下面是范文网小编收集的质量改进管理办法3篇(如何进行改进和加强质量管理)，欢迎参阅。
质量改进管理办法1
关于下发《首秦公司质量改进案例
培训教材管理办法》的通知
各单位：
为提高一贯制质量管理流程的稳定性，激励质量管控人员总结、传承质量改进经验，促进质量管理流程的固化，实现质量指标持续改善，特制定《首秦公司质量改进案例培训教材管理办法》，现下发给你们，望认真遵照执行。
二○○九年十月三十日
秦皇岛首秦金属材料有限公司 质量改进案例培训教材管理办法
第一章
总
则
第一条
为鼓励质量管控人员总结、传承质量改进经验，提升秦皇岛首秦金属材料有限公司（以下简称公司）质量管理水平，制定本办法。
第二条 公司质量管控岗位人员每季度至少撰写一篇质量改进案例培训教材，同时也鼓励其它专业人员积极参与。
第三条
本办法所称质量改进案例培训教材，是指技术人员以提高产品质量或降低带出品为目标，针对生产现场反复出现、直接影响公司产品交货质量的各类缺陷，进行实例描述、缺陷分析、缺陷处理，提出生产计划、工艺制定、设备管理、现场操作、现场管理等改进措施，经固化实施后生产实践证明取得持续性质量改善效果等质量改进过程进行总结，编写成可供专业技术人员和岗位操作人员培训的技术资料。
第四条 案例培训教材可与他人合作完成，最多可计至第二完成人。
第二章
案例培训教材评审
第五条
公司成立质量改进案例培训教材评审专家组。专家组组长由公司主管科研工作的副总经理担任，副组长由信息
质量部部长担任，专家组成员由具有高级职称的技术专家担任。
第六条 公司成立质量改进案例培训教材评审工作组。评审工作组设在人力资源部，由人力资源部部长担任工作组组长。工作组负责案例收集、评审组织、培训教材编辑和培训组织及培训教材管理工作。
第七条
案例培训教材评审每季度组织一次，原则上在每季度第一个一月进行。
第八条
案例培训教材评审本着公平、公正、公开的原则，采取专家背对背不记名打分方式进行。
第九条
案例培训教材根据质量持续改进、质量控制流程能力的稳定及案例总结规范程度，评审结果划分为A、B、C、D四个等级。其中A级为优秀，B级为良好，C级为中等，D级为较差。
第十条
案例评审的标准如下：
（一）质量改进措施有明显效果，实现产品质量持续改进；质量控制流程能力稳定，明显降低质量缺陷频次和数量；在技术或管理上有重要创新，创造重大经济效益或社会效益，对公司产品结构优化升级或质量管理水平提升有较大作用；案例培训教材结构完整、论述流畅、结论明晰，可以评为A级；
（二）质量改进措施有效，实现产品质量改进，波动较小；质量控制流程能力较稳定，能降低质量缺陷频次和数量；在技术或管理上有创新，创造较大经济效益或社会效益，对公司产品结构优化升级或质量管理水平提升有一定作用；案例培训教
材结构较完整、论述较清楚、结论正确，可以评为B级；
（三）质量改进措施有一定效果，具有产品质量改进作用但波动偏大；质量控制流程能力较稳定，能降低质量缺陷频次和数量；创造一定的经济效益或社会效益；案例培训教材论述完整、结论具有一定借鉴意义，可以评为C级；
（四）质量改进措施无效，未实现产品质量持续改进；质量控制流程能力不强，不能降低质量缺陷频次；案例培训教材论述不清晰、不完整、无明确结论；或未按期上交案例培训材料；或经专家评审组认定存在抄袭情况，评为D级。
第十一条
案例培训教材评审工作组按照工作程序组织完成专家评审，对案例总结人员落实奖惩。
第三章
案例培训教材奖励与惩罚
第十二条
案例培训教材评审为A级，奖励500元；评审为B级，奖励300元；评审为C级，奖励200元；评审为D级，质量管控岗位人员当年质量信用评价不能为A级。
第十三条
公司每年进行一次优秀质量改进案例培训教材和最佳质量管理流程评选工作，并对获奖者给予一次性奖励。
第十四条
各季度案例培训教材补贴和优秀教材、最佳流程奖励资金从公司教育经费中列支。
第四章
内训师选拔及案例培训
第十五条
人力资源部聘请员工培训管理专家、质量管
理专家、技术专家选拔质量改进案例培训内训师，组建质量改进案例内训师团队。
第十六条
