下面是范文网小编收集的企业薪酬制度3篇 公司薪酬制度，欢迎参阅。
企业薪酬制度1
国外关于职业经理人薪酬制度的规定
美国公司对职业经理人的薪酬制度主要包括基本工资、奖金、股票期权、股票四种方式。基本工资的激励功能是十分有限的，因为它只能为职业经理人提供最基本的生活保障。奖金是由公司业绩和个人业绩来决定的，只有这样将职业经理人的收入与公司的效益结合起来，才能使经理人想方设法的提高自身利益，从而增加公司的效益，但这也会导致职业经理人过分注重短期利益，职业经理人往往会通过操纵股价或者其他考核指标来提高业绩。股票期权是指在一定期限内，不论该公司的股票价格在市场上是多少，职业经理人都可以以指定价格购买。股票期权能够在很大程度上鼓励经理人为企业尽心尽力的服务。股票激励指将公司一定数量的股票赠送给经理人或者以很低的价格卖给他。通过这样，不但可以将职业经理人的收入和公司股东的利益更紧密地结合在一起，使经理人更加为公司卖命，同时还可以减少公司现金的支出。据统计，美国经理基本薪酬占其薪酬总额的 32%，短期激励（红利）占 17%，长期激励（期权）占总额的 51%。美国公司不单单局限于使用以上几种激励方式，还在不断创新，比如采用虚拟股票、股票溢价权、后配股、业绩股份、以及补贴、社会福利保险计划和退休金计划等方式来进行配套激励。正是由于美国企业对经理薪酬制度的不断创新，才为企业带来巨大的经济效益，为企业的发展注入了新的活力。
日本企业股东往往从企业的长期发展出发，激励职业经理人的最主要的方式便是年功序列工资和奖金，他们评价公司经营状况的第一标准便是公司的市场占有率。年功序列制度，即经理人主要以工资和奖金的方式获得劳动报酬，经理人对公司的贡献率能有效的决定奖金的多少，职业经理人获得高额报酬的前提是将公司的经营业绩显著提高。同时由于日本企业鼓励职业经理人在公司的长期发展，职业经理人的报酬也就取决于其在公司任职的时间长短以及为公司做出的贡献的大小。此外，在日本，职业经理人的升迁和罢免也是与企业的经营绩效密不可分的，反映股东利益的经营绩效指标越高，职业经理人得到升迁的利率就越大，反之还有被罢免的危险。因此，在日本，职业经理人要想获得升迁，就要努力提高公司的经营业绩，从而更好地得到股东的信任与公司的重用。
在德国公司，经理人的报酬一般包括基本年薪、奖金和津贴，同时也进行股票期权的激励，但是占工资中的一小部分份额，德意志银行的股东大会确定的全球持股计划在德国是比较有特点的股权激励制度,该计划规定，德意志银行的员工只要在该公司工作满一年，就可以购买附有相应期权的一定价格的股票，当然是在市场价格基础上，所附的期权可以在日后购买相同数量的股票，以此来激励员工好好为公司服务。职业经理人不但可以获得年薪、奖金、股票期权等报酬，还会得到一系列很好的福利待遇，尤其表现为企业养老基金。据统计，退休的企业经理人可获得的养老基金的比重正在逐年上升，这使得经理人在晚年也可以得到很好的生活保障，这种退休后还能得到保障的制度，能够吸引更多的职业经理人加入经理人队伍，还会更加忠心的、无后顾之忧的为企业服务。
同时，国外在对经理人进行薪酬激励的同时，还注重加强对经理人的薪酬披露制度。2009 年 12 月份美国证券交易委员会召开了会议，提出要对上市公司经理人的薪酬进行更加全面的披露，会议规定了如下具体内容，上市公司的决策部门有哪些具体对策来有效控制公司内部风险必须加以公布，以及以何种依据来划定公司内部领取最高薪酬的经理的薪金，同时，公司所有以股票形式发放的奖金的估计价值都必须用汇总表的方式列出，这样能够更一幕了然的披露经理薪酬。英国新颁布的《公司法》中也要求公司对经理的薪金的详细具体情况进行披露。为了让股东和更多与公司有关的的利益相关者可以掌握高管们个人应得的报酬信息，公司加强对执行董事和非执行董事的个人薪酬披露，包括对工资和长期的激励奖金的披露，以此来提高公司高管们薪酬的透明度。此外，在瑞典和芬兰，大部分的公司还披露了非执行董事的个人薪酬，而不仅仅只是单独披露经理的薪酬。奥地利的很多公司也是将非执行董事的个人薪酬和薪酬的总体数字进行披露，而荷兰大约 71%的公司在公司的年会上也披露了上一的公司所有经理的个人薪酬状况，法国和意大利的大多数公司公司也是如此，2005 年底，欧盟委员会也出台了《加强披露公司董事薪酬制度》，规定要加强公司执行董事和非执行董事的薪金、费用和短期和长期激励奖金等个人薪酬状况的披露，以此来提高公司的透明度。
企业薪酬制度2
传统薪酬制度的缺陷
