领导梯队读后感共3篇(读领导梯队读后感)

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领导梯队读后感共1

《领导梯队》读后感

　　IBM首席执行官郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力以及优秀的领导能力。”

　　公司能保持持续发展和改革，达到更高业绩，关键在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、求真务实的人才。《领导梯队》一书共分14章，分别从每一个领导力发展阶段，各阶段成功所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念以及如何运用领导梯队模型解决企业内部领导力方面的问题，提供了一些工具和技术，预防领导梯队建设缺陷，创建了培养计划，使领导者绩效能更有效的得到提高。该书系统的就公司各个层面的人员必须具备掌握各项管理技能以及各个阶段该如何运用进行了阐述，仔细阅读后颇感受益匪浅。

近期关于“华为接班人”的传闻与讨论日趋激烈，传闻华为创始人、现任总裁任正非欲将儿子列为自己的接班人。这一意愿，在《华为往事》一书中有所披露，书中写道：任总再伟大，也逃脱不了中国传统的“父业子承”的观念。在他的心中，他一手创建的华为帝国，最理想的继承人就是他的儿子任平。而年初华为高管正式澄清：任正非亲属不会接班。

《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（第2版）告诉我们：在全球化和“十倍速”变革的大背景下，那些“二代们”并不靠谱，外部招聘也只是临时抱佛脚，建设企业内部领导梯队模型才是基业长青的关键所在。

　　我认为，相对于决策层被定位于“做正确的事”来说，中基层管理者的定位应该是“做事正确”；相对与一线员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的中基层管理者的定位又应该是“做正确的事”，要弄清楚自己在各个环节中的层级。

　　卓越的企业不仅业绩出众，更重要的是“人才辈出”。一位伟大的企业家曾说：“判断一个企业家是否伟大的标志绝不仅仅看他在任是的业绩，更重要的是他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。”

　　众所周知，《三国演义》中诸葛亮的事无巨细、事必躬亲一直被认为是管理者的美德，被津津乐道，却不知犯了越俎代庖的管理理念错误，阻碍了蜀国人才的成长，最终导致了“蜀国无大将”的局面，领导梯队的断裂也使一统天下的理想化为泡影。领导者要学会做自己层级上该做的事，学会做自己层级上最重要的事。这样的理念尤为关键。

　　以上是对本书一些章节浅薄的学习认识，其实第一次翻阅全书的时候在许多章节还是感觉到晦涩难懂的，特别是在读自己没有经历过的领导阶段。在撰写读书报告的过程中，又不断的进行查阅翻看，竟有意犹未尽的感觉。

　　在阅读了本书以后，觉得有两点可以马上进行实施融入到个人的平时工作中：

一、根据书中所学建立自己所处层级的领导模型，把自己需要掌握的工作理念、时间管理和领导技能逐一进行罗列，找出自己的绩效短板。在根据模型了解了绩效缺失以后逐一进行克服，从而提高自己的绩效水平使自己可以获得更大的学习空间和平台。

二、运用新学习的教练辅导框架，通过沟通的方式，和部门的三个一线经理一起确定他们现在需要掌握的领导技能、时间管理能力和工作理念。在一对一的辅导中通过针对性的交流迅速提升部门管理人员的三大技能，弥补绩效缺口，从而提升整个部门的战斗能力。

　　当然，更多的还需要不断的学习、消化才能加以融合，通过参阅本书，更深刻体会了“变既是不变”，在激烈的市场竞争环境中，唯一不变的就是不断的改变，只有通过不断的改变，才能不断的进步，不断的走在时代、社会的前沿。

领导梯队读后感共2

《领导梯队》读后感

　　从毕业到现在也几年了，工作期间为了提升自己的能力，也看了很多职场发展的书，可总也找不到答案。领导安排读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对未来的职业发展路径有了一些新的认识。

“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担任一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案;第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。在这个基础上，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。

通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建设和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性的认识，但局限于目前所处的层级较低，所以对于书中的内容的认识和理解也不是很到位，下面就简单谈一下我的学习体会：