质量管控岗位人员必须参加质量改进案例内训师初选，其他岗位人员上交质量改进案例培训教材后自愿报名参加初选。
第十七条 参加初选人员将案例培训教材制作成课件，进行半小时员工内训试讲。专家组进行打分排序，确定内训师团队人选。
第十八条
人力资源部组织专业技术、岗位操作人员参加内训师团队成员质量改进案例培训，每年综合内训师表现及学员对内训师讲课评价，评选出优秀质量改进内训师，给予一次性奖励和质量工程师信用评价加分奖励。
第十九条
人力资源部将按照现行标准发放培训学时补贴及案例培训课件制作补贴。
第五章
附
则
第二十条
本办法由人力资源部负责解释。第二十一条
本办法自下发之日起执行。
附件：
1、首秦公司质量改进案例培训教材编写规范
2、首秦公司质量改进案例培训教材封页、一览表
质量改进管理办法2
企业质量改进有效的管理办法
企业在生产管理过程中出现的问题，甚至惨痛的教训我们并不陌生。例如：销售与生产协调不好、生产的无计划性导致仓库成品堆积如山而造成大量浪费，采购部门的计划不严谨各品种、规格的原辅包材的不配套而导致销售延误，引起客户的不满。经常出现低级的质量事故，缺乏质量成本的概念，导致质量成本居高不下，部门之间缺乏有效的沟通和控制机制，横向不协调，在工作中相互扯皮推诿，效率低下，技术工艺准备和防错措施不足，就可能埋下问题，批量出现重大隐患。如何才能使生产管理规范化？怎样才能有序工作？怎样才能对症下药？??所有这些问题显然都是生产主管迫切需要解决的。
虽然生产管理千头万序，但基本要素只有三个：人、物、场所。现场情况千变万化，归纳起来只有“两流”：物流和信息流。作为现场管理者——生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流做细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案。
这时最关键的是把人的要素抓住。首先各级管理人员要转变思想观念，有了问题从先找主观原因转变成先找自己原因、先找本部门原因上来，积极主动地去寻找问题的根源，并提出相关的解决办法。有的管理人员问题找出一大堆，措施一条也没有，责任不承担，问题往上推，这样的管理人员怎么能提高？显然是不合格的管理者。
其次，中层管理者一定要把自己部门的员工管理好，打造优秀的小团队，各部门的小团队优秀了，我们整个企业就是一个优秀的大团队。优秀团队在激烈的市场竞争中是战无不胜的，要打造团队精神关键是坦诚沟通，清楚的角色定位、责任制的落实与奖罚，上下级间、员工间要相互信任，相互欣赏，而不是相互瞧不起，相互拆台。管理者要引导下属发现和认同别人的优点，要做到上下一心，团结协作，所谓“众心齐，泰山移”就是这个道理。每位管理者、每位员工要清楚自己的职责，明确在团队中所扮演的角色，并且要严格落实责任制度，要求员工对团队有责任感，同时还要以激励的手段强化责任的重要性，要多用正激励，树立榜样，负激励要少用，处理典型切不可面积过大！
最后生产主管在现场管理中还要必须做到“五个一”：
第一，三自一控，所谓三自一控就是要做到每件工作都自检、自分、自纠，控制一次自检的正确率，自我检查自己的产品，区分合格品与不合格品，分开存放，要自我纠正错误，还要控制一次自检的正确率。
第二，三检制，即首检、互检、巡检。首检就是对每天的第一件产品、每批的第一件产品进行检查，并根据检查的结果来纠正工艺是否正确，操作规程员工是否遵守，设备的精度和调整是否符合要求。自检制度在大批量生产中非常重要，稍有不慎就会批量报废。互检就是互相监督，即生产主管对下属员工生产的产品检查；巡检就是巡回检查，即管理人员和检查人员走动式检查。
第三，三工序活动，指的是复查上工序，保证本工序，服务下工序。每一个工序都要将下道工序当作用户，经常访问下道工序。
第四，三按，即按工艺、按程序、按标准生产，我还要再强调一个方面，就是我们不仅要按工艺、按程序、按标准组织生产，还要按工艺、按程序、按标准组织进行质量检验。目前，许多企业在质量检验方面存在着不能不折不扣地执行国家标准的情况，比如：某产品的质量检验项目有20个，企业质量检验部门人员怕麻烦、图省事，为了减少工作量，每批次产品只检验其中容易做的10几个项目，而对那些操作比较复杂的检验项目则就干脆省略了，采取了各取所需、偷工减料的做法，由此产生的产品质量合格率指标100%其实质是一种自欺欺人的现象；
