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企业人力资源管理之我见1
对我国中小型企业人力资源管理之我见
来源：中国论文下载中心[ 09-01-17 10:09:00 ]作者：王成编辑：studa20
［摘要］ 改革开放二十多年以来，中小企业已日益发展成为我国企业的重要组成部分，对我国经济的发展起着举足轻重的作用，但中小企业在人力资源招聘、培训以及激励等方面仍存在诸多问题，本文通过对我国中小企业人力资源管理现状的探讨，进一步提出了优化人力资源管理的建议和措施。
［关键词］中小企业 人力资源管理 改革
一、引言
中小企业是我国国民经济发展的重要基础，也是提供就业岗位、增强市场活力、促进经济发展的重要力量。改革开放以来，我国出现了众多的民营中小企业，得到了快速发展，目前我国登记注册的中小企业占全国注册企业总数的99％以上，但随着全球经济一体化进程的加快，企业将向国际化迈进，竞争亦会日趋激烈，本身规模有所限制的中小企业将会受到更多因素的制约，其中一个重要的因素就是人力资源因素。
二、我国中小企业人力资源管理的现状
一个企业的全部员工的结构及整体素质，尤其是人力资源的开发使用状况，决定了企业的经营与发展水平。与大企业相比，中小企业由于规模小，拥有的信息、资金、技术等资源都处于劣势地位，因此只有合理充分地利用好企业的人力资源，中小企业才能在市场竞争中保持一定的竞争优势，获取一定的经济增长。下面就依次探讨中小企业在以上几方面存在的问题：
1.中小企业招聘机制不合理大部分中小企业是劳动密集型的企业，吸纳了大量的劳动力资源，但是素质却普遍不高，没有真正达到企业发展所必须的要求；在民营中小企业中，普遍存在着狭隘的人才观，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性；有的民营中小企业认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对全才的依赖心理；而在家族式中小企业中普遍存在着用人唯亲、唯近的任人方式，人员录用主要依靠人际关系。
2.中小企业用人机制不科学国内中小企业一方面缺乏人才，另一方面又对人才使用不当。具体表现为对原来的旧人存在不用或不合理的重用两个极端；对引进的新人不慎重吸纳，初期盲目重用，一旦发现不符合老板原来的思路，便对之冷却甚至不用；还有不少中小企业，受到家族制的影响，在用人方面，存在着任人唯亲，打击和排斥外来人员的做法，造成了人力资源利用的低效和人才的严重外流，从而员工凝聚力下降。
3.中小企业培训机制不到位中小企业培训仅仅集中在对产品知识的培训，目的是为了促进员工对企业所经营产品的了解，提高员工对公司的生产效率。企业的培训安排缺乏人才培养长期规划，对员工的职业发展缺乏指导。员工工作一段时间后，在企业中找不到个人的发展方向，看不到发展的机会，无法了解企业长远的发展目标和战略规划、得不到充分的信任和授权。优秀核心员工的离职使得中小企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手。
4.中小企业激励机制不完善由于中小企业的资金实力有限，在给予员工的报酬方面无法与大型企业竞争，而且多数中小企业的薪酬体系设计不合理，缺乏对知识型员工的公平需要的考虑。员工将自己获得的报酬与自身的投入的比值与组织内其他人的该比值作比较，从而影响其日后的工作积极性。许多民营中小企业的企业主在分发奖金、红包时仅仅以下属给他的总体印象来决定多少，主观性、片面性较强。
三、我国中小企业人力资源管理的前景