按传统薪酬理论的做法，制订薪酬方案，先进行市场调查，而后排出职级职等，将同等级同类别的职位归类归档，最后根据实际情况制订出本企业的薪酬标准。然而，事实证明，这种所谓的经典做法实际上很难行得通。这种做法 “四处碰壁”的可能性有如下三点：首先是薪资调查的不正确因素。一般而言，制订企业薪酬方案决不能粗线条地观察市场总体行情，而须根据本企业行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地理位置等因素综合考虑进行市场调查。采集的样本数据要尽可能真实可靠，否则，只会“以讹传讹”。
其次是职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差。例如“长官意志”的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。这种不科学的排序，必然导致薪酬方案的失效。
三是企业已有的薪酬结构很难整合。有些老企业早已“一个萝卜一个坑，各人自有一本账”，忽然间要“科学管理”，众人便难以接受。假如薪酬标准是往上抬，肯定没问题；如往下调，则必定招致大家的反对，新方案极有可能不了了之。
薪酬方案是关系到“民生”的大事，堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典做法，很可能难达到预期效果。
现代薪酬观念：
从“公平给薪”到“职责给薪”
随着中国的改革开放，国内上市企业、民营企业和部分国有企业正在积极探索适应自身特点的制度。
目前许多企业根据人才市场薪酬行情确定内部各职位的“价格”，这种做法称为“职责给薪”，是一种以职责为基础并结合绩效管理的薪酬制度。企业根据人才市场价格行情，确定内部各项职责的价格；结合绩效考核，按企业目标导向，使工作绩效高者获得较高薪资。目前这一薪酬指导思想已成为各类企业的主导体系。从现有情况分析，由于认识的差异和贯彻的不一，各类企业的实际收效也各不相同。
收效较好的企业，不仅扎实地做好职位描述和职责说明，而且进行科学的职位评估和绩
效评估，结合客观可靠的市场薪资行情，依据基本职责条件给薪，因而对员工具有一定的激励作用。
有些企业虽也设置岗位职责，界定岗位薪资报酬，但缺乏系统的职位分析，薪酬分配往往根据决策者个人的印象和概念，最终成了领导者个人排序的结果。这种做法，尽管按职务分出级别、档次和待遇上的差别，但在层次上缺乏应有的激励机制，因而实际效果并不佳。我们常能看到，这些企业中职责的要求与实际所做的工作不相符合。许多经理人尽管工作十分努力，辛辛苦苦，其实是做下属主管甚至是职员的工作，降低了工作能级。
那么，“职责给薪”的做法是否比以前有所进步呢？
资深人力资源经理庄仁甫先生谈了他的观点：我国企业薪资管理制度脱胎于计划经济环境。过去，企业工资制是在国家统一指导下，以“公平给薪”原则为导向，因此，学历、年资等条件往往成为薪酬设计的依据。在此制度下，各职务间薪酬差异不大。随着时间的推延，企业发现，人工成本负担甚重但又无法有效激励员工。由于绩效与薪酬之间毫无关系，人们经常看到，员工中薪资最高者往往不是关键岗位的骨干，而是年纪较大、工龄较长的门卫，因为在当时的薪资政策下，年资浅的员工再努力，其薪资依然比不上资深员工，这也导致企业留不住真正的骨干人才。
实行改革开放后，我国企业运行的环境逐步发生变化，市场竞争日趋激烈，特别是外资企业的介入，使企业认识到：过去那种陈旧的工资制度，已不能适应市场经济的发展。事实上，客户决不会因为这家企业员工的年资长、学历高而多下定单，客户考虑的是产品品质好，价格低廉，供货有效。因此，顺理成章地，薪酬制度由过去的“公平给薪”逐渐发展到现在的“职责给薪”，这在相当程度上调动了企业人才的积极性。
“职责给薪”必须考虑组织对公平原则的追求，这是决定工资标准的一个非常重要的因素。
这里所说的公平包括组织外公平和组织内公平。
所谓的组织外公平，一般是指与同行业内其他组织的薪酬水平相比较，该组织所提供的薪酬必须是有吸引力的，这样才可以吸引优秀的求职者，同时留住合格的雇员。为了达到组织外公平，管理者通常要进行正式或非正式的调查。所谓正式调查，一般是指管理者通过商业机构进行调查，这种调查的优点在于这些商业机构可以根据管理者的要求和行业水平为管理者量身定作一份职位薪水报告；但是大部分管理者，尤其是国内企业的管理者，主要是通过与行业内的其他管理者进行交流或者通过公共就业机构来取得职位薪水，这种非正式方式的优点在于不会发生费用，但是缺点是一般不太准确，造成的后果，很明显的就是雇员的流动率过快，这样势必影响组织的发展，但是很多的国内管理者并没有意识到这一点。据ＣｌｅａｒＴｈｉｎｋｉｎｇ的经验，一般情况下，组织雇员的薪酬水平应该比行业内的平均薪酬水平高１５％左右，这样，既不会使组织的负担过重，也达到了吸引和留住合格雇员的目的。当然，行业内一些关键职位或组织内关键任务的薪酬水平经常是根据具体情况确定的。所谓的组织内公平，是指组织内的每位雇员应该认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。