第五，三不放过，即质量事故原因没有查清楚不放过；责任者没有受到教育不放过；整改措施没有落实不放过。遗憾的是许多企业虽然也明白这个道理，而在实际操作中并没有认真按照这个要求去做。
在质量改进方面，我们还应做到以下八个方面，这也是企业遇到问题、解决问题的基本思想。
一、现状调查 一个企业一个部门有很多问题，但并不是所有的问题都是关键的，现在调查就是要抓住关键的问题，即抓住主要矛盾。
二、原因分析通过现状调查，指到主要矛盾，然后进行详细分析，一直分析到能采取对策为止。要举一反
三、打破沙锅问到底，遵守五个以上的为什么。在中医上，有个非常辩证的医疗办法，叫做“头痛医脚”或“脚痛医头”。有时问题在头上，根源却在脚上，有时问题在脚上，病根却在头上。
三、确定主要原因问题存在的原因可能很多，我们应该通过分析逐渐缩小问题出现的范围，即找到主要原因，应该步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战，此时可应用二八定律，确定主要原因的目的是为了让有限的人、财、物得到最好的利用，可以避免重复劳动。
四、制定对策 在找到问题的主要原因之后，就可以应用5W1H方法来制定相应的对策。
五、实施对策 制定对策后，还必须提高执行力。将对策落实到实处，落实到每个人头上。
六、效果检查在实施了对策之后，首先要和目标值对照，要多角度、多层次、多方面进行对照，比如技术进步、质量提高、经济效益、用户反映等等，效果检查能鼓舞士气，增强斗志，也能验证对策是否正确。
七、制定巩固措施 如果用来解决问题的对策是否正确，那就应该将成功的经验和工艺制度化、标准化。
八、遗留问题和下一步打算若采取了相应的对策之后，产品质量仍存在问题，就应该做进一步的打算，以求问题的彻底解决，或者是在生产中，这个问题解决了，另一个问题仍然存在，那么下一个目标和打算是什么，再进行下一个循环。
根据最新的质量零缺陷理论，如果企业产品质量能达到零缺陷，销售额能增长8%-16%，销售利润能提高4%—9%。如果我们善于不断总结经验，那么遇到任何问题我们都会拿出有效的解决办法，而不是一筹莫展。当然，成功不是一蹴而就的，我们会不断面临新的瓶颈，需要不断地改变陈旧的观念，不断地去改善管理办法，不断地去创新，使企业持续赢利，立于不败之地！
质量改进管理办法3
宣城人民医院项目部
质量改进项目管理办法安徽三建工
程有限公司
质量改进项目管理办法
第一章 总则
第一条
为保证生产具有合理成本和较高质量的产品，对质量统计中出现频次较高的质量问题、影响公司发展战略的质量问题、公司高层领导或公司质量管理部门认为有必要解决的质量问题将采用项目制进行管理，以达到突破性改善的目的。
第二条
为规范质量改进项目管理工
第三条
公司按是否跨部作，积极推进精确质量管理和质量创新，特制订本办法。本办法适用于烟台冰轮股份公司内的所有质量改进项目。
门及影响程度将质量改进项目划分为公司级和部门级两级项目，按申报
第四条
质量改进项目实行项目组组长负责制。第二章 质量改进项目管理 第五条 项目时间分为和日常两种项目。
管理是在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标的管理办法。第六条
质量改进项目管理基本流程包括：项目申报、项
第七条 公司质量管理部门负责公司内所有质量目审批、项目启动、计划编制、项目实施、项目监控、项目完成和奖励兑现等（见附件1）。
改进项目的综合管理工作。其在项目管理工作中的主要职责为： 2
a）评估每项质量改进建议，决定是否立项； b）提出立项项目的目标值、进度等要求，确定项目组组长； c）评审可行性研究报告，审批和落实所需资源； d）检查考核项目实施进度；协调、解决实施过程中出现的较大问题； e）负责质量改进项目的验证组织工作及奖励建议的提出； f）组织并推广质量改进项目的应用与交流； g）负责质量信息的收集、整理和分析工作； h）负责按公司发展战略要求，组织审核上报项目； i）负责按期汇总项目实施、考核情况，报总质量师兑现奖罚。第八条
