方摆出这个证据，并提出降低转让费的要求，外商只得将转让费降至130马克。
▲评点：在我国的技术引进中，常常为了一些价值低廉的技术付出巨额的投资，在技术转让的谈判中往往不能据理力争，如果在谈判之前多掌握些合理的情报，也许结果会完全不同。
◆掌握历史情报，逼出谈判底牌 我国某厂与美国某公司谈判设备购买生意时，美商报价218万美元，我方不同意，美方降至128万美元，我方仍不同意。美方诈怒，扬言再降10万美元，118万美元不成交就回国。我方谈判代表因为掌握了美商交易的历史情报，所以不为美方的威胁所动，坚持再降。第二天，美商果真回国，我方毫不吃惊。果然，几天后美方代表又回到中国继续谈判。我方代表亮出在国外获取的情报——美方在两年前以98万美元将同样设备卖给以匈牙利客商。情报出示后，美方以物价上涨等理由狡辩了一番后将价格降至合理。▲评点：从某种意义上讲，谈判中的价格竞争也室情报竞争，把握对手的精确情报就能在谈判中的价格竞争中取胜
国际商务谈判案例分析2
国际商务谈判期末案例
案例一：经理层的尴尬
这个案例主要是针对管理层在谈判中有关信任的讨论与分析。我们身处于一个商业高度发达的信息社会里，在这个市场上的所有公司都在竞争的激流里碰撞、牵制、合作和淘汰。本案例的公司就处于一个竞争对手林立的时期，其主要的买家（军方和政府）的购买量逐渐下降，为了缓解压力避免淘汰，决策者裁减员工25％、资本支出削减75％和巨大的人事调动。
在这样的背景下，面临最大压力的是经理层。经理层上面有董事会，直接将目标下达到经理层。在我们的现实的公司企业中，董事会是订立目标，并加以期限让经理层完成，如国外的日化巨头宝洁。而且董事会给出的实现目标的条件是有限的，很少在乎你实现目标的过程，最看重的是你能否实现目标和超额完成多少，这样的压力直接加在经理层上。案例中董事会要求总经理在第二年提高利润增长幅度，并且明确告诉总经理如果不能实现这一目标，董事会将要求总经理辞职。而且在这一年里，实现设备的更新和扩充是不现实的而且董事会更加不会通过巨额的资本投入。所以重重的压力就压在了经理的身上。在总经理接到目标后，需要将这个方向与同级与下级开会讨论分析，制定适合的计划并将更细的任务分配下去，案例中总经理接到任务后立即在经理层召开会议，商讨如何完成董事会定下的目标。
在这样的背景下，会议毫无疑问是要举行的。但这个经理层讨论组中，人与人之间的信任程度高低是这个会议是否成功的关键、是这个目标任务分配是否顺利的关键、更是能否完成让公司完成目标的关键。本案例中讨论的重点就是信任程度的高低与结果好坏的关系。
1.在谈判中，低信任水平小组。
低信任水平小组的成员拒绝深入探讨公司面对的局面，他们会在会上所做的是不断指责总经理和董事会的短见。最后的结果是总经理无法按照董事会的意图使参会人员达成一致，无奈之中只好采用强硬手段再加上解雇的暗示来形成一个决议。而副总经理们十分不情愿地在少数几个方案中选出一个方案，进一步压缩生产线，重视利润率高的产品生产，或者再一次大幅度裁员。
在工作学习中，这样低信任水平讨论“小组”的情况比比皆是。1996年娃哈哈与达能达成合作协议，在长达十年的合作里两边并没有培养出较高的信任水平。在十年后，达能欲低价收购娃哈哈时，娃哈哈与达能断裂合作，并爆发了相互指责的口水战。娃哈哈指出他们原本合作的目的是以市场换取技术，但在与达能长达十年的合作中并没有在达能身上取得很好的现金生产技术，故合作断裂；达能则表示娃哈哈违反了当初的合作协议，没有很好的完成当初说好的，故合作中断并将娃哈哈送上法庭。可见在此案例中两者是合作者，就像一个讨论组中的两个人。他们互相指责对方的不对之处，并没有提出对于合作有益的建议。他们之间的合作断裂可见他们之间的信任水平极低，而且可以说是无信任水平。