1.树立以人为本的人力资源管理理念管理人的前提是尊重人，尊重人的企业一定会得到员工的尊重。在推行以人为本的和谐社会建设下，中小企业人力资源管理上要把企业发展与满足员工的需求统一起来，使企业发展的成果不仅体现在利润的增长上，而且体现在职工经济待遇、福利保障、社会尊重和企业文化建设上，实现和谐的发展。企业需要把激发员工的创造性作为增强企业创造力的着力点，真正体现尊重劳动、尊重创造、尊重知识、尊重人力，最大限度地让员工在本企业实现自己的人生价值。此外还要把依法保护职工合法权益作为企业的责任和义务，依法支付必要的社会保障费用，杜绝因个人喜好随意解聘员工的行为，解决员工的后顾之忧。
2.完善中小企业产权制度和监督机制中小企业的发展初期，由于规模较小，家族化管理具有灵活、市场应变快的优势，然而随着国内中小企业的长足发展，企业规模不断扩张，所有权主体日趋多元化，所有权和管理权相分离也是大势所趋。通过两权分离，使管理权集中在企业家手中，从而通过企业家保证企业财富的增值，所有者按股享受收益，更加有利于中小企业的长足发展。在现代化的管理措施上，首先要完善股东会、董事会和经理层激励与约束机制，实现职能分工，实行科学监管，既给管理者以必要的自主权，又能防止权力被滥用；要合理运用年薪制、期权制等分配方式，使管理者真正对企业的绩效负责，对企业的未来负责，增强其自我约束动力。此外，需要引入社会化的监督机制，注重运用会计、审计和独立监事等措施，防止管理者利用职权侵害企业利益。
3.重视企业员工培训和职业生涯规划中小企业应根据各自企业的特点，结合本企业的人力资源培养规划，帮助员工确定自己的职业发展方向，结合企业的发展目标，确定员工个人的职业生涯与发展方向，使个人的发展目标与企业的发展目标相一致。管理人员应克服传统的逐级晋升职务的方法，鼓励员工通过个人能力的发挥和工作成绩获得职务的晋升。对于专业技术人员，企业应根据专业技术人员的专业技术能力和他们对企业贡献的大小，相应提高他们的待遇和地位，而不是让技术人员为了职务的晋升来承担管理人员的职位。此外，需要建立完善的中小企业薪酬福利体系，中小企业的企业主可以加强与员工进行沟通，对员工关心的薪酬福利问题逐步地给以改善，这样，即使员工得不到大企业那样的薪酬福利，但也能够时刻能感受到企业的关怀，从而激励员工提高工作效率。
4.加强人力资源的企业文化建设中小企业要培养和建立自己核心竞争力，最终要提炼出能够反映本企业特色的具有人性化特征的企业文化精神与理念，并将之实实在在地落实到每一个员工的头脑中，使员工从内心深处理解它、认可它，将它融入自已的精神世界，以此为行动指南。在知识经济时代，企业文化建设和人力资源建设息息相关，中小企业可以通过企业内部创设的广播、报刊、网络、专题讲座等形式将企业文化精神渗透于其中，还可以开展形式多样的文化、体育和娱乐活动，不断提高企业员工的素质，培养员工的集体归属感，激发员工奋发向上，与企业同呼吸共命运，创造一个团结和谐的企业人文环境。
四、结语
人力资源管理既是专业性很强的工作，又是一项实践性很强的工作，因此，中小企业制定和实施科学规范的人力资源战略并非一蹴而就的，需要其在实践中坚持不懈，不断总结、修订和完善，进而建立满足企业自身发展需要的人力资源管理制度。总而言之，中小企业只有结合各自企业的实际情况，真正认识到人才对企业的重要性．并采取符合企业特性的人力资源管理策略，充分发挥人力资源战略的积极作用，才能使企业获得可持续的健康发展，在竞争中处于不败之地。
参考文献
[1]王成:民营中小企业人力资源管理分析[J].特区经济.2006，(12）
[2]孙书国:浅析国内中小企业人力资源管理[J].市场周刊.2006，(12）
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[4]张吉慧:中小民营企业应如何开展人力资源战略管理[J]．企业家天地.2006，(09）
企业人力资源管理之我见2
水务（集团）公司人力资源管理
之我见
人力资源处：王敏 2003年从事人力资源管理工作迄今已有十个年头，这十年间我见证了集团公司由国企改制为股份制企业后脱胎换骨的巨变，也亲历了集团公司人事劳资工作向人力资源管理渐进的蝶变过程。