有些管理者为了保证组织内公平，经常要了解员工对工资福利体系的意见，这是一种正确的办法。比如“你对你目前的工资满意吗？”“你认为你的工资提升速度比较快的原因是什么？”“你对公司的福利提供方式有些什么建议？”等等，这些问题都有助于管理者及时了解员工对工资福利政策的意见。
有些组织的做法并不可取，比如将雇员的薪酬列为公司的最高机密，借以掩盖组织中的薪酬不公平现状。但是，事实上，员工可以通过各种渠道得知大致的薪酬情况，并且，互相猜疑这件事本身就对组织发展有很严重的影响。所以，采用一种透明、竞争、公平的薪酬福利体系，这对于激发员工的积极性非常有好处。
达到组织内的公平是经过一系列的科学步骤实现的，主要包括几部分：１、职位评价；２、划定工资级别体系；３、确定等级额度；４、调整级差。我们现在用尽量通俗的语言来解释这一过程。
１．职位评价。职位评价的目的是为了判定该职位在组织所有职位中的相对价值。判定相对价值的依据一般是每个职位中所包含的内容，比如职位要求的教育程度、技术熟练程度、所承担责任的重要性。在判定每个职位的相对价值以后，管理者通常从其中挑选出一个关键职位，作为基准职位。
２．划定工资级别体系。在进行职位评价后，管理者将类似的职位归入同一工资等级。对于大型企业来说，通常需要将上千个职位归入十几个工资等级。大家可能知道，企业里有一级、二级电工，电工的级别是国家确定的，而企业里的工资级别由企业确定。
３．确定等级额度。确定每个工资等级的基准职位的工资水平，由于每个工资等级中的每个职位有一定的区别，所以同一级别中的职位工资也有差别，但要有一定的限度，一般情况下，本级别中最低职位的工资不低于下一级别中最高职位的工资。
４．调整级差。管理者根据具体情况，调整某些职位的薪酬。管理者可以根据劳动力市
场的行情，比如待聘职位的紧缺程度，或者根据企业自身的情况，比如企业对某个职位的要求比大部分同类企业的要求要高。
工资集体协商制：
第三次薪酬的革命
所谓工资集体协商制，就是工会代表职工与企业老板就工资、福利等问题讨价还价。这一看似简单明了的名词，其背后的现实却不轻松。
在计划经济时代，企业的工资管理很简单，总额由劳动部门确定，工会的作用只是协调内部的分配方法。
薪酬的第一次革命始于１９８５年大锅饭体制被打破，与工效挂钩的分配制度建立。１９９２年，国务院下发《关于全民所有制工业企业转换经营机制条例》，将非公有企业的工资分配权全部下放给企业自定。
在产权结构与分配制度相继松动的同时，也形成了一道“沟壑”：一方面，原有体制在新的多元化所有制结构面前失效，导致职工在新的工资分配机制面前“集体失语”；另一方面，越来越多的普通劳动者要求主张报酬的权益。
“政府的作用越来越有限，而市场的作用还没有到位。”中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然分析这一现象时说，“这就导致工资的多少没了规则。”规则缺位的直接后果是近年来各地的劳动纠纷增速惊人。
第二次薪酬革命始于１９９４年颁布的《劳动法》中有关签订集体合同的规定，这使集体协商的概念初露端倪。１９９６年始，中华总工会正式下文开始有计划地推广集体协商制度和谈判工资制试点。
但时至今日，全国试点企业仅５０００多家，其中上海２８００多家，江苏１２００多家，仅此两地即占８成，可见工资协商制度的推广缺少力度。究其原因，缘于一些领导担心工资协商制度的展开可能破坏当地的投资环境，故一直对此持谨慎态度。
第三次薪酬革命始于２０００年１１月８日，劳动和社会保障部发布第９号部令《工资集体协商试行办法》。至此，这项制度有了名正言顺的地位。
中国人民大学文跃然副教授指出，劳资谈判成功与否取决于两个条件：一要有独立的利益集团，二要有健全的工会。在国有企业，劳资双方长期以来像一张桌子的四条腿，所谓谈判更多是《射雕》里老顽童的左右手互搏游戏；而私营业主很少有能接受协商概念的，私企的工会组织往往不健全。
此外，推行协商制的一个重要前提是厂务公开，不能掌握公司明晰的财务状况，就没有有理有据的谈判。而在普通的私企、国企中，工会根本没有这样的知情权。上海总工会法律部屠国明部长指出：“只要《集体合同法》不出台，协商制度的推进只能仰仗自发的觉悟。目前的《公司法》甚至与９号令有明显冲突———《公司法》规定员工的工资由董事会决定，９号令则指出工资应由劳资双方平等协商制定。”
我国工资未来将有５变
中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然最近撰文指出，未来５至１０年内，中国的工资将有如下变化：
１．在管理体制方面，企业在工资决定过程中会有比原来大得多的权力，工资水平将更多地受到企业效益和劳动力市场竞争的影响；