项目组组长作为项目第一负责人，主要履行以下职责： a）确定项目组成员、所需资源、经费(费用预算计划)等，并保证项目实施的各项条件； b）编制并向管理者代表提交项目计划书； c）领导项目组严格按项目责任书要求执行，完成项目目标； d）负责及时与项目组成员进行沟通，并进行业务指导。使项目组始终围绕项目目标开展工作。e）协调解决项目组出现的问题； f）定期、准确、如实报告项目实施情况； g）接受并配合项目验证组织部门所进行的评估和检查； h）及时报告项目执行中出现的重大事项； i）对项目组成员工作实施定期考核并报公司质量管理部门。
第三章 项目申报 第九条
质量改进项目选择的原则 a)对企业紧迫性强，影响企业发展战略的项目；
b)投资少, 回收期短, 回收额大的项目； c)项目实施后，对产品质量影响较大； d)最有希望成功的项目。第十条 项目选择依据 a)用户需求； b)质量统计分析结果； c)战略产品的推进需求； d)公司质量管理部门认为必要。
第十一条
申报时间 日常质量改进项目：随时申报，没有时间限制。申报部门按要求填写质量《改进项目申报表》（附件2）后报公司质量管理部门。公司质量管理部门在接到申请后10个工作日内给出立项与否的意见。此类项目只对项目组实施考核，其实施情况不纳入部门月份考核。质量改进项目：各单位于每年11月10日前，确定2～3项质量改进项目(低于2项需经总质量师批准)，填写质量《改进项目申请表》后报公司质量管理部门。列入公司质量改进项目汇总表中的项目，除对项目组实施考核外，其实施情况还将在部门月份经济责任制中进行考核。第十二条
审批流程
公司级质量改进项目：总质量师组织相关部门、人员组成评议小组，就公司质量管理部门汇总的质量问题进行讨论, 根据质量改进项目的选择原则, 按先后次序选定公司质量改进项目, 报总经理批准。部门级质量改进项目：各相关单位组织有关人员，对部门汇总的质量问题进行讨论，根据质量改进项目的选择原则，按先后顺序选定部门级质量改进项目，报质量管理部门汇总，总质量师审核，总经理批准。第十三条 申报内容包括： a）项目名称 b）现状描述 c）影响描述 d）改进目标 e）项目范围等 第四章
项目评审 第十四条 公司质量管理部门负责对申报的质量改进项目进行评审，给出立项与否的建议并按第十六条有关规定划分项目等级，预测项目等级系数（D）后报总质量师审核，总经理批准。第十五条
项目评审过程中，评审组织部门与项目申报部门要及时沟通信息。项目申请部门应根据评审组织部门的要求，在规定的时间内整理完善相关内容或提供相关证据。第十六条
质量改进项目等级系数D（公式一）。
公式一： 4 5
其中：S为损失系数（公式二）G为工作强度系数 X为效益系数（公式三）T为摊销系数 第十七条 损失系数S A公式二：
其中：A为年均减少的质量损失（公式四）F公式四：
12T其中：A为改进前三年因某质量问题造成的平均损失； 1A为改进后6月同质量问题造成的平均月质量损失； 2F为质量改进费用； T为摊销系数。第十八条 工作强度系数G 时间要求紧迫, 项目复杂、解决难度大, 工作量大, 需占用大量业余时间的为8;时间要求紧迫, 工作量大, 需占用较多业余时间但难度相对较小的为6;时间要求较紧, 项目较复杂有一定难度, 工作量较多, 要占用一定业余时间的为4;时间要求较紧, 工作量较多, 需占用一定业余时间但难度不大的为2;时间要求不紧, 项目复杂, 工作量不大的为1;
时间要求不紧, 项目难度小, 工作量不大的为。第十九条 效益系数X Z公式三： 其中：Z为年增加经济效益。年增加经济效益包括减少工时节约价值Z（公式五）, 原材料、燃料、动力、工具等节约价值Z（公式12六），增加产量或销售创利Z（公式七）等。3F公式五： 1ggg3T其中：Y为原工时定额 gG为改进后工时定额 gP为平均工时费用 gG为改进前三年平均年产量 3F为质量改进费用 T为摊销系数 F公式六： 2yxj3T其中：X为原规定单位消耗 yX为改进后实际单位消耗 xW为该物资单价 jG为改进前三年平均年产量 3F为质量改进费用 T为摊销系数