另一个例子在生活中经常发生。在旅行中经常会在这样、那样的选择中进行成员之间的小组讨论。低水平信任程度对讨论的过程与结果有着巨大的影响，如前一年本人和三友人出国旅游时，开始我们之间并没有培养出高水平的信任程度，所以在刚刚到达国外的第一站讨论如何进行旅游路线时，发生了不愉快的经历。有人提出自驾车先向南行驶、有人反对并表示搭乘公共交通向中部进发、而我的建议是选择自驾车先在首都停留几天休整一下再出发。在各种意见中我们出现了抱怨与不满，有事还有简单的指责。在低信任水平影响下，我们没有提出很好的建议（不过很快我们就调整好了）。
在上面的两个企业与生活的例子中，我们得出低信任水平讨论小组出现的原因：a.在有压力的情况下，组员间互相埋怨，无法从整体情况出发分析情况。B.他们不愿意再遇到困难是承担责任，因为他们认为责任不是个人的，没有集体意识。C.他们的目光比较受限制，仅仅看到目标而不愿提出可行的方案。
2.在谈判中，高信任水平小组。
他们在分析公司面对的问题时表现出充分的理解，尽管他们也对不能实现设备的广信和扩充表现出失望的情绪。他们提出了一些有助于公司长远发展的方案：将附近空闲的厂房出租，更多的使用半加工和全部完工的产品等。经理们还提出选择有市场前景的新产品，加快这些产品从开始到生产的进程。他们还同意重新修订短期和长期的计划，并打算向董事会提出他们的全新观点。
因为好的例子很多，比如很多大型跨国集团的管理层内部都有很高的信任程度，比如宝洁、联合利华和麦当劳等。他们的企业文化中很强调的就是人与人之间的信任，极力在公司内部营造出家庭的气氛提高员工之间的信任程度。如麦当劳，在入职时每一位员工都会进行入职培训，开始就让每一个基层员工有一种信任度。在进一级的晋升中，还有各种的培训加强你与管理层的信任度。所以在麦当劳工作中，如果遇到一些难题而且需要多人合作解决时，每一个成员都极少指责对方，反而是积极提出解决方案和着手开始解决难题。
经过分析高信任水平小组，得出以下原因。a.彼此的信任度高，是他们互相帮助，重视集体利益。b.他们的目光不只放在一个目标上，而是把注意力放在一系列的目标上，既有短期的也有长期的。c.他们能虚心的听取各种方案，选出有希望的方案，并制定出可行的行动方案。D.他们善于各部门融合在一起，是每个部门都发挥自己的作用。
此案例我们首先要认识什么事信任。有人有一下解释：向别人暴露你的易受伤之处，而此人的行为不在你的控制之下。如果此人滥用或者没有能够保护你的易受伤之处，你讲因此而遭受惩罚，损失或者被剥夺幸福和快乐；如果此人按照你的意愿行事或者保护了你的易受伤之处，你可能获得利益，回报或者满足将大大超过你所受到的伤害。我们也知道信任是决定人们关系的基本因素，所以在以上案例中信任在讨论小组才有如此大的影响作用。
我们最像知道的是如何增进相互信任，提出以下几点建议：a.在教育培训中，建立信任奖励机制。B.通过彼此间在信任行为上的训练，逐渐在人们的观念上建立信任的信心。C.在谈判中，如果有不信任的情绪存在，不要回避而应当与对方开诚布公地讨论引发不信任的原因是什么，因为不信任是由于相互不理解和误会造成的。D.通过制定规章制度争抢人们对相互信任的信心。
案例二：公司政策
本案例的内容是汤姆的车子损坏了，向调停员协调保险赔偿的金额多少中，汤姆如何利用对方保险公司的政策尽可能争取多的赔偿。