２．随着民营和私有经济的壮大，国家投资对社会发展的作用会减低，私人财富和投资对社会发展的作用会加大；
３．尽管工资总额会增长，但在劳动力市场更加开放的大背景下，参与分配的劳动者也更多；
４．随着劳动力市场的开放程度增加，技术人才和高级管理人才（特别是国有企业的高级管理人才）的价值会越来越充分地体现出来；
５．随着市场竞争的加剧，企业会越来越重视员工工资决定过程中的科学性。
企业薪酬制度3
企业薪酬制度(试用稿)
一、目的为真正体现“按劳取酬”的分配原则，不断改善和提高员工在工资分配上的公正和公平感，使员工在劳动与工资之间达到动态平衡，达到激发员工工作积极性、提高工作效益、促进公司发展的目的，特制订本制度。
二、适用范围
本制度规则适用于公司全部员工。包括试用员工，但不包括临时用工。
三、内容
1．公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理。
因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化及其他原因时，公司可对工资做临时调整。
2.公司一般员工试用期为1-6个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。员工试用期工资为转正后工资的70%-80%，试用期内不享受正式职工所发放的各类补贴。
3．工资构成员工的工资由“基础工资”和“考核工资”两大模块组成。现根据各岗位的实际情况，来确定二者的比例。
高层管理：基础工资与考核工资工资的比例为6：4；
中基层管理：基础工资与考核工资工资的比例为8：2；
普通员工：基础工资与考核工资的比例为9：1；
月工资=基础工资+考核工资
基础工资=基本工资+岗位工资+福利津贴（工龄工资+通讯+伙食+其它津
贴）+加班工资
考核工资=月度考核工资+管理工资
基础工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。基本工资为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。
岗位工资根据岗位工作性质、学历要求、所需专业知识、知识、技能、工作难度及行为，对公司的影响程度和贡献而支付的工资。
福利津贴含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。试用期及离职员工不享受福利津贴。
工龄工资是对员工长期为企业服务付出给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入公司之日起计算，工龄每满一年可得工龄工资10元/月；工龄工资实行累计计算，按月发放
考核工资为员工绩效工资，根据员工月度考核情况发放的效益工资。
年终奖（年终红利）、奖金（效益工资），不计算在月工资内。年终奖（年终红利）是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的二月份（春节前）根据公司上的营业情况给与额外发放的工资。年终奖只限于对公司的正式员工发放。根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考
核结果确立；绩效考评由人事部统一进行，与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系；奖金通过隐秘形式发放。
4．加班费计算公式
各项目点因项目的不同，加班计算方式会有所不同，一切以本项目点加班情况为准【详见《工资单备注》】。其他加班如下：
工作日：加班工资=基本工资/174*加班小时*150%
休息日：加班工资=基本工资/174*加班小时*200%
节假日：加班工资=基本工资/174*加班小时*300%
员工加班满1小时以后,方可算加班。
项目点如有缺勤人员，领班只能安排在班人员内部分配；顶班员工补贴每人10元/天；
5．员工因迟到、早退和旷工缺勤时，迟到、早退和旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工守则》、《关于加班调休制度的补充说明》。
6.员工工资、新进、离职等缺勤工资根据实际出勤天数按以下公式计算：(基本工资标准/)*实际出勤天数=实发工资
7．病假、事假、工伤、婚丧、生育期间工资待遇，按照国家有关规定及《员工守则》处理。
如有调休的经部门领导批准后可以使用调休日充抵病假天数。
8．支付方式
员工工资以现场发放及银行转账的方式在公司规定的发薪日支付给员工本
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