F公式七：
3jjxT其中：X为销售单价（不含税价格）j 7
C为单位成本 jN为年增加产量或销量 xF为质量改进费用 T为摊销系数
第二十条
摊销系数T（先进水平系数）。国际先进水平为10, 处于国内先进水平为8, 处于行业及省内先进水平为4, 处于市先进水平为1, 处于企业先进水平为。当先进水平系数小于1时, 摊销系数按1计算。第五章 项目实施 第二十一条
项目申请批准后10个工作日内签订项目责任书。公司级项目由总质量师（甲方）与项目组长（乙方）签订，列入公司质量改进项目汇总表中的项目由总质量师（甲方）与项目所在单位单位部门长（乙方）签订，其它质量改进项目由公司质量管理部门（甲方）与项目组组长（乙方）签订。项目责任书一式三份，签署双方和公司质量管理部门各存一份。第二十二条 项目组组长严格按项目责任书的要求制订项目计划书、分析项目风险，分解项目目标与进度，并于项目责任书签订后10个工作日内，将项目计划书报公司质量管理部门审批。项目计划书包括： a）问题综述 b）改善目标 c）项目规划和日程安排 8
d）收益预测 e）项目范围 f）小组成员及分工等 第二十三条 项目组组长负责在项目计划书得到公司质量管理部门审批后按计划组织实施。因故延期履行的，应按程序逐级上报审批，但延期最长不得超过30天。属于项目实施阶段性进度延期的，应提前3天报质量管理部门批准。第二十四条 项目进度定期汇报。项目组每月按第三十一条规定向公司质量管理部门汇报项目实施情况。公司质量管理部门按公司规定对各项目组进行考核。列入公司质量改进项目汇总表中的项目考核结果按单位汇总（公式八）后报公司经济责任制考核部门，在经济责任制考核中给予兑现。第二十五条 公司质量管理部门负责协调各项目团队之间的工作和资源。各项目组组长应本着提高工作效率，与公司整体利益协调一致的原则，不得出现推诿、扯皮等事宜。第二十六条 项目组在项目完成后及时向公司质量管理部门提出验证申请，同时提交项目工作总结报告。工作总结报告内容包括工作任务完成情况、资源利用情况、创新点、预期产生效益、验证办法、项目执行中的不足及改进建议等。第六章 项目验证 第二十七条
验证分两次进行。公司质量管理部门在接到项目组工作总结报告及验证申请后5个工作日组织人员进行首次验证。当首 9
次验证合格6个月后，公司质量管理部门根据项目成果的跟踪情况组织人员进行第二次验证。第二次验证时，项目组应向公司财务部门提交项目等级系数中所涉及数据的统计报表，由公司财务部门给予核算。第二十八条
公司质量管理部门负责组织有关部门及人员组成项目验证组开展验证工作。验证小组成员应当是熟悉本业务流程且具有一定专业知识，并且具备优良的职业道德，能够客观、公正、实事求是地提出具体意见。与验证项目有利害关系的人员，应当回避。第二十九条 验证依据 a）项目责任书 b）项目计划书 c）项目工作总结报告等 第七章 月份考核 第三十条
公司质量管理部门每月对各项目组计划执行情况及工作质量进行一次考核。考核采用扣分制，满分1分。第三十一条 各项目组于每月25～30日填写《（）月份质量改进项目实施情况表》（见附件3），报部门长批准，公司分管领导审核后，由公司质量管理部门汇总考核。第三十二条 公司质量管理部门每月5日前将每个质量改进项目组的考核结果汇总后报总质量师审准。10
第三十三条
列入公司质量改进项目汇总表的项目由公司质量管理部门每月按公式八计算出各单位月份考核分数（K），报公f司经济责任制考核部门，由公司经济责任制考核部门按公司有关规定在每月经济责任制考核中给予兑现。如部门质量改进项目低于2项且未按规定经总质量师批准的单位，该单位全年中每月考核分数均为0。n100
公式八： K(K)