第一回合：开始调停员出价3300美元，汤姆表示要4000美元。调停员表示不可接受，汤姆表示价格不是最重要，他只是需要一个合理的赔偿。调停员表示最多3500美元，这是公司政策规定的。
在第一回合的谈判中，汤姆给出了心中的理想价格4000美元。而对方调停员表示他必须按照公司的规定，最高只能给出3500美元的价格。从中我们可见两人都有其理由，我们并不能怪责调停员太抠门，因为调停员也只是公司的一个员工，其必须按照公司的政策行事。
所以在第一回合中，汤姆似乎处于劣势。但汤姆把握了谈判的最基本的一点，就是坚持自己的目标，并不容易的放弃。
第二回合：汤姆表示太低，让对方告诉其3500美元是如何计算出来。对方表示3500美元是公司政策最高的赔偿金额，对方可以接受也可以拒绝。汤姆表示对对方的理解，尊重对方按照公司政策行事。然后再约对方调停员其他时间再商谈。
在第二回合的谈判中，对方调停员表现出对谈判不耐放的态度，告诉对方要么接受要么拒绝。此时汤姆表现出理解和尊重的态度，这非常符合谈判中的合作原则谈判法：a.对事不对人。B.着眼于利益而非立场。c.创造双赢方案。D.引入客观评判标准。汤姆在这一回合中，做到了理解对方，让对方有了重新回到谈判桌的信心。然后汤姆表示另约时间再谈判。
第三回合：汤姆非常尊重对方调停员对公司政策的坚持，所以利用公司的政策将价格一步步提高到自己的理想水平，并且取得了令自己也没想到的高赔偿。而且在达到此目的的前提是没有损害调停员对公司政策的坚持，所以调停员接受了汤姆的最终价格4012美元的赔偿。
在这一个回合中，汤姆站在了理解和尊重调停员坚持公司政策的基础上，对对方公司的政策进行了深入的了解。汤姆的做法有以下的优点：对对方的理解，使得对方重新回到了谈判桌进行谈判；控制好对方的谈判情绪，使对方不会对自己反感，从而可以有更大的空间达成自己的目标；加强了交流，并着眼利益而非立场，这样使对方调停员理解汤姆的争取并不是针对其个人，而是对自己利益的一种争取；创造了双赢的方案，汤姆抓住了对方调停员对公司政策的坚持与不退让的心理，根据对方公司的政策一步步提出自己的利益争取点，这样既不伤害对方，也达到了自己对赔偿金的要求，这是一个双赢的方案。所以在这个案例中，汤姆是一个成功的谈判者。
对上面两案例的总结
作为一名谈判者，我觉得首先要有强烈的目标意识，然后并不需要咄咄逼人，要表现出更多的理解谈判对方，并从对方的角度考虑问题，让对方能意识到要创造一个双赢的方案，而不是你死我活的争夺战。我希望我们都能成为一名合格的谈判者。
国际商务谈判案例分析3
【引导案例】
2004年4月，国务院召开专题会议，就发展高速铁路和机车装备问题提出一个重大指导方针：“引进先进技术，联合设计生产，打造中国品牌。”在“中国铁路”这个世界最大的棋盘上，一场需要深谋远虑、大智大勇的大国博弈开始了。
中国决定海纳百川，博采众长，走“引进消化吸收再创新”的技术道路。于是，掌握和代表着当今世界高铁技术制高点的四大跨国集团：德国西门子、法国阿尔斯通、日本川崎重工和加拿大庞巴迪纷至沓来，进入中国的旋转门。红地毯上出演了真诚而热烈的美酒加咖啡的欢迎仪式，中国东道主们个个西装革履，彬彬有礼——因为他们都是地道的“学生辈”。改革开放以来，何华武、张曙光、郑健以及铁道部领导和高层技术人员都曾多次到这几个国家或留学、或考察访问、或参加相关学术会议。那时他们还年轻，坐在西方的高速列车上，风一样的速度让他们眼界大开，激动不已——火车原来可以跑得这样快呀，“火车跑得快、全靠车头带”的模式原来可以改变，牵引动力可以分散到各个车厢啊!他们不断向东道主表达着真诚的敬意，同时又觉得脸上一阵阵潮红，中国的火车何年何月才能赶上西方的速度啊?