一、领导梯队建设分为六个层级，明确了各个层级所需的工作理念、时间管理、领导技能。鉴别各层级职责和工作内容是否合理，让我们能够客观检查本岗位的工作理念、内容与上级及下级之间是否是重叠交叉，或者是错误、越位。尽可能做到各层级之间相互独立，同时也能检查各层级岗位是否会出现不作为的情况。与上司之间的关系需要换位思考，主动向上级汇报你的工作进展，与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。与公司其他部门之间的关系也需要换位思考，需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题，建立与兄弟部门之间相互协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。

二、我们需要在必要的时间减速、思考、学习、进步、沉淀，这个自下而上的过程不可逆，更不可逾越。爬山时吸氧时间要充裕，这样才能在登上的过程中更加稳健有力。要不断的学习充实自己，要在当前层级上把基础功打扎实。根深叶茂，根就是基础。只有根基牢固了，才能更好的成长进步。

三、认识自己，改变并完善自己，同时要认识到，领导是可以学会的。通过这本书学习，最为重要的是具体的运用。要对照此模型，找到自己所处的领导层级及该层级的要求，同时客观分析目前的现状与差距，作出适当的改变来提升自身的领导能力，进而提升组织与整体的绩效。

时间有限，感觉对这本书的理解还不够透彻，以后有时间还要继续读，我想肯定会有更深刻的感受

领导梯队读后感共3

　　打造人才辈出的领导梯队 --读《领导梯队》有感

一、对《领导梯队》一书的认识

《领导梯队》一书重点阐述如何构建领导力体系架构，使领导人才的培养有计划、有步奏、可预见的进行， 为企业打造从一线经理人到公司CEO的人才梯队提供了完整的解决方案。 《领导梯队》一书定义了具有一定规模的公司典型的领导层级， 即：从个人贡献者到一线经理人， 从一线经理人到部门总监， 从部门总监到事业部副总， 从事业部副总到事业部总经理， 从事业部总经理到集团高管， 从集团高管到公司CEO这六个领导层级， 以及各个层级间， 从工作理念到领导技能以及时间管理方面的逐级变化和相应的具体内容。

　　读《领导梯队》之后， 从公司层面到个人层面有这样三个体会。 从在公司层面： 1.领导梯队的核心内涵不是培训、辅导、教练， 而是公司各层级人才建设及领导适岗要求、评定、改善的一个完整体系。 它要求从公司的人员提拔、培训、教练辅导、领导干部的绩效考核都应该在这样一个体系的指导下运行。 比如， 在领导梯队的理念下选择各级领导人才和继任人才； 在领导人才上岗前， 就要尽可能的为他本领导阶段所需的各项技能安排相应的任务，提供练习的机会， 这在事业部副总经理以上的领导阶段显得尤其重要； 在领导人才上岗后， 要明确提出新任领导在工作理念、领导技能、时间管理方面的转变； 同时， 在上级领导的监督、教练和辅导的的配合下， 人力资源部门和直接上级还要注意观察新任领导的转型情况， 并及时给与反馈和纠正， 使新任领导迅速完成转型， 适应新岗位的要求。2. 在公司内部建立领导梯队体系， 一样可以自行打造公司人才辈出的领导队伍。 当今社会， 优秀的管理人才总是稀缺资源， 从外部寻找合适的领导干部只可偶尔为之， 不可以成为公司的人才战略。在公司内部建立领导梯队体系， 可以帮助公司培养越来越多的各层级人才， 及时发现领导力转型困难的领导， 排除领导梯队内部流动性的阻滞。 同时， 如果各级领导都能够拥有与领导层级相适应的工作理念和领导技能， 这本身对于下级领导人才的成长和选拔产生积极的影响， 从而在各个层级上为公司提供下一领导层级的继任候选人。 在个人层面： 就我个人的具体岗位来说， 领导梯队非常明确的指出了各领导层级在工作理念、领导技能、时间管理方面的不同， 并详细的列出了其中的具体内容和关键点， 非常具有启发性。 举例来讲， 个人贡献者往往由于出众的业务能力而被提升为一线经理人， 此时， 一线经理人往往难以放弃为他带来个人升迁的职责和工作方式， 在这样的工作理念下， 他就往往会忽略作为一线经理人所须拥有的工作理念转变和工作技能培养， 在制定计划、工作设计、授权以及绩效监督方面投入不够， 忽略通过他人完成任务， 忽略下属的培养和下属的成功， 从而出现转型困难和阻滞。