我一直在思考这样一个问题：人力资源管理到底是什么？有人做过这样一个比喻：说人力资源管理就象是一件奢侈品，在企业生存都成问题的阶段，对它的需求似乎不是那么紧迫，吃饭都成问题了是不会考虑家里的摆设是否上档次。而一旦企业成了规模，它的必要性就凸显出来，系统专业的人力资源管理是可以为企业解决实际问题的，它可以提升企业的核心竞争力，最终支持到经济指标的增长。
我的理解是，人力资源处是集团公司战略执行单位，人力资源管理工作必须做到支撑战略层面才具备根本的意义,不能为做人力资源而做人力资源工作，而是要服务于集团公司总体战略的达成。集团公司决策层指出，公司未来几年的指导思想是：继续坚持“立足水行业，多元发展、主业三产相互依托”的总体发展战略，按照“做好，做大，做活，做强大集团”的经营思路，坚持以人为本、持续创新、安全第一、和谐发展的基本理念，改善外部环境，整合内外资源，培育核心竞争力，实现企业新的跨越。
根据这一总的指导思想，我认为集团公司当前的人力资源管理工作应着重解决以下几个问题：
一、将人力资源管理提升至战略层面
目前集团公司的人力资源管理工作，80％在做事务性的工作，20% 才 1
是对基层人力资源管理提供支持与帮助，基本没有做到企业的战略层面。这个比例调配到40％做事务性的工作，40％提供指导、辅导、教练，20％在研究配合企业战略是比较合理的。目前人力资源处主要是在执行具体事务，尚谈不上对人力资源的规划、调配与开发，所以说整个人力资源管理还处于较为初级的事务性管理阶段。
因此，我们要迅速打造一支专业化的人力资源管理团队，提升对企业的人力资源规划、员工招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系管理、企业文化等人力资源管理方面的专业度，规范化管理，在子公司或分公司建立人力资源直线管理体系，加强沟通，服务于基层管理，为企业战略的实现提供专业化支持。
除总体发展战略和五年规划外，集团公司决策层应制订系统的企业战略方案，据此拟定配套的人力资源战略，将人力资源管理工作纳入战略规划，全面提升企业核心竞争力。
二、为中高层管理人员提供系统的职业化训练，特别是加强对三产经营管理人才的甄选与培养
一个企业不可被复制的核心竞争力，是人才的力量，企业的扩张，其本质就是人才的复制。根据公司发展战略，我们需要大量职业化的三产经营管理人才和具备超强执行力的中层管理人员。
执行力关乎一个团队的成败，对企业中起到承上启下作用的中层管理人员来说尤为重要。企业需要人才，更需要执行力。目前我们对管理人员的培养大多是放在岗位上靠悟性在实践工作中探索，从一个人做事到带领一个团队做事是需要全方位转变的。因此应制订出系统的管理人员选、育、用机制，提供专业的管理能力提升训练，培养一支具有超强执行力和战斗力的中层管理团队。
三产发展的速度取决于经营人才的成长速度，因此我们必须规划设 2
计系统的经营管理训练体系，培养和贮备一批能够独当一面创造价值的实战型经营管理人才，以满足企业做大做强的需要。
三、打通双重职业发展通道，做好员工的职业生涯规划 人才是激励和培养出来的，我们要建立畅通的人才成长通道。就管理的核心任务来说，修路先于修人。
目前存在的一个很重要的问题，就是员工职业生涯发展路径单一，员工只有通过岗位的升迁才能体现价值并实现薪酬收入的增长。这限制了许多员工在专业上更好的发展，不利于公司核心人才的培养。
我们应建立技术岗位以技术员、助工、工程师、高级工程师、资深专家为等级的职称聘任制度;普通岗位建立以初级工、中级工、高级工、技师、高级技师为等级的晋级制度。不同的岗位建立系数，同一岗位建立等级，确保员工有价值的实现感。鼓励专家型人才进入技术专家和业务专家的职业发展通道，这类人员的职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现在薪酬的增长。