可以肯定，当时他们谁都没有预料到，这个激动人心的时刻来得这样快，这个伟大的历史使命竟然是在自己的手上完成的。改革开放，为他们缔造人生辉煌提供了千载难逢的机遇!
那是2004年初夏的早晨，学生和老师分坐在谈判桌两侧。1
中国“学生”们注意到，座中的德国老师们不仅鼻子最高，神情也相当倨傲。他们确实有恃才傲物的资本——德国高铁堪称世界一流，他们的精密制造技术也一向是称雄世界、无可匹敌的。
中方郑重表示，希望引进各国高铁机车车辆制造的先进技术，不过，张曙光明确表示：“参观过故宫的外国朋友都知道，进入中国大门是有门槛的。我们的门槛就是：整个市场只有一个入口，不搞“诸侯混战”。整个中国只有一个买主，就是铁道部。从整车技术到任何一个零部件，都由铁道部代表中国政府，统一招标、统一向制造商下订单。”同时他郑重地约法三章：“要想进入中国铁路市场的外国朋友，必须实行关键技术全面转让，必须使用中国品牌，实行本土化生产，必须价格合理……”
行事谦恭的日本人频频点头，性情浪漫的法国人报以灿烂的微笑，表情深沉的加拿大人不动声色，只有盛产哲学家的德国人保持着“哲学式”的孤傲。在他们看来，一流的德国高铁技术是中方非买不可的。万万没想到，两个月后，铁道部一位负责人严肃而又不失幽默地对西门子公司谈判代表说：“你们德国人长着方脑袋!”
连德国人都不好意思地笑了，那笑容分明含着几丝苦涩——因为他们出乎意料地出局了。
那些日子，长春客车公司同时拉住法国阿尔斯通和德国西门子分别谈。那意思很明白，谁的价格优惠就跟谁合作。但过于自信的德国代表根本没把法国对手看在眼里，也完全不考虑中方意
愿，“方脑袋”和大鼻子挺得高高的，就是不肯圆通，咬住每列原型车单价亿元人民币、技术转让费亿欧元的天价，死不松口。
他们的一口价就是“底线”，天下哪有这么做生意的?
所有谈判进程当然都在铁道部的密切关注之中。开标前夜，即2004年7月27日，双方依然没有达成协议。深夜，张曙光亲自出面斡旋，话说得语重心长和直截了当：“作为同行，我对德国技术是非常欣赏和尊重的，很希望西门子成为我们的合作伙伴，但你们的出价实在不像是伙伴，倒有点半夜劫道、趁火打劫的意思。我可以负责任地表明中方的态度：你们每列车价格必须降到亿元人民币以下，技术转让费必须降到亿欧元以下，否则免谈。”
德方首席代表靠在沙发椅上，不屑地摇摇头：“不可能。” 张曙光坚定地说：“中国人一向是与人为善的，我不希望看到贵公司就此出局。何去何从，给你们5分钟，出去商量吧。”
“方脑袋”确实像个撬不开的钱匣子，商量回来，脑袋仍然很“方”，没有一点圆通的余地。
第二天早晨7时，距铁道部开标仅有两个小时，长客宣布，他们决定选择法国阿尔斯通作为合作伙伴，“双方在富有诚意和建设性的气氛中达成协议”。
大梦初醒的德国人呆若木鸡。早餐桌上，得意洋洋的法国人品着香甜的咖啡，还不忘幽了德国哥们儿一默：“回想当年的滑
铁卢之战，今天可以说我们扯平了。”
“德国人从中国的旋转门又转出去了”，消息传开，世界各大股市的西门子股票随之狂泻，放弃世界上最大、发展最快的中国高铁市场，显然是战略性的错误。西门子有关主管执行官递交了辞职报告，谈判团队被集体炒了鱿鱼。
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