二、个人的职业SWOT 分析

（略） 内部环境分析 外部环境分析

三、达到下一发展目标所需提升的素养、技能、方法等 现阶段的问题

　　通过对《领导梯队》一书的学习， 让我对公司各个层级的工作技能、时间分配管理、工作理念有了一定程度的认识， 对我当前担任一线经理人也有非常大的帮助， 具体来讲： 在员工阶段（个人贡献者）， 应注重个人专业能力、团队协作、遵守公司的纪律、认同公司的价值观， 而在部门部长阶段（一线经理人阶段 ）， 需要在工作理念、领导技能、时间分配管理方面做出较大的调整。 比如在工作理念方面要从个人完成任务、追求个人成功的理念转变到通过他人完成任务、注重下属的成功和部门的成功、成为真正的管理者。 显然， 这两个级别之间有着巨大的工作理念差异。 在领导技能方面， 要从个人贡献者注重业务能力转变到注重工作设计、人员选拔、授权、计划、监督、绩效评估、教练与辅导等新的领导技能。 当一线经理人充分的认识到工作理念和工作技能的变化， 时间管理的变换也就自然形成， 比如： 从个人贡献者的按时完成任务， 转变为合理的安排下属的工作和进度监督， 并将大量时间投入绩效考核， 与下属沟通工作、辅导， 与上级汇报申请资源， 与其他部门、供应商沟通、监督考核、绩效评估等工作。

下一发展目标

　　克服SWOT分析中个人劣势并完成向一线经理人的转型， 下一阶段的职业目标将向更高级别迈进， 即： 管理经理人员。

　　部门总监的工作理念、领导技能和时间安排与一线经理人又有所不同， 在工作理念方面， 部门总监要将公司的理念和目标传达给下属， 同时把下属的反馈传达给公司上级， 发挥团队力量、授权给一线经理、注重一线经理人的成功与培养， 部门为公司的发展贡献力量。 在领导技能方面： 部门总监要能够从个人贡献者中选拔并培养一线经理人、对一线经理进行监督、考核、在各部门配置资源等， 而在时间管理方面, 部门总监则要花费更多的时间观察下属经理如何管理部门。

　　个人感觉， 对一线经理人所要求的工作技能在部门总监级别依然适用， 比如对下属的监督、考核， 授权、任务分配、沟通等， 但同样由于层级、对象的不同， 其所要求的技能水平、视野高度也有所不同， 需要进一步提升。 个人下阶段的职业发展中， 要更进一步的提升个人与上下级包括一线员工的沟通能力， 以及与其它支持性部门的沟通能力， 从而将公司的理念和目标传递给下属、了解一线真实的情况、给予一线经理人正确的指导， 得到辅助部门的支持， 并为部门争取资源。 具体行动计划

　　从 现阶段的问题 来看， 作为一线经理人， 个人在上述的工作理念、工作技能、和时间管理方面还需要根据本书的学习而进行调整， 努力在本年度， 完全摒弃个人贡献者的工作理念， 从而完成向一线经理人阶段的转型。

　　此外， 还要努力成为全面、专业的市场营销人才、对市场营销各个环节都有相当的认识与实践，这样， 自己需要在3年内逐步完成市场营销专业课程的自学， 并不断的在工作中实践； 同时， 对于SWOT分析中的个人劣势， 不断进行提升和修炼。

四、自己培养下属的具体方法、心得等 （略）

五、公司层面的人才梯队架构建设

　　如前所述， 《领导梯队》一书为公司打造人才辈出的领导团队提供了一个可行的方案， 并为一个公司的领导层级及其岗位职责内涵的变化给出了清晰的定义和要求，不仅有助于我们公司建立人才辈出的领导团队， 而且使各领导层级认识到自己的瓶颈及阻滞， 有利于这些领导层级重新审视其岗位上现存的问题， 并作出纠正， 因此， 对任何公司及各层级的领导队伍有很大的借鉴意义。另外， 个人认为，当任何公司各层级领导在领导梯队的架构下重新审视目前的工作理念、工作技能以及时间分配并改正时，也会对该公司各层级的管理产生明显的改善， 所以， 我认为《领导梯队》一书也提供了一种管理方法， 值得在公司内部推行。

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