双重职业路径的设计，有利于鼓舞和激励更多的在各岗位上学有专长的员工安心岗位，有利于企业和员工的共同成长。
四、完善多元化、多样化、灵活的薪酬分配机制，激励广大员工工作热情
个人认为，当前首要做的人力资源管理工作就是变革薪酬分配模式，薪酬调节是最立竿见影的激励方式。
根据公司的总体发展战略，供水主业是依托，利润提升空间有限，因此管理策略是求稳，可在增强服务意识和质量，提升企业整体形象上下功夫，薪酬政策上以内部公平、稳定、差异化不大为主导。
而三产是经济提升器，应鼓励开拓创新。薪酬政策应以外部公平、激励、多样化的分配机制为主导，采用股权期权、弹性福利政策等灵活 3
多样的薪酬福利分配方式，激发创造力。三产的薪酬分配机制必须有绝对落差，有用的未必合理。
我们可以从三个维度考虑薪酬方案的设计，即岗位、能力和绩效。企业付薪，主要应基于这三点。之前一定要清晰为企业带来最大价值的是哪部分人，需要激励的是哪些行为，如何激励才能最终让企业获取最大的利润。
当然，薪酬变革是企业牵一发而动全身的重大举措，推行不好往往适得其反。我们应充分考虑到企业的现状，采用渐进式推行，不必苛求一步到位。我觉得柳传志的比喻非常贴切：变革应该象一条河流，整体向前，局部迂回。
五、建立系统的培训管理体系，创建学习型组织
就个人的体悟，培训永远不能解决问题，但很多问题可以通过培训来进行沟通和统一认识。培训是润滑剂或者说万金油，有益无害。
近年来培训工作得到集团公司普遍关注并被提到重要的日程，但仍然存在不成体系等硬伤。我们应继续加大对培训的投入，融合企业内外的资源，建立健全内部培训体系，根据企业需求，为全体人员设计分层次、有针对性的系统培训。
毋庸质疑，在资源有限的情况下，我们首先应保证中高层管理者的提升需求，同时引领和创造出分享传授的氛围。阿里巴巴的马云说过：“不会做教育培训的领导充其量是一个高级监工。”培训下属是领导者的职责，学习型组织的建立，有赖于来自中高层管理者的倡导和躬行。
同时我们要发掘企业内部资源，打造一支内训师团队，提高企业课程设计和授课指导能力。将来逐步建立助理、初级、中级、高级培训师论证制度，规范培训流程，实施培训激励举措。同时完善各项配套的管理制度，培养企业的核心人才，为公司持续发展提供不竭的人力资本支 4
持。
六、企业文化决定着企业是否能做大做强
企业战略得不到文化的支撑，很难施行。我认为，集团公司目前存在的一个很大问题是员工整体缺乏激情，而只有充满激情的团队才能创造更大的可能。在一个企业中，决策层的职责是造梦，人力资源管理的任务是为梦造势，而中基层管理人员的工作则是引领、激励员工追梦，帮助员工把梦想变为现实。这几者之间，需要一个很好的衔接，企业文化恰恰贯穿其间。
企业文化需要变化，但很难变化，强制的变化永远无法带来真正的改变。我们需要从员工的心态引导入手，逐步植入现代企业管理的理念，提炼出企业的优秀基因，引领员工塑造出优秀的企业文化。没有不存在问题的企业，正如人力资源管理的实质是达到人与事的最佳匹配一样，我们可以在现有的基础上做我们最应该做的，没有最好，只有最适合的。
我提出的观点并不新颖，有些甚至是老生常谈，目前我们需要的恰恰只是落地和执行，把基本的框架先搭建和规范起来。眼下我们最需要的是一种思维，而不仅仅是工具和方法。我认为一旦信念有了，其他都不是问题，我们会找到适用的方法。距离构建现代人力资源管理系统，我们还有很长的一段路要走，集团公司决策层对人力资源管理的深刻理解是一件令人兴奋的事情，我看到了希望的曙光。
以上谨为个人观点与思路，未免狭隘浅陋，有失偏颇，我深知做为员工站在点上看问题与决策者站在面上看问题会有很大的反差与不同。
敬请斧正。
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企业人力资源管理之我见3