Fini1其中：n为部门中列入公司质量改进项目汇总表中的项目数 K为该月项目考核结果 K为部门第i个列入公司质量改进项目汇总表项目的i月份考核结果 第三十四条 扣分原则： a）项目评审或实施过程中，信息沟通不及时，扣罚项目组分。b）若项目组项目计划书中当月有w项主要工作，主要工作中如有： y项工作未得到执行且未按规定经相关部门批准的，每项扣该项y目组分。wz项工作计划虽然得到执行，但未达到预期目标，每项扣该项目z组分。w第八章 项目考核 第三十五条
项目奖金（J，单位为元）计算方法见公式九。11
m公式九：
10m
其中：D为质量改进等级系数 K为月份考核结果 K为第j月考核结果 jm为项目实施时间（月份）第三十六条
项目奖金实行二次发放。项目验证组首次验证合格后,出具验证报告(包括对改进前后效果、预期目标、适用性、经济性、安全性、计划执行情况等方面)，提出奖金兑现建议，由总质量师审核，总经理批准后按总经理批准意见兑现项目奖的40%。若未达到目标要求，项目奖暂时不予兑现。公司质量管理部门决定该项目是否继续进行。
项目验证小组第二次验证合格后，出具验证报告（包括稳定性、可靠性等）报公司质量管理部门，由公司质量管理部门牵头对项目等级系数（D）按财务核算结果进行修正（修正损失系数S和效益系数X），重新计算项目奖金，报总质量师审核，总经理批准后兑现剩余奖金。若项目成果不稳定或未达到项目责任书要求, 公司将追缴已发奖金。第三十七条
改进项目不能如期完成的, 在到期后的十天内将项目进行情况、不能完成的原因等报总质量师申请延期, 由总质量师批准延期期限,在延期期限内, 每延期1天，扣罚项目奖的1‰。12
第三十八条
经验证未达到预期目标但与改进前有较大改进的, 由总质量师提出，总经理批准后可按项目奖的20%～50%给予奖励。第三十九条
若未经总质量师批准或十天内未申请延期或延期后仍未完成的，每延期1天，扣罚项目奖的2%，超过30天，奖金全部扣除。第四十条 因其他部门原因造成质量改进不能如期完成的, 由延误的责任部门承担罚款的80%, 项目责任部门或责任人承担20%。第四十一条
项目组在项目实施过程中弄虚作假、管理不力，造成严重后果的，将取消项目奖励并承担项目滞后所造成的相应损失。第九章 计划调整 第四十二条
属于下列情况之一的项目，应当予以调整或撤销： a）公司发展战略发生变化的； b）项目负责人及业务骨干发生重大变化，致使项目无法继续实施的； c）项目组长组织管理不力的； d）公司质量管理部门认为应对项目进行调整或撤消时。第四十三条 出现上条规定的情形，项目需要进行调整的，项目组组长或项目所在部门应当向总质量师提出调整申请，由总质量师批准。第四十四条 项目组如发生变动事宜，如：项目组成员、所需经费、所需资源、目标、工作计划等应及时报相关领导核准后(属部门 13
级项目由部门长确认，公司级项目由项目组长确认后，报总质量师审批)，项目变更申请及领导核准意见由公司质量管理部门存档。第十章 成果管理 第四十五条
项目改进成果归公司，执行公司保密工作管理制度。第四十六条
取得成果的项目如作为申请或上报其它有关表彰奖励须经总质量师批准。第十一章 附则 第四十七条
本办法由公司质量管理部门负责解释。二OO四年三月二日 14
附件 质量改进项目管理基本流程各单位项目组质量改进项目管理部门经济责任制考核部门项目审批项目申请现状符合性审核描述问题项目可行性分析分析现状目标合理性审核设定目标评估项目资源推荐组长组长资格审核项目启动填写申请表高层领导批准项目分级确定项目组组长确定工作范围确定进度、目标确定项目资源成立项目组签定项目责任书制订实施计划项目计划审批分解项目目标、进度可行性审核分析项目风险合理性审核编制项目计划项目实施项目监督、管理月份考核执行项目计划考核项目进度文档、记录管理合理性审核汇报项目工作审核更改要求经济责任制考核兑现提出更改建议沟通各项目组信息提出验证申请阶段性考核兑现项目验证项目完成计划完成完成项目文档进度符合发布最终项目报告资源使用通过项目验证考核兑现项目验证合格兑现成果推广资源共享项目成果发布 15
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