英国企业人力资源管理之我见
根据国资委的安排，笔者参加了由国资委组织的“国外大型企业人力资源管理英国培训团”，于2006年9月1日至9月21日，在英国进行为期21天的培训和考察。这里结合自己这次赴英参加培训考察的感受和分析比较我国企业人力资源管理的现状，作一些粗浅的思考。
人力资源管理战略的选择必须随企业发展战略的不同选择而变化。在这次培训考察中，无论是授课老师还是英国企业的人力资源管理部门负责人，他们在介绍如何选择企业人力资源管理战略时都强调，企业的人力资源管理战略必须为企业的发展战略服务，必须随着企业发展战略的选择或调整而作出相应的变动。因为企业在权衡市场竞争环境和自身竞争能力基础上，是采用巩固现有市场优势的稳健型战略，还是在巩固现有市场优势的基础上去培育或开拓新的市场领域的发展型战略，对企业人力资源的技能素质要求、层次结构及配置方式的现实和潜在的需求是不同的。以苏格兰企业联合会所介绍的苏格兰皇家银行为例，在企业发展战略上有三种选择：一是通过吸引和保留高端客户以追求更高的附加值以提高企业效益，二是通过扩大普通用户量而增加收入，三是更多地使用信息网络技术增加网上业务量降低成本以增加利润。针对上述三种不同的企业发展战略选择，他们制定了不同的人力资源管理战略。对于第一种选择，相应的人力资源战略取向是减少员工数量，提高员工为高端客户的服务能力；对于第二种选择，则需要增加员工数量，着重提高员工的推销能力；对于第三种选择，则是在减少现有员工数量、提高员工信息网络应用水平的同时，吸引IT方面的人才。在对其他企业考察中谈及其各自的人力资源管理战略时，对方也总是强调与企业发展战略的相关性。例如英国某啤酒酿造集团公司，当其作出将市场开发重点从欧洲转向全球，尤其是重点开拓中国和印度两大市场的战略调整后，其涵盖驻中、印等国的分支机构工作人员的招聘条件、甄选程序、绩效考核内容与方法、激励方式等内容的人力资源
管理战略，也随之发生了相应的改变，其目的就是为了使之更能适应这些国家的政策、法规、人文环境、市场规则和人的需求特征等客观需要，更好地为实现公司的发展战略服务。
对企业所需人力资源的细分，是规划好企业人力资源管理战略的前提。如何才能制定出符合企业实际、适应企业发展战略要求的正确的人力资源管理战略，是每个企业管理者所力求得到解答的一个重要问题。在我们考察的英国行政管理部门和企业中，他们大多数采用了“对所需人力资源进行细分”的做法，这给了我们十分有益的启示。
第一类是智力和技能水平高、但不可能或不愿意为某个企业长期服务的特殊型人才，如外聘专家、兼职顾问、咨询机构等，他们只能短时间地为企业服务，虽然其为企业创造的价值因服务时间有限而不可能很大，但与其合作对企业解决某些技术领域的难题是很必要的，这个资源对企业的依存度很小，所以只能作为合作伙伴；第二类是智力和技能水平低、企业对其需求量小而且随时都可以从社会上雇用、从事企业辅助性工作的员工，如门卫、清洁工及一般勤杂人员等，企业不依靠这部分员工创造多大的价值，所以将其归为辅助员工；第三类是具有较高智力和技能水平又愿意或已经长期为企业服务、能够持续为企业创造很大的价值，是企业发展不可缺少且高度依赖的核心人才资源，这个团队是企业的核心员工；第四类所具备的智力和技能水平不高、从事企业非重要技术或管理岗位工作的员工群体，他们具有一定的技能和经验，可以长期稳定地为企业创造较大的价值，因此他们与企业之间具有一定的相互依存度，这个普通员工群体是企业可以依靠的较为稳定的人力资源。将企业的人力资源作上述划分后，企业在制定人力资源管理战略时，就可以有针对性地制定一些措施和办法，量力而行地按照市场等价交换规律来利用合作伙伴的智力和技能优势为企业服务；最大限度地激励并充分利用核心员工的积极性和创造性来为企业的发展服务；稳定、培训、鼓励普通员工群体长期为企业创造更大的价值；对辅助员工给予基本的工作和生活关注，可作为企业动态管理的辅助
人力资源。
高度重视并切实加强对人员的培训，是搞好人力资源管理工作的基础。无论是英国政府还是英国企业，都十分重视对人的培训。从政府层面来说，英国政府在今年上半年刚通过一项法律，要对16～19岁的青年进行技能培训。为了做好这项工作，同时用法律条文明确规定，员工年工资总额超过30万英镑的企业，要按工资总额一定的比例上交专项税金，用以建立培训基金，专门用于对无业青年和其他失业人员的技能培训。对企业自行组织的、符合政府培训指导方向的转岗技能培训，政府将从培训基金中拨付一定的经费予以资助，这大大调动了企业对员工进行培训的积极性，为多渠道做好人员培训工作，为政府机构和企业储备和输送人力资源创造了有利条件。从企业层面看，许多企业都制定有对员工进行培训的计划和实施办法，在具体形式上比较灵活，学历教育与非学历教育相结合，综合培训与专项培训相结合，在岗培训与脱产培训相结合，传统面授与网上培训相结合，长期培训与短期培训相结合。这次考察接触到的几家企业，对于接受培训的员工，都实行了带薪培训，培训费用统一由公司承担。这种政府与企业协调一致加强对人员的培训，为确保企业拥有较高素质和数量足够的人力资源奠定了基础。
坚持以人为本理念，是加强人力资源管理、提升企业及其管理者公信力、增强企业凝聚力、强化企业管理行为执行力的关键。在这次培训期间，无论从教授讲课所阐述的人力资源管理理论中，还是从苏格兰行政管理局、英国贸易部培训中心、英国万宝盛华人才中介公司和英国某啤酒酿造集团公司的人力资源管理工作实践来看，都始终贯穿了“以人为本”的基本理念。他们在雇员招聘、员工满意度调查、绩效考核评价及制定奖励、升迁机制等人力资源管理的各个重要环节中，处处以尊重员工、了解员工、信任员工、服务员工及公平对待员工作为人力资源管理的基本准则。注意员工全方位、多层次的内心需求，不仅从积极的方面了解员工的正向需求，而且通过满意度调查等手段了解员工的负面反映；不仅了解外在表现的结
果，而且关注产生积极或消极效果的原因。对于一些带有普遍性的消极结果，充分听取、吸纳员工的意见，及时改进组织的工作。以人为本的管理实践，促进了领导者公信力、企业凝聚力和执行力的提升，较好地实现了员工在企业成长中得到利益，企业在员工个人目标实现中得到发展。现代信息技术为提高人力资源管理效率和管理水平提供了条件。从所考察的苏格兰行政管理局和英国的几个行政部门和公司人力资源管理情况来看，电话、网络等现代通讯和信息技术已经被广泛应用于人力资源管理工作中。苏格兰行政管理局人力资源管理信息中心充分利用电话和电子信箱来准确、快速地收集、分类汇总和反馈信息，大大提高了管理工作的效率，减少了管理层次和管理人员，有效降低了管理成本。分析比较我国企业人力资源管理现状，虽然也有一些企业已经尝试应用现代信息技术来进行人力资源管理，但还属少数。大多数大型的、管理层次比较多的传统产业类企业，无论是在各个不同的独立法人层面上，还是在企业所属各层次独立法人企业上下级人力资源管理部门之间，只建立有反映人员基本状况的档案资料和统计数据，而并未真正建立起能及时、准确、全方位收集每个员工信息、与员工实现互动的人力资源现代信息管理体系。所以，企业最高决策层在考虑和设计企业发展战略的过程中，很难准确地判断出企业的人力资源数量和质量能否满足这种发展战略设计的要求，也很难作出决定应该首先开发或培训哪方面的人才和人力资源，才能更好地支持自己认为理想的企业发展战略设计。因此，人力资源管理的理念、战略和技术的滞后，严重影响和制约了这些企业制定科学、合理的发展战略，也阻碍着这些企业的可持续发展。为了能够逐步改变目前的人力资源管理还停留在简单、僵化的人事档案管理和主观、武断的长官意志管理的局面，要有计划、有步骤地推动企业加快实现人力资源管理科学化、规范化和信息化步伐。
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